艾迪思咨詢法把握變革參考書n把握變革（美）伊查克艾迪思著，趙睿、陳（更生）譯，華夏出版社1998年10月第一版把握變革文章結(jié)構(gòu)n1、管理的含義n2、觀測決策質(zhì)量n3、效率與效益n4、角色不相稱n5、管理不當?shù)念愋蚽6、針對變革采取什么措施n7、責任及職權(quán)、權(quán)力、影響n8、觀測決策實施效率n9、靠什么驅(qū)動n10、相互信任、尊重人的素質(zhì)n11、缺乏溝通n12、如何與風格不同的人溝通n13、感受現(xiàn)實n14、如何轉(zhuǎn)化為團隊協(xié)作第一章 管理的含義n第一節(jié)、傳統(tǒng)的管理理論n第二節(jié)、職能主義者的觀點傳統(tǒng)的管理理論n管理的含義n決策n操作n控制n組織n管轄n達到目標n領(lǐng)導(dǎo)n激勵n完成任務(wù)n支配n操縱n共謀n共同特性n單向過程美軍軍官的徽章 n從樹上爬到天上n尉官的杠樹干n上尉的兩杠正在爬樹n少校有片葉子樹頂n上校鷹天上翱翔n將軍星星傳統(tǒng)的管理理論三n在希伯萊語中n下屬的意思“彎曲”n倒進模子去塑造。傳統(tǒng)的管理理論四n領(lǐng)導(dǎo)與激勵n等級制n單向式過程n操縱n媽媽與兒子n工會與雇主傳統(tǒng)的管理理論六n“領(lǐng)導(dǎo)”操縱n如果仔細閱讀某些領(lǐng)導(dǎo)理論，你就會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)職能不是作為“決定需要做什么”和“為什么要做這件事”的過程來討論的n討論實際上是“如何使追隨者服從”。n領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不應(yīng)該指揮追隨者或者與他們討論決策？這可以被視為是操縱，因為領(lǐng)導(dǎo)者不見得必須關(guān)照追隨者真正的需要。職能主義者觀點一n變革n問題n管理職能主義者觀點二n管理涉及兩上過程n決策n實施n要想把管理工作做好n制定好的決策n有效地加以實施職能主義者觀點三n制定決策和實施決策這兩個過程是不相稱的n決策質(zhì)量既不能預(yù)測也不能確保其實施的質(zhì)量與可能性。n有些決策要求變革，即使它們非常出色，卻得不到實施；n而有些不好的決策，像抽煙或者大吃大喝，實施起來倒是很快的。職能主義者觀點四n民主制最易制定出好的決策，然而卻很難實施。民主制的利于制定好的決策卻很難實施你是否注意到在民主制下實施要求變革的公共政策方面的決策有多難？制定決策所必需的合法的政治紛爭在實施中變成了一種障礙。民主體制下的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人抱怨他們的決策在實施時沒有他們想像的那么快。職能主義者觀點五極權(quán)制最易實施決策，但較難制定出好的決策。極權(quán)制則不允許討論、紛爭或問題的存在這樣就能夠很快地實施決策。然而極權(quán)制常常會做出壞的決策。職能主義者觀點六n好的管理在決策制定時要民主，而在決策實施時要獨裁。n在個人生活中，這意味著為了做出好的決策，你必須放開思路，你必須對自己的意見和他人的意見都采取民主的做法。但是一旦決策已定，你就必須專斷。n這種決策時民主而實施時專斷可以稱之為“民主決斷制”。n這是一個非常困難的過程，許多管理不當是因為把這一過程給弄倒了：他們在決策制定時專斷，在實施時卻很民主。職能主義者觀點七n民主和專斷n順序職能主義者觀點八第二章 觀測決策質(zhì)量n第一節(jié)、管理對象是人n第二節(jié)、愛迪思法制定決策的四大角色n第三節(jié)、短期與長期效益n第四節(jié)、四個角色的例子管理對象是人n兩個小組n不同答案n是人不同好決策n組織短期效益與效率n組織長期效益與效率愛迪思法決策四大角色3管理維他命n英國醫(yī)生的發(fā)現(xiàn)n愛迪思管理維他命愛迪思法的特點n不開藥方咨詢報告n教導(dǎo)企業(yè)自己產(chǎn)生“維他命”短期與長期效益n長期效益n企業(yè)正在達到其為之而存在的目的n短期效益n做好正在做的事不要執(zhí)著于結(jié)果n評價性思維創(chuàng)造性思維n占有性思維生存性思維四個角色的例子n郊游遇到巨石nI整合系統(tǒng)nE創(chuàng)新nP執(zhí)行nA管理短期與長期效益5第三章 效益與效率n第一節(jié)、短期效益與短期效率n第二節(jié)、長期效益n第三節(jié)、長期效率n第四節(jié)、機械意識與有機意識短期效益與效率nP短期效益nA短期效率n打網(wǎng)球的例子企業(yè)的短期效益與效率n企業(yè)年輕時n有效益沒有效率n企業(yè)老了n有效率沒有效益長期效益nE創(chuàng)新n給未來定位nEn創(chuàng)造力n承擔風險長期效率nI整合n休戚相關(guān)者n大家都贏有機意識與機械意識n椅子n手n砌磚角色、功能、效果nP機能化短期效益nA系統(tǒng)化短期效率nE超前化長期效益nI有機化長期效率第四章 角色不相稱n第一節(jié) 家庭管理的例子n第二節(jié)、角色不相稱n第三節(jié)、幾個重要的PAEI準則家庭管理的例子n兒子吵架nP型解決辦法nA型解決辦法nE型解決辦法nI型解決辦法角色不相稱nPInPEnPAnAEnAI幾個重要的PAEI準則n市場營銷IEPAn個人銷售層次PaeIn銷售部門Paein市場營銷PaEin激勵npAeInpaEI第五章 管理不當?shù)念愋蚽第一節(jié)、獨行俠n第二節(jié)、官僚主義者n第三節(jié)、縱火犯n第四節(jié)、超級跟屁蟲第五章引言獨行俠1獨行俠2獨行俠3獨行俠4獨行俠5獨行俠6官僚主義者1官僚主義者2官僚主義者3官僚主義者4官僚主義者5縱火犯1縱火犯2縱火犯3縱火犯4縱火犯5縱火犯6超級跟屁蟲1超級跟屁蟲2超級跟屁蟲3超級跟屁蟲4超級跟屁蟲5超級跟屁蟲6總結(jié)第六章 針對變革采取什么措施n第一節(jié)、廢物n第二節(jié)、互補的團隊廢物n對內(nèi)容、方法、原因及人不感興趣n只關(guān)心生存n管理方面的新陳代謝和精力很低n總是說“嗯嗯”、“行行”，但從來不干實事廢物的來源n獨行俠世界變了，經(jīng)驗過時n官僚主義者本本換了n縱火犯多次縱火無法控制局面n超級跟屁蟲一場危機要求立刻拿出解決辦法互補的團隊1互補的團隊2互補的團隊3互補的團隊4第七章 責任、權(quán)力、影響n責任n職權(quán)n權(quán)力n影響n魏恩圖責任nP干什么nA怎么干nE何時干nI誰來干n責任四邊形n行不行職權(quán)n制定某項決策的合法的權(quán)利n行不行n圓n與責任四邊形不能完全重疊n官僚體系沒有效率n互補團隊才有效率權(quán)力n一種能力n一種懲罰與獎勵的能力n如果我能傷害你或使你快樂，如果你想從我這里得到任何東西，我就對你擁有權(quán)力n權(quán)力老板職員影響n一種能力，而非權(quán)利n是一種不用職權(quán)或權(quán)力就使另一個人做某事的能力魏恩圖n三個相互交叉的圓n職權(quán)n權(quán)力n影響n職權(quán)權(quán)力n職權(quán)影響n權(quán)力影響n職權(quán)權(quán)力影響第八章 預(yù)測決策效率n三種情形n管理效果與效率n正常情況下的管理apiapicapi一、三中情形以上四方形都是PAEI責任四邊形。第九章 靠什么驅(qū)動n總結(jié)n相互信任n方法工具第十章 相互信任、尊重與人的素質(zhì)n沖突普遍存在，關(guān)鍵是處理的方式n成功的共同分母n成熟的人第十一章 如何轉(zhuǎn)化為團隊協(xié)作n規(guī)則之一：關(guān)于開會時間n規(guī)則之二：關(guān)于發(fā)言的人