《2010年采購工作研討會領導講話--中國移動》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《2010年采購工作研討會領導講話--中國移動（32頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

— 魯向東副總裁在中國移動 2010 年采購 工作 研討 會 上的講話 2010 年 9 月 同志們： 大家上午好！ 采購工作經過這幾年的努力，走過了 一段 很輝煌的過去。 我們現(xiàn)在已經成立了采購專業(yè)部門，逐步形成專業(yè)工作體系，大家都在思考下一步采購工作 的方向和定位。 因此 ， 想通過 本 次會議和大家一起總結過去、展望未來，進一步理清思路，為整個中國移動的采購工作保持在行業(yè)領先，甚至以后在國際領先奠定一個基礎。 總的來說本次會議的主要任務是：貫徹落實年中總經理研討會和年初計劃采購工作會議精神，總結 過去幾年采購工作的進展和成績，分析探討當前采購工作面臨的形勢和挑戰(zhàn)，研究工作中的熱點問題和下一階段發(fā)展思路，推進全年采購工作任務完成，籌劃未來采購工作的布局。 一、 集中 采購工作 的回顧與 總結 （一） 集中采購 工作 的 歷程回顧 從 2004年到今天，集中采購已經走過了六年多的歷程。 組織機構方面， 從最初的總部一個辦公室 加四 個省 公司 采購部門，到今天總部和 28個省公司 都 設立 了 采購部門。 2004年 總部在計劃，當時全集團只有廣東、江蘇、浙江 、四川等少數(shù)省公司設立了采購部門； 2006年，集中采購辦公室升格 為采購管理中心，內設三個處室； 到 2007年全集團 約 有 20個省公司成立了專門的采購部門； 2008年 總部 設立 2010年初總部成立采購部；全集團除上海、山東、西藏外， 28個省公司 成立 了采購部門 ，超過 10個省設立了物流相關的機構 。 集中采購范圍 方面 ， 從最初的光纜、蓄電池拓展到涵蓋 2大類 86小類產品。 2004年，總部從光纜蓄電池等標準化產品著手嘗試集中采購， 2005年 實施 大幅拓展采購范圍， 在項目采購的基礎上系統(tǒng)地提出了面向產品的采購； 2006年，在 品 采購 ， 開始編制年度集中采購目錄 ； 到 2010年集中采購范圍達到了 12大類 86小類 產品和服務 ， 并 開始嘗試采購對外服務 。 集中采購管理體制方面， 建立了相對完整、完善的 兩級集中采購管理 制度和 流程。 2004年 總部出臺了第一個集中采購管理辦法； 2005年首次 建立 采購資格預審 制度 、 引入供應商 后評估； 2006年建立 產品分配、 廠驗、檢測、 供應商管理等一系列管理制度，首次引入反向后評估； 2008年建立全集團集中采購專家?guī)欤?一級 集中采購 考核 ，開始組織集中采購 專項檢查； 2009年引入供應商分級管理機制； 2010年落實供應商分級管理機制并應用。 信息化和物流建設方面， 初步實現(xiàn)了采購 信息化， 并 著手建設物流體系。 2005年啟動電子采購平臺建設； 2007年，依托電子采購平臺引入反向拍賣采購新技術，編制全集團統(tǒng)一采購編碼，啟動與 22008年規(guī)劃全集團兩級集中倉儲物流體系；，開展干線運輸試點；2010年大區(qū)物流中心開工建設，物流信息系統(tǒng) 著手啟動 。 中國移動這些年來的集中采購工作，取得了 有目共睹的巨大 成績。 一方面，為企業(yè)做 出 了很大的貢獻。 我們通過集中采購節(jié)約了數(shù)以千億計的資金， 提升了所采購產品的品質， 有效支撐了企業(yè)的快速發(fā)展和低成本高效運營。我們建立了 相對成熟的 “ 一套流程、 兩級管理、三級執(zhí)行” 的 兩級集中采購體 系 和 相應的 流程制度 、 信息化手段 ，建立 了 全集團 1100多 人的 專職 采購隊伍。 集團公司這幾年的優(yōu)秀業(yè)績包含著采購部門的辛勤工作和重大貢獻。 另一方面，得到了社會各界充分肯定和認可。 國資委、工信部等政府主管部門 多次專題通報，介紹中國移動集中采購工作取得的成績和經驗 ，其 他 央企多次來交流學習 。在供應鏈上下游， 我們得到了廣大供應商的高度重視和積極參與，能夠成為中國移動集中采購的供應商，不僅僅是能帶來 數(shù)額 可 觀的 訂單，同時也意味著一種商譽，能夠提升供應商在行業(yè)內的影響力和 吸引 潛在客戶。在國內同行中，中國移動的集中采購已經不知不覺成為了 參照樣板和榜樣 ，有的企業(yè)招標直接在我們的標書和技術規(guī)范基礎上修改一下就發(fā)標了 ； 有的企業(yè)甚至 不招標了 ， 直接找供應商說 等中國移動定標了你給中國移動什么價格就給我什么價格。 這些 成績 說明 當前 中國移動的集中采購工作已經處于國內同行業(yè)的領先水平。 成績的取得得益于全集團各級領導的重視和關心，得益于采 購戰(zhàn)線所有干部員工的艱苦奮斗和辛勤工作，在此我代表集團公司 領導班子 為大家?guī)啄陙韺θ瘓F采購工作所傾注的心血和汗水！ （二）關于 當前 采購發(fā)展階段的思考和分析 關于成績 我們 已經在各種場合總結 了很多， 今天我想 重點 談的是怎樣從企業(yè)采購管理的專業(yè) 角度，來總結我們的采購工作，客觀地分析我們采購工作 當前 所處的水平 以及 未來 的 發(fā)展 方向 。 企業(yè)采購管理的發(fā)展 大體 可以分為三個階段 ，中國移動也不例外 。 1． 分散采購和 交易管理 最初的階段是分散采購和交易管理。 對外 ， 企業(yè)與供應商 是簡單的買賣關系， 主要 關注 價格 和質量 ； 對內 ， 采購 部門 被動 地響應 采購需求 、 執(zhí)行 技術標準 。 這個階段 采購 管理的核心是訂單管理 ，分割 獨立地 完成 每一單采購 ， 很樸素的追求 單項采購的 價廉物美。 中國移動在實施集中采購之前，尤其是各省的采購部門沒有成立之前，我們 的采購就處于這個階段 。 各單位各部門自己管理自己的所需物資的采購 供應， 對采購的管理主要 是從廉政和防范風險的角度來管理每一單采購，沒有把采購作為一種專業(yè)來看待，也沒有完整的采購制度和持續(xù) 的 采購策略， 更多的是一錘子買賣 ， 很難考慮戰(zhàn)略和長遠需求。 2． 規(guī)模 采購和 供應商 管理 采購管理的中級階段是規(guī)模采購和供應商管理 。 對內， 企業(yè)的采購部門開始 關注 采購需求管理， 超越被動的零散訂單采購，開始主動管理一定時期內的整體采購 需求 ，注重批量采購 的 規(guī)模效益。 對外，除了 供應商 的 價格、質量外 ， 采購部門 開始關注供應商 的交付效率、、服務能力、財務狀況等綜合能力 。 例如，沃達豐公司在幾年前就開始關注華為、中興等中國制造商的稅收完成情況、有沒有違法 記錄等，這些公司出現(xiàn)腐敗案件，沃達豐的采購部門都會進行跟蹤了解，雖然 這些工作好像跟他們當期的采購沒有關系， 但 說明當時他們已經進入到采購的中級管理階段。 這個階段 企業(yè) 注重 通過招標、集采等方式降低成本， 注重 在 規(guī)模采購中 構建有效的供應商競爭格局和相對長期的采購合作關系。采購管理的核心是與供應商 競爭合作的博弈 關系管理。 我們 剛才 一起回顧了這幾年來所做的一些工作 ， 我們不斷拓展集中采購的范圍和領域，開展資格預審、質量檢測、后評估 ，建立采購閉環(huán)管理體系 ，還有 開展 反向后評估 尋找 管理 短板 等等。 這些工作說明中國移動 的 采購工作經過六年的發(fā)展，當前總體上進入并處于中級管理階段 。 3． 戰(zhàn)略采購和供應鏈管理 企業(yè)采購發(fā)展的高級階 段是戰(zhàn)略采購和供應鏈管理 。 對內，采購和供應鏈管理 上升 為公司戰(zhàn)略的一部分， 供應鏈成為企業(yè)核心競爭力的重要組成 。對外， 企業(yè)與供應商 形成 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關系。企業(yè)根據(jù)公司和客戶需要，對關鍵性設備或服務需求進行戰(zhàn)備部署，有效地開發(fā)、認證、選擇供應商，結成戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 企業(yè) 與供應商共同研發(fā)產品，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn) ；與供應商共同 優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購成本、取得市場上的購買優(yōu)勢，使企業(yè)自身和供應商雙方獲得長期的收益。 這個階段的采購管理有些類似我們在業(yè)務領域開拓的“移動夢網(wǎng)計劃”，中國移動與 網(wǎng)計劃的、 進整個產 業(yè)鏈的 良性 發(fā)展。實際上 把視角抬高、放遠后 就 會發(fā)現(xiàn)，供應鏈是一個生態(tài)系統(tǒng)，只有整個生態(tài)系統(tǒng)都能夠優(yōu)化整合、共同發(fā)展了，我們才能獲得更快、更長久的發(fā)展 。 這是我們在過往工作中總結的經驗體會，也適用于今天的采購工作。 例如，現(xiàn)在我們的業(yè)務支撐系統(tǒng)的采購越來越困難了，就是因為我們 采購的 不僅僅是計算機、服務器和存儲 設備 ，而是 涉及 越來越多的軟件和服務，我們不能像一般物品買賣一樣來一單一單 地談 。 因此， 這 個階段采購 管理 的 視野不再局限于企業(yè)內部，而是放眼產業(yè)鏈上下游 的 外部 資源整合 和運用 ，采購管理 的核心是戰(zhàn)略合作供應商的 選擇和供 應鏈的協(xié)同 一致 ，這也是我們中國移動 采購管理 下一階段的工作重心。 這兩年來，我們 積極探索供應商認證 和 分級管理，著力推進 推動 兩級集中倉儲物流體系 的實質建設 ， 就是在向這個階段努力邁進 。 二、當前形勢分析 （一） 行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的形勢 1． 融合成為趨勢 行業(yè)融合漸成趨勢，傳統(tǒng)電信運營商面臨著多種不同類型競爭對手的挑戰(zhàn)。通信業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)之間業(yè)務不斷滲透融合，客戶彼此交叉競爭，設備、終端、系統(tǒng)、應用等各個環(huán)節(jié)上的公司，基于各自原有業(yè)務領域的優(yōu)勢紛紛向通信和信息服務市場拓展?；ヂ?lián)網(wǎng)公司和計算機廠商開始進入手機 制造領域，網(wǎng)絡公司開始提供通信服務，設備制造商基于自身產品優(yōu)勢開始提供內容和信息服務。 三網(wǎng)融合加快實施，廣電加緊整合有線網(wǎng)絡資源，同時謀劃部署，實現(xiàn)全程全網(wǎng)、互聯(lián)互通、寬帶雙向、可管可控 ，融合成為必然趨勢。 請大家認真思考一下，為什么蘋果公司的 們 什么新的啟示？ 2． 增長明顯放緩 近年來通信行業(yè)整體增長明顯放緩。 改革開放這些年來， 電信行業(yè)一直 處于 超前 和拉動 國民經濟發(fā)展 的地位 ，但最近已經連續(xù)三年增速低于 2009年電信業(yè) 的 達到 了 歷史新低。 在行業(yè)增長放緩和市場競爭的影響下 ， 我們企業(yè)開始 進入平穩(wěn)增長期，收入增長趨緩，利潤增長困難。 雖然 今年上半年全集團的業(yè)績表現(xiàn)不錯， 收入增長 超過七個百分點 ，利潤增長 超過 八 個 點。 但是 大家不要掉以輕心，這是在金融危機之后，經濟復蘇 好于 預期的情況下實現(xiàn)的。 從 增長的動力源 來看 ， 現(xiàn)在中國移動的增長絕大部分是來自新增客戶 和業(yè)務 。今年上半年的話務量增長只有 20%左右， 而 數(shù)據(jù)流量 雖然 增長很快 ， 達到 了 145%，但是數(shù)據(jù)流量增長帶來的收入增長卻非常少。企業(yè)已經進入 了平穩(wěn)增長期，大家要 認識 到這一點。 一個企業(yè)的發(fā)展，關鍵點在于增收節(jié)支。在市場潛力巨大、發(fā)展勢頭良好的時候以增收為重；在市場趨緩 、 潛在市場變小 、 沒有尋找到新的收入來源的時候，節(jié)支可能要成為我們階段性的重點。 目前 企業(yè)收入還是 處于 平穩(wěn)增長，未來也許還有衰退的可能，那 么 企業(yè) 該如何保持效益？很大 程度就要靠節(jié)支了。 這些情況告訴我們， 采購部門肩 上的擔子更重了。我們企業(yè)大量的投資和成本開支，都是經由采購部門發(fā)生 的，我們的工作直接關系到企業(yè)效益。 3． 競爭 顯著 加劇 ， 市場競爭不再是固網(wǎng)與固網(wǎng) 、 移動網(wǎng) 與 移動網(wǎng)的競爭，而是綜合信息 服務的競爭。 各運營商 都在 加快網(wǎng)絡建設和業(yè)務部署， 從個人客戶、家庭客戶、集團客戶 等多個角度 ，從話音、數(shù)據(jù)、信息、媒體娛樂 等多個業(yè)務 層面，展開了 激烈 的市場 競爭 ，在3 更 為明顯 。 中國移動在 管制 政策和全業(yè)務 資源 上的 劣勢 ， 直接 影響 到 公司全業(yè)務運營競爭能力。 同時，我們在接入網(wǎng)絡、互聯(lián)網(wǎng)出口、 對 我們的全業(yè)務競爭能力 產生較大影響 。 4． 技術面臨挑戰(zhàn) 首先，中國移動采用的 從系統(tǒng)設備看 ， 無論是峰值數(shù)據(jù)承載能力還是網(wǎng)絡質 量和穩(wěn)定性， 和 其它 3有差距 ；從終端看，種類 和品質也有較大差距 ；從網(wǎng)絡應用看， 球基本 上 就中國移動 一家。盡管 有這些不利因素 和困難 ， 但 我們 必須 肩負起引領熟的重任 ，發(fā)展好 國移動的歷史責任。 最近 集團公司剛剛完成了 很多 省公司出于在本省范圍內更好地發(fā)展 3G、發(fā)展 ，對 購的分配 分配提出了 不少 意見和建議，理由很充分，出發(fā)點也是好的。但是， 今天中國移 動 發(fā)展 們所需要的不僅僅是決心，還有我們的責任和義務， 首先是在為國家承擔責任和義務。從集團公司到各省公司，大家都有拉動產業(yè)鏈發(fā)展的責任和義務，僅僅只談市場規(guī)律是不行的，這也是我們發(fā)展 3展 3 ，我們在無線接入網(wǎng)絡上，選擇的是 通過多種技術組合分別支撐好話音、移動數(shù)據(jù)、無線寬帶等多種業(yè)務需求，這對我們多網(wǎng)協(xié)調發(fā)展、綜合運用能力提出了很高的要求。 在年中 全集團總經理研討會 上 ，其中一個非常重要的 研討主題就是如何將 們現(xiàn)在已經不是只要做好 某一張網(wǎng) 就行了，必須四張網(wǎng) 同時做好。當年中國聯(lián)通發(fā)展雙網(wǎng)都很困難，今天我們中國移動要同 時去建設和經營協(xié)調發(fā)展四張 網(wǎng)，難度很大、困難很多 ，也沒有現(xiàn)成經驗可供參考 ，要靠我們自己摸索和推進，才能找出一條中國移動的發(fā)展之路來。 再次 ， 我們在 核心網(wǎng)全面推行軟交換，引入全 輸波分設備的單波速率 提高到 40G，城域網(wǎng)從 計算對支撐系統(tǒng)、新業(yè)務平臺架構產生影響。 作為電信運營商，這些 新 技術 發(fā)展和 引入 ， 我們 都 必須認真 研究把握 好 。 采購工作實際上是我們網(wǎng)絡建設 工作最后和最關鍵的一道關口，前期在方案研究、方案制定過程中 可能 會有很多不同意見，尤其是當項目方案進入 實施 階段 的時候，聯(lián)系到各省的實際情況、現(xiàn)有網(wǎng)絡狀態(tài)，聯(lián)系到供應商的實際供貨情況 和 品質的時候，很多我們在前期沒有發(fā)現(xiàn)的問題 就 暴露出來了 。 這個時候 要 靠 采購部門來進行實質性的優(yōu)化和推進 ，必須要完成 而不是 再 去 研究 。因此，采購部門的工作不是 簡簡單單 的 履行 手續(xù)，需要 有許多的 分析、 判斷、 協(xié)調和 智慧。 5． 監(jiān)管 環(huán)境 趨緊 當前， 政府監(jiān)管環(huán)境 日益趨緊 、規(guī)范 和 深入 。 國資委、工信部 以及 財政、稅務、審計等部門 的檢查和監(jiān)督呈現(xiàn)常態(tài)化。同時，行業(yè)主、資源分配、市場運營 、資費結算 等方面， 也 加大了 對中國移動的非對稱管制力度。 最近幾年 新聞 媒體 的 監(jiān)督作用越來越突出。移動通信服務受眾面廣，社會 關注 度 很高 ， 去年出現(xiàn) 手機涉黃 的連續(xù)報道，今年 前不久 又出現(xiàn) 計費差錯 包括 “校園門” 等 事件 的新聞報道 。 越來越嚴格的 監(jiān)管和 監(jiān)督 ， 也 對我們的企業(yè)經營管理提出更高 要求 。 （ 二 ） 國內外 采購行業(yè) 發(fā)展趨勢 1． 信息 化 近幾年來，隨著信息 技術 和互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展， 采購的 信息化 進程明顯加快， 電子商 務蓬勃發(fā)展。電子商務的交易不受時間和空間的限制， 能夠更有效的規(guī)范 管理、提高 運作效率、降低交易成本、增強企業(yè)競爭力， 同時電子商務實現(xiàn)了合同和交易單據(jù)的全程電子化，有效 地 節(jié)約 了 資源。 金融危機后很多行業(yè)受到 一定 影響，電子商務卻以此為 契機，在全球范圍內 獲得更快發(fā)展 。 現(xiàn)在的 投 資銀 行的人都非常關注移動電子商務系統(tǒng)，為什么？因為他們從全球的發(fā)展，從中國阿里巴巴等的發(fā)展 趨勢 ，看到了中國電子商務市場的未來。 目前， 在全球包括國內 電子商務的 應用已經呈現(xiàn)出規(guī)?；l(fā)展的 態(tài) 勢，普及程度快速提高； 服務 水平不斷提升，支撐體系逐步完善； 電 子商務與社會經濟各領域開始 深度融合， 出現(xiàn)了大量的 行業(yè)應用。 例如，各級政府大力推進的電子政務建設，阿里巴巴、慧聰網(wǎng)等綜合性的電子商務平臺和中國化工網(wǎng)、我的鋼鐵網(wǎng)等行業(yè)性有大家日常接觸到的 亞馬遜、當當 網(wǎng) 和 航空電子客票等越來越呈現(xiàn)規(guī)模化 趨勢 。 ，并在很大程度改變了企業(yè)傳統(tǒng)的生產經營模式。 我們中國移動也建設了 現(xiàn)了從招標采購到訂單執(zhí)行的全過程信息化流程，與 300多家供應商實現(xiàn) 目前已 完成交易超過900億 元。 在這 些 方面我們與沃達豐的電子商務水平 基本相當， 他們也 與供應商 實現(xiàn)了訂單對接和互聯(lián)。 2． 全球 化 全球經濟一體化背景下，聯(lián)合國、各種國際組織、各國政府、跨國公司等機構 、 組織 和企業(yè) ， 開始 在全球范圍內進行資源配置和優(yōu)化組合 。特別是很多跨國公司， 已經 形成了采購、生產、銷售、 供應體系的全球化格局。 例如， 沃達豐 2007年在盧森堡成立了全球采購公司。 采購 全球 化 的原始驅動力 來源 于降低成本， 主要聚焦在中國、印度、越南以及拉美等綜合制造成本較低的國家 。現(xiàn)在， 很多國際組織和跨國公司都在中國設立 了 采購機構 ，專門 從事采購活動 。 我們中國移動在義烏設立了采購基地， 旁邊 就是聯(lián)合國難民署的采購基地。 現(xiàn)在中國是全球的制造大國，大量的商品在中國進行制造， 通用 電氣 每年在華 采購額 超過 10億美元 ； 沃爾瑪 已經 超過 了 180億美元 。 在我們熟悉 的 通信領域， 歐美電信運營商已經開始采購華為、中興的設備 ，兩年前 華為 的 銷售收入 中 就有 超過 60％ 來源于海外 。 “ 采購 全球化 ”和“中國制造” 和 我們有什么關系？ 一是 為我們引入 國際領先的采購管理理念和方法 ，二是為我們培養(yǎng)了 中國本土的優(yōu)質 供應商。 沃達豐 的中國采購中心 于 2007年在北京成立 ，幾年來 進行了 十 幾億歐元 的采購。在籌備 建立中國采購中心 期間，沃達豐和中國移動合，我們向沃達豐推薦了部分在集中采購中合作良好的供應商，幫助沃達豐開展了對這些供應商的認證、考察和評價 等工作 。這次合作使我們第一次系統(tǒng)地感知到沃達豐的采購理念和管理體系， 在很多方面 啟發(fā)和促進了我們 后來 集中采購管理 工作 的提高。 與此 同時， 哈爾濱光宇、廣州京信、珠海漢勝、浙江南都等 供應商 在中國移動的推薦下 成為了沃達豐認證合格供應商，成功地拓展了海外市場。供應商的發(fā)展和壯大， 反過來 能夠以更好產品和 更優(yōu)的 價格 ， 服務 于 中國移動。 在全球采購聚焦中國 的同時， 還有兩方面情況需要注意 。 一方面是當前有很多設備尤其是高端產品我們仍然依賴進口， 例如 汽車制造業(yè) 的生產流水線， 中國移動 各種信息系統(tǒng) 的小型機和 部分高端 路由器等 ； 至 有些 主設備的風扇電機至今仍從德國采購。另一方面是 產業(yè)在持續(xù) 向低成本區(qū)域 轉移，在國內東南沿海的制造業(yè)向中西部轉移； 在 國際上隨著中國經濟的發(fā)展，低勞動力成本、低資源成本的優(yōu)勢不那么明顯的時候，制造業(yè)將進一步向更低成本的國家轉移?，F(xiàn)在 有些 勞動密集型的行業(yè)已經 開始向越南、巴基斯坦和孟加拉轉移，未來還會有更多的制造業(yè) 轉移 。 這就向我們提 出了一個問題，我們今后要不要像沃達豐那樣，到未來的制造國和制造中心去設立我們的采購 中心 ？ 也許有一天，我們中國移動 將 面對更多 的海外尋源 和 采購需求 ，這 可能是 個趨勢 。 3． 精益化 精益 采購 也 叫精細采購，核心就是 n ，是從精益制造 發(fā)展而來的 。 田的 后都 有 精益 采購 策略的 支撐和保障。當銷售部門確認了一個客戶訂單的，制造部門著手進行生產準備 并 提出物料需求，采購部門編制詳細的采購清單和計劃，上游供應商很快地將物料在較短的時間內供應到位，以便制造部門及時 完成生產和訂單交付。當最終客戶的訂單發(fā)生改變時，制造訂單又驅動采購訂單及時 進行調整 。 大家可以到華為、中興這樣的公司去參觀 了解 ，實際上他們在周而復始地這樣運作。 和全面質量管理的“ 6σ”標準類似， 精益 采購要求達到 “ 6R”標準，在合適的時間、從合適的供應商、確保合適的品質、按照合適的價格、購買合適的數(shù)量、送達合適的地點。 精益 采購方式的出現(xiàn)，增加了供應鏈的敏捷性和柔性，體現(xiàn)了供應鏈管理的協(xié)調、同步和集成性的發(fā)展趨勢 ， 這也是我們中國移動采購工作要努力實現(xiàn)的目標之一 。 這 些 說起來容易，但是要做起來非常難。 從現(xiàn)狀看 ， 我 們的采購管理精細化程度 距離 “ 6R” 標準 還有很大差距，尤其在時間、數(shù)量和地點 等方面 。 例如， 我們現(xiàn)在有不少采購數(shù)量講不清楚，有些省的倉庫里有 大量未 使用的物資。 大家不要認為 “ 6R” 只是我們理想中追求的目標，實際上在有些產品上，從業(yè)務發(fā)展、 公司發(fā)展的需求來看，已經對我們 采購 提出了“ 6R”的要求 ，只是我們現(xiàn)在明顯感覺滿足不了。今年我們要在全網(wǎng)部署 機的消費生命周期一般只有 半年，在整個倉儲運輸過程中手機經不起任何風險，包括雨淋、碰撞、火災，一出問題可能就是幾千萬、幾個億的損失 。最重要的是，我們的成本是有限的，只能補貼一部分 么 剩下的 主要部分就要靠市場銷售 。 所以，實際上我們的業(yè)務發(fā)展 對 采購 工作已經提出了 “ 6R” 標準 的要求。 4． 采購 物流 的 一體化 ， 原有的社會分工進一步 演化 為全球 范圍內的產業(yè) 布局和 區(qū)域 分工， 企業(yè) 需要越來越多地 面對 不同地域的不同供應商和 不同 客戶 , 采購、 生產、 銷售 、物流 的環(huán)節(jié)越來越復雜 。 為了支撐企業(yè)經營 ，獲取競爭優(yōu)勢 ， 采購和物流 作為企業(yè)運營的重要環(huán)節(jié)， 在企業(yè)內部得到高度重視和迅速發(fā)展 。 采購、物流的管理 觸角 從各自 原來 的 專業(yè)領域不斷延伸到企業(yè)全程供應管理的領域， 管理職能 彼此融合 ；在網(wǎng)絡和信息技術的支持下， 管理方式不斷創(chuàng)新， 逐漸 形成了 采購物流一體化的 供應鏈管理 理念 和 技術 。 現(xiàn)在， 很多大的企業(yè)集團和跨國 公司 ，都設立了專門的供應鏈 管理 部門，供應鏈 決策 已經 提高到 公司戰(zhàn)略層面 ，成為企業(yè)核心競爭力的 重要 組成部分 。 企業(yè)和企業(yè)之間的競爭越來越體現(xiàn)為供應鏈與供應鏈之間的競爭。 華為公司從 2000年開始進行集成供應鏈管理改革和建設，對公司的組織結構進行了調整 ,成立了全球供應鏈管理部 ,負責管理 生產制造、客戶服務、采購和全球物流。 華為參與了 我們 很多 網(wǎng)絡設備 的 招投標 ， 我們看 到 的是整套的華為設備，實際上在他的前端存在大量的零配件，包括軟件和一些應用 的 供應，不全是華為自己研發(fā) 的 。華為采購的品種比我們要多得多，一直在采購 和 集成， 他的 供應鏈管理體系 的建立 要 比我們 早很多。 沃達豐 2007年開始 進行供應鏈管理 轉型 和改革， 將全集團 供應鏈管理 的 組織整合成一個團隊， 包括 ：一是產品 線供應鏈管理 ，負責涉及供應商和戰(zhàn)略性產品的 工作 ；二是運營 線供應鏈管理 ， 負責在各國運營子公司 的 當?shù)毓芾?；三?總部 統(tǒng)籌管理 ，負責涵蓋所有產品類別和地域的 供應鏈的 有效運作 管理 。 沃達豐 和中國移動建立 戰(zhàn)略合作關，提出的第一個合作項目就是采購合作， 希望通過中國移動的集中采購，驗證、補充和 完善他自己的供應商分級管理體制。實際上沃達豐在全球對設備供應商都有一套非常詳細和全面的管理機制和評估機制，當年華為進入到沃達豐的 應 商 名單 后 非常興奮，因為進不了這個名單 就 沒有資格參與他的招投標， 說明國際上一流的運營商早 就開始建立采購和物流管理體系了。 從 中國移動 自身看 ， 和我們的供應商如華為、中興 以及 國外的同行 如沃達豐 相比，還是 存在 差距 。 我們 要 看到自己更多的不足，向那些供應鏈管理比我們做的更好、更優(yōu)秀的公司學習，使我 們的管理更深入、更精細。 （ 三 ） 中國移動 采購工作 面臨的困難與挑戰(zhàn) 1． 企業(yè)進入平穩(wěn)增長期，對控制采購成本提出更高的要求 這兩年公司進入了平穩(wěn)增長期，一方面我們的移動通信資費價格在持續(xù)下降，另一方面我們發(fā)展新增客戶的獲取成本和 維護 存量客戶的保持成本都在持續(xù)增加。這對企業(yè)的盈利能力帶來很大的影響，因此控制成本、降低消耗對公司運營來說，變得越來越重要。 如何 做好節(jié)流、 為公司 持續(xù)降低成本，采購部門承擔了很大的職責 。 同時，我們兩級集中采購的體系化還不夠完整，各省采購部門的職責、二級集中采購的范圍也有較大差異，市場營銷 物資和服務成本類采購的歸口管理還 很不夠。 2． 新技術的發(fā)展和采購范圍的拓展，增加了采購的復雜性 通信和 司在網(wǎng)絡上采取多網(wǎng)并存的協(xié)調發(fā)展策略， 這個時期還要 引入 很多 新技術 、新 應用， 例如 前面講過的 核、無線的 輸?shù)?P 技術的應用對采購標準、采購策略提出了 新的挑戰(zhàn)。 上面談到的技術發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，總體上 還 屬于 我們一直以來熟悉的通信領域 ， 同時也還有我們技術部門和計劃部門的強有力支撐 。但 隨著采購范圍 拓展，更多市場營銷類和服務成本類的項目納入集中采購，這些超越我們 原本 熟悉的 專業(yè)采購，給我們帶來了更大的挑戰(zhàn)。例如 ，全網(wǎng)統(tǒng)一積分回饋項目，每一次招標都涉及幾百家制造商、代理商和 成 百上 千種產品，采購任務非常繁重和復雜。 此 外， 積分、手機、營銷品的采購，還要求解決庫存和配送，大大增加了采購的復雜性。 3． 日益激烈的 市場 競爭，對采購時效性提出更高的要求 日益激烈的市場競爭，要求我們必須對市場 變化 和客戶 需求做出快速 靈活 的 響應 。 集中 采購的管理有時與靈活快速滿足 市場 需要存在矛盾， 一級和二級 集中采購的周期、流程有時難以滿足省 公司采購需求的急迫性。 雖然現(xiàn)在我們的可行性研究和采購工作越來越規(guī)范，越來越嚴謹，但是我們有一些專業(yè)需求部門明顯開始抱怨，就是對于我們供應的及時性表示不滿，這確實反映出我們 工作 的不足。 前面在介紹 精益 采購的 6談到我們在采購的時間、數(shù)量和地點上還有差距 。打個比方， 市場競爭和工程建設 就好像是前方戰(zhàn)斗 的 火線，采購 的任務就是要按時保質地輸送彈藥，如果沒有做到那就是失職 ，將對直接影響戰(zhàn)斗的成敗 。 關于采購的時效性，這里面有需求管理、采購流程、工作效率等多方面的問題， 我們要從支撐企業(yè)運營、強化競爭優(yōu)勢的角度， 綜合分析 把握好效益和效率的平衡。 ． 部分產品的質量問題 、服務問題 開始凸顯 中國移動連續(xù)幾年的集中采購 后，單位采購成本持續(xù)下降。供應商出于對利潤的追求，想方 設法 降低成本 。有的供應商在部分產品的規(guī)格和制造標準上發(fā)生了變化，對產品質量和使用壽命帶來不利影響。例如， 有的光纜 接頭盒 出現(xiàn)了 漏水 的問題 ； 有的供應商低價中標后，遲遲不能履行中標承諾和合同義務 ； 維護部門反映蓄電池的質量不如過去了，等等。 對于這些已經 開始 出現(xiàn)的質量和服務問題，我們要給予 充分重視 ， 必須不斷改進質量管理，解決好 成本與質量的矛盾 。 5． 政府監(jiān)管和輿 論監(jiān)督趨緊 當前，政府監(jiān)管和輿論監(jiān)督日益趨緊 ， 除了日常的監(jiān)督管理， 每一次 國資委、 工信部、 審計署 等政府監(jiān)管部門對企業(yè)的檢查 ，采購管理 都 是 重中之重 。政府對招標流程明確了更為嚴格的要求， 工信 部不再辦理企業(yè)自行招標資質，實行“一事一報”的通信建設工程招標備案制度，有些省的通信管理局 不認可、 不 支持 企業(yè)自行招標。 從工信部和審計署對我們一些地方的檢查 的 反饋 情況來看，我們個別地方的招投標 流程 不嚴謹。 當前 總部和部分 省 公司采購操作中 確實 還存在 不 完全 符合 招投標法律法規(guī)規(guī)定的 行為 ，我們必須 相應做出調整和 改進以適應監(jiān)管的要求， 更重 要的是大家 要充分認識到 法律法規(guī)的嚴肅性 和權威性 。 6． 物流基礎管理短板 亟待 改善 “物流”，從國家產業(yè)格局層面，是在《國民經濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃綱要》中才第一次確立了其產業(yè)地位；在 2009年，物流作為十二個重要產業(yè)之一，納入了國務院的重要產業(yè)調整和振興規(guī)，進入了行業(yè)的快速發(fā)展期。 從行業(yè)發(fā)展水平看，現(xiàn)階段在各個地區(qū)之間社會物流資源很 不 均衡；在同一區(qū)域內，不同物流服務企業(yè)所能提供的服務內容和水平 差距也比較大 。 從我們企業(yè)自身看， 物流工作 在近兩年才剛剛起步 。 在此之前，總部沒有涉足這一塊專業(yè)工作的整體規(guī)劃 和統(tǒng)籌管理， 在 省 里 也 只有少數(shù)的幾個省 公司 有物流職能管理部門和 不盡完善的 管理流程。從全集團的角度看，物流職能管理缺位，很多省實物管理混亂、賬 實 不符、賬賬不符的 現(xiàn)象還比較普遍 。 通過這兩年的努力，物流工作取得了一些進展 。 大區(qū)中心開始建設， 很多省公司明確了物流 管理職責 ，開始 梳理 物流管理 流程 制度，著手建設物流信息系統(tǒng)。但相比采購管理水平而言，物流管理整體上仍然基礎薄弱，運作水平較低。 企業(yè)物流體系的建設， 是 我們從采購管理向供應鏈管理邁進的工作重點之一， 也是當前我們 管理的 一個 短板 。 三、 下一階段 的 工作 思路 （一） 采購物 流部門的職責 、 定位 和目標 今年年初總部正式成立了采購部， 主要 負責全集團一級集中采購管理 、供應商管理 和 流工作，同時 負責對各省采購物流工作的指導和管理。 采購物流部門的職責和在公司的定位是什么？ 采購物流部門 是公司的供應鏈管理部門。 從職責 范圍 上，負責管理從設備、原材料階段到最終形成通信服務能力、客戶服務能力階段的 全過程 物資流通 和；從流程環(huán)節(jié)上，包括需求計劃 管理 、采購和訂單管理、庫存和倉儲管理、運輸和配送管理等；從 管理 內容上，包括企業(yè)供應相關的信息流、實物流和資金流 管理 。 采購物流部門的工作目標是什么 ？ 企業(yè)的利潤來自兩個方面，一個是 增收 ，一個是 節(jié)支 。 企業(yè)獲取利潤 從 供應鏈的 專業(yè)角度看 ，一方面是通過發(fā)展供應鏈，響應和滿足客戶需求，提高收入；另一方面是通過提高供應鏈效率，降低 供應 成本來獲得利潤。 因此，供應鏈 管理的目標也主要體現(xiàn)在提高客戶響應能力和降低供應鏈總成本兩個方面， 這就是供應鏈 管理的核心。 對于 不同的行業(yè)和企業(yè) 而言 ，供應鏈管理 目標 會 有不同 側重，例 如時裝行業(yè)更注重快速響應市場，而 普通家電行業(yè) 更注重低成本響應客戶需求 。 作為 電信運營商， 我們的目標就是這兩個方面兼?zhèn)浜推胶?，也就是說提高客戶的響應能力和降低供應鏈總 成本。 （二） 采購物流工作需要 強化 的 幾個觀念意識 1． 強化效益 意識 ，持續(xù)降低總成本 采購是企業(yè)業(yè)務收入以外的第二利潤源泉，物流是第三利潤源泉，采購物流管理工作 首先 要樹立效益觀念，采購物流工作 的 業(yè)績如何，供應鏈管理的運作水平如何，首 要 績效指標就是成本效益指標。 經過連續(xù)幾年集中采購后，很多產品的采購價格大幅度下降 ， 004年 010年的 電池從 各省公司開始反映一些產品的質量和服務問題，很多供應商提出成本 壓力問題。這個時候，有些同志思想上開始猶豫，我們到底還要不要堅持降低成本 策略 ？ ，我們 應該 強調供應鏈管理的目標 之一就 是 要 降低產品全生命周期的總成本，既包括當期采購的 成本，也包括全生命周期的維護成本 、運營成本 甚至 處置成本 和產品使用帶來的效果和效益 。因此，我們 強調 效益意識，也分兩個方面。 一方面是繼續(xù)降低直接采購成本，挖潛增效。 集采價格 還有沒有空間？這個問題要針對不同類別的產品、不同采購階段的產品 具體分析。 以 2009年開始 很多供應商 就開始 抱怨 成本壓力很大，幾乎虧本。但今年的主設備采購在服 務要求更高的情況下，價格又下降了 20％。 價格空間或多或少 還 存在， 關鍵是怎么合理的挖潛增效。 另一方面 已經有 部分 集中采購 產品采購價格 趨穩(wěn) 、有的還 有 波動和 反彈 的情況， 我們 要 著重 建立 總成本 的評價體系， 深入 分析 產品 全生命周期的 直接采購成本、擴容成本、維護成本和使用效益，追求總成本最優(yōu)。 在當前企業(yè)增長趨緩、成本居高的情況下，采購物流部門一定要通過 大家的努力，支撐企業(yè) 實現(xiàn) “ 三低保一高 ” , 通過低建設成本、低運營成本、低維護成本，確保企業(yè)的高價值 。 2． 強化 守法 意識 ，主動適應 政府監(jiān)管 要求 前面在談形勢分析、 困難 與 挑戰(zhàn)時， 兩次談到了政府 監(jiān)管問題。事實上 在 我們的采購實際操作中確實還存在不符合規(guī)范的行為，比如項目采購規(guī)避招標、招標過程中 不 公開 唱標 、沒有按要求進行招標備案等 。 我們要清醒的認識到，當前的 監(jiān)管 環(huán)境 越來越嚴格和細致， 將來會 更加嚴格 ， 甚至是嚴厲。這既是壓力，也是我們借此規(guī)范企業(yè)經營管理的契機。因此我們一定要在思想認識上強化 守法 意識， 從依法經營的高度上， 主動地調整完善我們當前工作流程中還不完全符合國家法律法規(guī)規(guī)定的地方，使之完全 達到 監(jiān)管 的 要求。 ，甚至覺得政府的管制要求不合理 ，不愿意對違規(guī)的環(huán)節(jié)進行調整和改進。這是法律意識淡薄的表現(xiàn)，對企業(yè)和自身都非常有害，在不合法的 前提下， 根本談不上合理不合理的問題。 3． 強化服務意識 ， 支撐保障企業(yè)運營 供應鏈的建設和管理服 務于企業(yè)經營和業(yè)務發(fā)展，各級采購物流部門在思想認識上一定要牢固 樹立服務意識，做好企業(yè)內部客戶的供應保障 。 一是要做好橫向溝通 ， 服務 好需求部門 。各級采購物流部門 要 服務 于 市場、服務 于 網(wǎng)絡 、服務 于 需求 ， 要 加強工作 的 計劃 性和預見性 ，對常規(guī)性的物資需求提前做出響應和安排，對突發(fā)性的緊急需求， 注重 提高工作效率，確保采購 和供應的 時效性 。 要加強主動溝通，通過信息公告、情況通報等方式，實現(xiàn)企業(yè)采購流程透明和信息共享。 二是要 做好縱向溝通 ， 服務 好基層 單位 。 各級采購物流部門要主動了解基層采購執(zhí)行情況，幫助解決問題；主動了解和總結基層的先進經驗，幫助其它公司改進基層 的 采購物流 管理。 總部要重視各省的需求和困難，省公 司要重視地市和縣公司的需求和困難，積極協(xié)助基層解決實際問題。例如 ， 完善 突發(fā)需求 的 分配機制、價格聯(lián)動的調整機制，以靈活有效的支撐省公司 的 實際操作； 對 部分項目到貨延遲和產品質量 的 投訴 ， 我們應該采取更有效的方式 及時予以 響應 和處理等。 4． 強化全 局意識， 進一步 提升執(zhí)行力 采購執(zhí)行力是從實施集中采購以來，我們就一直面對的問題。 在中國移動 剛剛上市的時候，投資人就提出我們什么時候可以實現(xiàn)物資，但當時我們做不到。今天，我們實施集中采購已經有六年了，強化全局意識、提升執(zhí)行力 仍 是采購部門提高效益和工作實效性的關鍵。 這些年來，通過總部和各省 公司 的積極努力，各省公司領導、各級采購物流部門 都在 逐步 樹立起全局意識，全集團的采購執(zhí)行力得到很大的加強。但 同時 也應該看到， 在部分省的部分項目上，仍然存在二次談判或者回避集中采購的現(xiàn)象。 例如 ，在城域網(wǎng)建設的 分省 存在 二次談判問題 ，有的 甚至刻意調整建設方案和計劃以 回避集中采購 分配 。 對此，在總部層面要扎實做好做細各項目采購工作，及時全面 地了解各省公司的設備需求、業(yè)務需求，充分溝通和協(xié)調，盡最大努力滿足省公司 要 求。 同時，各省公司 要 進一步強化大局觀 ，協(xié)調好全局和局部利益取舍， 維護集中采購的權威性， 進一步提升執(zhí)行力。 5． 強化 創(chuàng)新意識， 銳意改革進取 王建宙董事長在今年年初的工作會上，提出“打造國際領先的創(chuàng)新型企業(yè)”， 事實上中國移動能成長為今天全球網(wǎng)絡規(guī)模與客戶規(guī)模最大、市值最高并具有較高的品牌價值、在同行 業(yè)具有較強影響力和國際領先地位的電信運營企業(yè)，就是探索了一條從跟隨模仿到集成創(chuàng)新再到自主創(chuàng)新的 創(chuàng)新圖強之路 。 集中采購工作本身就是企業(yè) 創(chuàng)新 集中管理的 體現(xiàn)和 組成 ，在采購管理中 運用的后評估和反向后評估、反向拍賣、價格聯(lián)動 、 產品 制 國招、 產品標準化管理體系 等，都是我們在具體采購管理工作中的創(chuàng)新 。 未來， 采購工作 還 要不斷應對技術發(fā)展和變革帶來的挑戰(zhàn)，要不斷拓展范圍應對更多我們不熟悉的市場營銷類和服務成本類采購的，這就要求我們不斷創(chuàng)新，針對新的挑戰(zhàn)，制定新的采購標準，研究新的采購策略。 我們的物流管理基礎薄弱，需要 在 夯實基礎管理的同時，創(chuàng)新管理方式方法，快速提升運作水平。 如何協(xié)調好 成本和質量的矛盾、整體和局部的矛盾、長期和短期的矛盾， 應該 怎樣從采購管理向供應鏈管理邁進， 這 更需要我們強化創(chuàng)新意識， 克服思維慣性和惰性， 以改革精神 開創(chuàng)性地 推動采購物流一體化供應鏈體系的建設 。 （三） 下一階段 重點強調的幾方面工作 關于下一階段的工作，我們明確了 從采購管理向供應鏈管理 發(fā)展的 總體 方向 ， 那么怎么實現(xiàn)這個 轉型發(fā)展 ？ 除了剛才談到觀念意識以外，在行動上 要通過哪些措施來保障目標的實現(xiàn)？ 一方面 ,要從完整供應鏈建設的角度，審視我們 在 供應鏈管理 上存在哪些缺失和不足的環(huán)節(jié) ，加以補充和完善。 例如 ， 針對 物流管理的 相對缺失 加強物流體系建設；針對 供應商 尋源、認證的相對不足，有意識地進行加強；針對 信息化 支撐體系 的相對不 完整 ，加強統(tǒng)籌規(guī)劃 建設 。 另一方面 ，要從提升供應鏈水平的角度，審視我們需要做哪些管理改進和提升。 前面 談到 了 供應鏈管理的兩個重點，一是提高供應鏈的客戶響應能力來增加收入， 這是 隱性 的降低成本； 二是降低供應鏈各環(huán)節(jié) 總成本 ， 直接 減少支出 ； 核心 就 是總成本最優(yōu) 。 成本領先戰(zhàn)略是我們公司的競爭要點 ， 因此在工作舉措上要圍繞“總成本最優(yōu)”的核心來展開 。 例如 ，加強集中 管理、拓展兩級集中采購的范圍； 加強供應商 的 分級管理，優(yōu)化供應商隊伍； 加強與供應商的深度合作，定； 完善質量管理體系，保障產品質量和服務水平。 下面，我具體談 八 個方面的重點工作。 1． 持續(xù) 加強集中 采購力度 持續(xù)加強集中管理 ， 包括以下幾個層面： 一是進一步擴大一級集中采購范圍，在深挖礦的同時多開礦，比如無線座機、 機終端、 業(yè)務促銷品等 ，都 將 納入一級集采范圍 。 中國移動 2009年的成本中銷售和推廣費用占了 很大比例 ，低值易耗品也有 幾十 億元。 在 我們 目前 兩級集中采購的金額中，工程物資還是占主要部分，成 本類 產品 集中采購的空間仍然非常之大。例如，浙江、江蘇已經對部分業(yè)務促銷品進行二級采購，每個省每年業(yè)務促銷品中僅食用油這一項就超過了 一 億元。 成本類采購 大有文章可做 ， 舉個例子， 臺灣有一家運營商做積分禮品， 到 最后運營商已經不需要花錢 購買產品 ， 而 是供應商主動把產品送過來，利用運營商的渠道做促銷。 二是 加強省公司層面的二級集中采購歸口管理 。目前， 我們的兩級體系還不是 很 完善， 各省采購物流部門的職責范圍 存在很多差異，要盡 可能將原本分散在各部門、各地市的物資，納入到二級集中采購范圍來，在集團和省兩個層面充分發(fā)揮集中管理規(guī)模 優(yōu)勢。 從調研和巡視 檢 查的 反饋 情況 來 看， 部分 省的采購工作 還有很多是放在各專業(yè)部門以及分公司，甚至在縣公司層面上操作，這 不符合集團公司集中化采購 的 要求。 集團 公司的態(tài)度非常明確， 要通過 集中化提升采購的 效益 。 舉一個例子， 前幾年集團公司對營業(yè)廳的門頭招牌 進行了 集中采購 ， 一方面塑造了大公司的企業(yè)形象，得到廣泛好評，。 如果各個省 公司 或者各地市 、 縣 公司 自己做 ，不僅會做成 五花八門 ， 范 ， 而且 造價也 會 很不一樣 ，導致成本上升 。 雖然 有的同志強調 發(fā)揮基層 積極性，權力 都集中 不太好，集團公司在進行集中采購的時 候就有過 爭論，但 實踐證明集中采購 必須 下定決心做下去。 總 部 將 盡快下達新的一級和二級采購目錄，列進目錄的產品 各省 必須 納入 一、二級集中采購 實施 ， 不能擅自決定將屬于 集采 目錄的 產品 交由 下面的部門 或分公司 分別 采購 ，同時 要 將這個要求納入今后紀檢和審計 工作