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1、2017年電大《現(xiàn)代管理原理》案例分析題 案例分析 1：上海印染工業(yè)公司的決策方法 問題：1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法？2．這種方法的特點有哪些？3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 答： 1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。 2．特爾菲法的特點： （1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。 （2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。 （3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，

2、體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。 3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？成功之處： （1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題。 （2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。不足之處： （1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。 案例2：升任公司總裁后的思考 問題：1、認為郭寧當上總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當如何去適應(yīng)這些變化？ 2、你認為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最

3、重要的？你認為他有這些技能嗎？ 3、如果你是郭寧，你認為當上總裁后自己應(yīng)該彌補哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？ 參考答案： 1、變化趨勢：一開始擔任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用；繼而擔任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進。隨著他職位的升遷，管理職責在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進步，反映了三個層次之間關(guān)注目標的差別。 2、對于高層管理者的總裁

4、而言，首先要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認為這兩種技能是最重要的。 從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負責規(guī)劃的副總裁和負責生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時，他在擔任副總裁時，負責規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完成任務(wù)，作出成績，從這些看，他在調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。

5、因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。 3.如果我是郭寧，在當上公司總裁后，應(yīng)補上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識別存在的問題、設(shè)計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績效。 案例3：準確決策與盲目投資 1.決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3.科學決策需要注意哪些問題？

6、答： 1.決策過程包括：（1）識別問題（2）確定決策目標（3）擬定可行方案（4）分析評價方案（5）選擇方案（6）實施方案（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。 2.河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比主要因為雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進行人事制度改革、優(yōu)化主導產(chǎn)品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運轉(zhuǎn)下去。 相比之下，潔達陶瓷公司決策過于盲

7、目輕率，沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從根本上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。 所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因為決策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響 3.科學決策需要注意： ①決策要有明確的目標。無目標的決策或目標不明確的決策往往會導致決策無效甚至失誤。 ②決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個方案，那就失去了決策的意義。 ③決策要作出分析評價。在明確決策目標和決策標準的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對各種

8、可行方案進行評價，然后作出選擇。 ④決策要具有科學性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。 ⑤決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。 案例4：縣令買飯 問題：1.這個案例中蘊含了怎樣的管理思想？2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導者嗎？為什么？3.此案例帶給你怎樣的啟示？1.此案例蘊含了“科學用人”的管理思想。 2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導者。因為一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻

9、無不 克。管理人士尤其要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。 3.此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導者最大的本事是發(fā)動別人做事。 案例5：鯰魚效應(yīng) 問題：1.這個案例中包含了怎樣的管理原理？2.請用你所學過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。 1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。2.在管理學中，當組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高

10、，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當?shù)母偁帣C制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。當壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。 本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭

11、機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達到了“不待揚鞭自奮蹄”的理想效果。 案例6：廚房失火 問題：1.什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？2.此案例主要說明了哪項管理職能？1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽

12、狀態(tài)。 通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。 2.此案例主要說明了管理的控制職能。 案例七：西湖公司的控制系統(tǒng) （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。 （2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推

13、行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)？ 措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。 （3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？首先，制定合理的控制標準，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。 其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標準的執(zhí)行情況。 最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。 案例7：宇宙冰箱廠 1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？ 答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標任務(wù)原則；權(quán)責利相結(jié)合的原則；

14、分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。 2．你認為王教授的建議是否合適？ 答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。 3．你怎樣看待小劉的疑問？ 答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為

15、上，理論與實踐相脫節(jié)。 案例一文化到位找到新感覺 四川華誠銀華集團有限責任公司（以下簡稱銀華國際）堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。一、認識到位隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。 高度的重視帶來自覺的行動。

16、20世紀90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：“在新的世紀，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。”全公司各部門高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機制到位 銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。 首先，建立考核機制。結(jié)合企業(yè)實際，公司出臺了15個實施細則，實行量化考核。 其次，建立民主管理監(jiān)督機制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應(yīng)知的事情了如指掌。 再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產(chǎn)質(zhì)等

17、情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機制。銀華堅持實施四個人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實行公推公選制度。 三、教育到位 銀華公司認為：企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。 職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導和規(guī)范。首先，要求各級黨組織和管理人員掌握各自負責的情況，準確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進典型引導群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競賽。 抓住學習不放松。

18、公司按照學習型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學習，每月兩次。公司年年都有職工培訓規(guī)劃，月、季有落實，“操作技術(shù)培訓”、“成本核算培訓”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。四、投人到位 銀華公司總經(jīng)理認為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因為它同經(jīng)濟工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。 投人包括人、財、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強。 公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干事，各司其職、各負其責，黨政工團齊抓共管。 銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資450余

19、萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。 問題： 1．銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的?(6分)2．銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（6分）3．怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（8分） 1、答：隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華這個棉紡織企業(yè)同大多

20、數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，公司調(diào)查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。 2、答：一是認識到位。高度的重視帶來了自覺的行動。九十年代初至今，銀華都把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不懈。二是機制到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。包括建立考核機制、建立民主管理監(jiān)督機制、完善分配制度，建立健全人才選拔機制。 三是教育到位。企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。 四是投入到位。銀華公司認為沒

21、有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。 3、答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及物質(zhì)形態(tài)。簡單說，企業(yè)文化就是每個企業(yè)自己獨特的辦事方式，這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對客觀的反映，它的核心是企業(yè)成員的觀念----企業(yè)精神。企業(yè)文化對外可以促進社會形象的樹立、產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實現(xiàn)員工個人目標與組織整體目標的一致，促進組織和個人共同成長。 案例二39滴焊料 一滴焊料雖然不

22、起眼，但是“石油大王”洛克菲勒卻曾為之做足了文章。一次，洛克菲勒越美孚石油公司一個包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每只油罐用40滴焊料。他注視良久，對工人說：“你有沒有試過用38滴焊料？”經(jīng)過當場試驗，用38滴不行，偶爾有漏油的現(xiàn)象，但用39滴焊料滴封的油罐卻沒有一只漏油。于是，洛克菲勒當即決定，39滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格?？蓜e小瞧這一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日積月累，便是一大筆財富。更為重要的，從中可以看出，洛克菲勒從嚴管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。他一生信奉“勤儉生財”的準則。平素，他除了籌劃企業(yè)的經(jīng)營方略之外，就是到處巡視，尋找管理上的問題和漏洞。對公司的賬簿，他特別留心，必須親自

23、過問。他能抓住某些細節(jié)提出質(zhì)問或出些省錢的主意。洛克菲勒不愧為一個精打細算的富翁。 中國有句古話：成由節(jié)儉敗由奢。居家過日子如此，辦企業(yè)搞建設(shè)又何嘗不是如此。經(jīng)營和管理是事業(yè)成功的雙翼，缺一不可。在企業(yè)深化改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)口，精于管理，杜絕跑、冒、滴、漏，減少內(nèi)耗，顯得尤為重要。高效的管理，不僅僅體現(xiàn)在管理機制上，而且應(yīng)該在生產(chǎn)優(yōu)化、科技創(chuàng)新、增收節(jié)約等“細處”著手，努力挖潛減耗。 一滴焊料雖小，卻蘊藏著“大管理”。問題： 1.洛克菲勒所找到的觀點控制點是什么？（10分）2.關(guān)鍵控制點的標準有哪些？（10分） 1、答：控制是依據(jù)為了保證組織目標以及為實現(xiàn)目標所制訂的計劃得以實

24、現(xiàn)，要求管理者必須對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，要及時采取糾偏措施。關(guān)鍵控制點主要是指那些能直接影響計劃執(zhí)行能否實現(xiàn)，實施效果能否達到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素?？刂频年P(guān)鍵點能把主管人員有限的精力投入到對計劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點，能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點是“節(jié)約焊料”。 2、答：標準是衡量組織的實際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度。對一項簡單的經(jīng)營活動，管理者可以通過其親自觀察整個工作過程來實行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動中，管理者卻可能做不到這一點，這是經(jīng)營活動的復雜性所致。因此，要實施有效的控制，管理者就

25、應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點，以此制定合理的控制標準。根據(jù)關(guān)鍵點原則，管理者需要從實際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對之加以嚴密控制，其他的方面則相對放松控制，這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住關(guān)鍵點的同時，還必須重視例外事件，特別是關(guān)鍵點上的例外事件，而把其他問題將給下屬處理就可以了。 案例三 東方電力公司的計劃工作 王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來’這位總經(jīng)理一直認為，編制一份可行的公司計劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時間想方設(shè)法促使公司的計劃方案

26、編制并進一步完善，但是沒有取得成效。在這段時間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負責編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負責人總是提請上級電力部門允許提高電費，卻沒有進展。公共關(guān)系的領(lǐng)導不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認為，電業(yè)的利潤夠高了。公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費。負責電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，費用則是第二位的。 應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況

27、。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計劃做好。副總經(jīng)理負責編制計劃，而他的職員正在努力地進行研究和做預(yù)測，并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對此興趣不大。問題： 1．計劃工作的步驟是什么？（10分）怎樣才能使該公司有效的制定計劃？（15分） 2．如果你是顧問，有關(guān)計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？（25分） 1、答： （1）機會分析，包括對外部環(huán)境的分析，內(nèi)部因素的分析，自身能力的分析，競爭對手的分析。 （2）確定目標。對形勢和機會進行正確估量之后，就要具體確定組織未來行動的目標，目標包括長期目標和短期目標。

28、（3）明確計劃的前提條件。分析、研究和確定計劃工作的環(huán)境，或者說就是預(yù)測實施計劃時的環(huán)境。 （4）提出可供選擇的方案。通過發(fā)揮創(chuàng)造性，挖掘?qū)崿F(xiàn)目標的各種行動方案，并分析它們的優(yōu)缺點。 （5）評價各種備選方案。評價標準包括確定的目標、計劃的前提條件。 （6）選擇方案。根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出最令人滿意的方案。 （7）計劃分解。可以沿空間和時間兩個方向進行。即在組織內(nèi)部各層次和各部門間進行計劃的分派、落實，同時將長期計劃分解為中期和短期計劃，最終形成一個計劃連鎖體系。 （8）編制預(yù)算。用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化。 2、如果你是顧問，有關(guān)計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？（25分

29、） 答：根據(jù)東方電力公司的性質(zhì)，確定這個企業(yè)在一定時期內(nèi)所要達到的目標，根據(jù)這個目標制定一個戰(zhàn)略計劃，為整個組織確定實現(xiàn)目標的方針、步驟和措施。由于戰(zhàn)略計劃是一項長期計劃，所以還應(yīng)將這份計劃沿空間和時間兩條線分解為部門計劃和中、短期計劃，部門計劃最終分解為個人計劃，將企業(yè)目標落實到每個企業(yè)員工，使員工的個人目標與企業(yè)的總目標保持一致。 案例三 把所有“雞蛋’放在微波爐里 著名作家馬克，吐溫曾經(jīng)說過：“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪，葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?/p>

30、他領(lǐng)導的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！格蘭仕是如何做到這一點的呢？一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1)20世紀60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至20世紀90年代進入普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990年全國

31、微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進口產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國第一 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化

32、方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點?！? 這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實力不強、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成長為大企業(yè)。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺，1995年達到20萬臺，市場占有率為25.1%；1996年產(chǎn)量上升到65萬臺，市場占有率達到34.85%；1997年產(chǎn)量接近200萬臺，市場占有率為47.6%’，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒 1997年1

33、0月18日，格蘭仕宣布其13個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在29-40%0其結(jié)果是格蘭仕市場占有率接近50%，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到400/0左右，國內(nèi)其他品牌則不到10%．行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。 在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模，1998年設(shè)計生產(chǎn)能力為450萬臺。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。 1、格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（10分）2、格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（15分）3、“把所有的雞蛋都裝進下一個籃子里，

34、然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？ 1、答：（1）60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至9O年代進人普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3）1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠未達到激烈。這些宏觀環(huán)境對格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是有利的。 2、答：格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。

35、這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)實力不大、剩余資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，從而成長為大企業(yè)。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為1O萬臺，1995年達20萬臺，市場占有率為25．1％；96年產(chǎn)量為65萬臺，市場占有率為34．85％；97年產(chǎn)量接近200萬臺，市場占有率為47．6％，高居全國國內(nèi)外品牌第一位。 3、答：這屬于發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型發(fā)展戰(zhàn)略。也稱為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率，而組織業(yè)務(wù)范圍基本上保持不變。這種發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點是經(jīng)營目標集中，管理簡單方便，而且有利于集中利用組織資源，實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。但該戰(zhàn)略也有缺陷，就是對環(huán)境變化的適應(yīng)能力較差，風險較大，在采取該戰(zhàn)略時，企業(yè)集中經(jīng)營一種產(chǎn)品，一旦該產(chǎn)品的市場需求有明顯下降，企業(yè)可能會快速陷入困境，所以要求企業(yè)經(jīng)營者必須時刻關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，適時的調(diào)整本企業(yè)的經(jīng)營方針。