1我們的工作方法我們的工作方法績效管理的文化和信息技術環(huán)境績效管理的文化和信息技術環(huán)境績效管理方績效管理方案的設計案的設計初步擬定的關鍵績效指標關鍵績效指標特性測試確定參考部門的平衡分數(shù)卡方案實施方案實施績效管理方案績效管理方案的細化的細化逐步分解平衡分數(shù)卡制定績效管理的配套流程和職責分配2我們的工作方法我們的工作方法-關鍵績效指標的特性測試樣張關鍵績效指標的特性測試樣張示例示例示例示例3我們的工作方法我們的工作方法-關鍵績效指標的平衡性測試樣張關鍵績效指標的平衡性測試樣張示例示例示例示例4我們的工作方法我們的工作方法-關鍵績效指標的相關性測試樣張關鍵績效指標的相關性測試樣張示例示例示例示例5我們的工作方法我們的工作方法-平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡示例示例示例示例6內(nèi)部渠道內(nèi)部渠道 在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時的部分績效考核中最耗時的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度根據(jù)不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關鍵考核指標越詳細，數(shù)據(jù)收集的成本就越高關鍵考核指標越詳細，數(shù)據(jù)收集的成本就越高 內(nèi)部報告內(nèi)部報告 從前的研究從前的研究 內(nèi)部專家內(nèi)部專家 公開渠道公開渠道研究研究財務報告財務報告 數(shù)據(jù)服務公司數(shù)據(jù)服務公司 出版物出版物 其他其他 有針對性的調(diào)查有針對性的調(diào)查 第三方研究第三方研究 7在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時分析差異產(chǎn)生的真正原因分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實際情況決定對當期平衡分數(shù)卡結果與分配方案的根據(jù)實際情況決定對當期平衡分數(shù)卡結果與分配方案的影響影響 應用完善的預算調(diào)整體系及時對指標的目標值進行調(diào)整應用完善的預算調(diào)整體系及時對指標的目標值進行調(diào)整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標值設定中將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標值設定中8在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案績效管理文化的建設績效管理文化的建設建立富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員建立富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當績效管理受到績效執(zhí)行者的認可時，績效員工暢所欲言。當績效管理受到績效執(zhí)行者的認可時，績效管理體系才能發(fā)揮應有的功效管理體系才能發(fā)揮應有的功效 以循序漸進的方式進行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分以循序漸進的方式進行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分數(shù)卡實施到相適宜的程度。數(shù)卡實施到相適宜的程度。9在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案信息技術平臺的應用信息技術平臺的應用績效管理體系對于日常管理而言太過復雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導致實施不成功信息技術自動化在績效考核體系中廣泛應用，將有利于提高績效考核實施的成功機會績效評估績效評估績效評估績效評估系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)策略策略策略策略計劃和執(zhí)行計劃和執(zhí)行計劃和執(zhí)行計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估監(jiān)督和評估監(jiān)督和評估監(jiān)督和評估激勵和反饋激勵和反饋激勵和反饋激勵和反饋建立目標和評估體系建立目標和評估體系建立目標和評估體系建立目標和評估體系關鍵績效指標關鍵績效指標關鍵績效指標關鍵績效指標績效評估績效評估績效評估績效評估電子商務系統(tǒng)電子商務系統(tǒng)電子商務系統(tǒng)電子商務系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng)客戶中樞系統(tǒng)客戶中樞系統(tǒng)客戶中樞系統(tǒng))決策支持決策支持決策支持決策支持系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)管理信息查詢系統(tǒng)管理信息查詢系統(tǒng)管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程在線分析流程在線分析流程在線分析流程 OLAP OLAP知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)供應鏈供應鏈供應鏈供應鏈管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)客戶關系客戶關系客戶關系客戶關系系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞交易中樞交易中樞交易中樞系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)10國泰君安績效管理工作安排國泰君安績效管理工作安排11平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系考核層面之間的聯(lián)系國泰君安國泰君安營業(yè)部營業(yè)部 部門關鍵流程部門關鍵流程成本質(zhì)量時間運用平衡分數(shù)卡將公司目標分解運用平衡分數(shù)卡將公司目標分解至業(yè)務部門至業(yè)務部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn)公司關鍵流程公司關鍵流程成本質(zhì)量時間分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現(xiàn)12財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分數(shù)卡的分解平衡分數(shù)卡的分解公司公司營業(yè)部營業(yè)部經(jīng)紀業(yè)務總部經(jīng)紀業(yè)務總部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務部客戶服務部呼叫中心呼叫中心財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場來電應答等候時間來電應答等候時間客戶咨詢當場解決客戶咨詢當場解決的比例的比例財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)營業(yè)部客戶投訴數(shù)示例示例示例示例13q每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成q每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述描述q需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性q在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側(cè)重點管理上不同的側(cè)重點平衡分數(shù)卡主要信息平衡分數(shù)卡主要信息14平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡示例示例示例示例15平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù)指標的權數(shù)q運用運用專家評分法專家評分法 確定績效評價指標大類權數(shù)確定績效評價指標大類權數(shù)邀請若干名公司財務邀請若干名公司財務及營運方面的專家及營運方面的專家單獨地對每個指標大單獨地對每個指標大類進行打分類進行打分單獨地對每個指標大類單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分中的各項指標進行打分計算各指標大類計算各指標大類的權重的權重最后統(tǒng)計各指標最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)的分數(shù)以算術平均確定各績以算術平均確定各績效評價指標的權數(shù)效評價指標的權數(shù)先對指標大類進行評先對指標大類進行評分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向，避免太多的指標造成打分困難的指標造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩步打分的過程，使評分者可以集程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性指標的重要性16指標大類指標大類 A A指標大類指標大類 B B指標指標1 1指標指標2 2指標指標3 3指標指標4 4.權數(shù)權數(shù)1 1權數(shù)權數(shù)2 2權數(shù)權數(shù)3 3權數(shù)權數(shù)4 4.q確定績效評價指標大類的權數(shù)確定績效評價指標大類的權數(shù)平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù)指標的權數(shù)指標大類指標大類A A權數(shù)權數(shù)=17q在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權數(shù)在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權數(shù)平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù)指標的權數(shù)某績效評價指標的權數(shù)某績效評價指標的權數(shù)指標大類指標大類 A A18對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整 q平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側(cè)平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側(cè)重點重點q在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調(diào)整對其他各方面指標的影響調(diào)整對其他各方面指標的影響案例：案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整?！皟?nèi)部運營”方面增加了“及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標。19目錄目錄1.績效管理培訓的目的績效管理培訓的目的2.安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系20績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營運營運 服務服務設定績效目標設定績效目標 短期目標短期目標 長期目標長期目標確認績效障礙確認績效障礙 人員人員 技術技術 企業(yè)流程及組織架構企業(yè)流程及組織架構克服績效障礙克服績效障礙 人員人員 技術技術 企業(yè)流程及組織架構企業(yè)流程及組織架構監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估 平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 意外報告意外報告 行動計劃行動計劃獎勵與指導獎勵與指導員工評估員工評估激勵制度激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命21(1)設定績效目標設定績效目標設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕耸歉鶕?jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致?？冃Ч芾砟繕税ǘ唐谀繕撕烷L期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調(diào)整:關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)22(2)確認績效障礙確認績效障礙“確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)23(3)克服績效障礙克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構的組織架構，調(diào)整理順業(yè)務流程，明確各部門和分支機構的職責在整個公司范圍內(nèi)建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)24(4)監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監(jiān)控對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進行評估 績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)25(5)獎勵與指導獎勵與指導“獎勵與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等?？冃Ч芾硌h(huán)績效管理循環(huán)26目錄目錄1.績效管理培訓的目的績效管理培訓的目的2.安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系2720002000年度財富全球年度財富全球年度財富全球年度財富全球10001000強中，強中，強中，強中，4040的公司都采用了的公司都采用了的公司都采用了的公司都采用了平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效資料來源：資料來源：資料來源：資料來源：Gartner Group Inc.Gartner Group Inc.平衡分數(shù)卡的概念平衡分數(shù)卡的概念q平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評工具q平衡分數(shù)卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)28財務財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍繛榇_保財務的成功，我們應如何面對股東？內(nèi)部營運內(nèi)部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶？人員與發(fā)展人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分數(shù)卡由戰(zhàn)略導出的四個方面平衡分數(shù)卡由戰(zhàn)略導出的四個方面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略29平衡分數(shù)卡四個方面的關系平衡分數(shù)卡四個方面的關系團隊建設團隊建設高素質(zhì)的隊伍高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力提高員工勞動生產(chǎn)力財務方面財務方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/學習方面學習方面30平衡分數(shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關系平衡分數(shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關系財務方面財務方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/學習方面學習方面預算與成本管理預算與成本管理客戶關系管理客戶關系管理業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組知識管理知識管理滿足客戶期望，增強滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增公司核心競爭力來增加收入加收入企業(yè)競爭力的基礎企業(yè)競爭力的基礎持續(xù)提高內(nèi)部管理水持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程促進了內(nèi)部營運流程31平衡分數(shù)卡財務方面平衡分數(shù)卡財務方面財務方面作為公司戰(zhàn)略的關鍵控制指標體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等在1996年平衡分數(shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍课覀內(nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？32平衡分數(shù)卡客戶市場方面平衡分數(shù)卡客戶市場方面“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合，讓客戶看到公司在合，讓客戶看到公司在合，讓客戶看到公司在合，讓客戶看到公司在提高客戶服務質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關鍵業(yè)務流程提高客戶服務質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關鍵業(yè)務流程提高客戶服務質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關鍵業(yè)務流程提高客戶服務質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關鍵業(yè)務流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關鍵們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關鍵們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關鍵們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關鍵”Rob HerholdRob Herhold，波音公司資深顧問，波音公司資深顧問，波音公司資深顧問，波音公司資深顧問客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關系管理的客戶導向型企業(yè)非常重要33平衡分數(shù)卡內(nèi)部營運方面平衡分數(shù)卡內(nèi)部營運方面該大類指標（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營運指標，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運體系，包括：v內(nèi)部制度管理監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范，在金融服務企業(yè)和公共服務企業(yè)重要性尤其突出v創(chuàng)新機制建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入v客戶關系管理優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務v供應鏈管理優(yōu)化營運過程中的采購渠道等為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？34平衡分數(shù)卡人員與發(fā)展方面平衡分數(shù)卡人員與發(fā)展方面“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？”這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質(zhì)、團體的團隊建設等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎 在團隊建設和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達到的目標之間的差距，通過培訓和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔任不同的角色35平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系考核層面之間的聯(lián)系國泰君安國泰君安營業(yè)部營業(yè)部 部門關鍵流程部門關鍵流程成本質(zhì)量時間運用平衡分數(shù)卡將公司目標分解運用平衡分數(shù)卡將公司目標分解至業(yè)務部門至業(yè)務部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn)公司關鍵流程公司關鍵流程成本質(zhì)量時間分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現(xiàn)36財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分數(shù)卡的分解平衡分數(shù)卡的分解公司公司營業(yè)部營業(yè)部經(jīng)紀業(yè)務總部經(jīng)紀業(yè)務總部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務部客戶服務部呼叫中心呼叫中心財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場來電應答等候時間來電應答等候時間客戶咨詢當場解決客戶咨詢當場解決的比例的比例財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)營業(yè)部客戶投訴數(shù)示例示例示例示例37q每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成q每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述描述q需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性q在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側(cè)重點管理上不同的側(cè)重點平衡分數(shù)卡主要信息平衡分數(shù)卡主要信息38平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡示例示例示例示例39平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù)指標的權數(shù)q運用運用專家評分法專家評分法 確定績效評價指標大類權數(shù)確定績效評價指標大類權數(shù)邀請若干名公司財務邀請若干名公司財務及營運方面的專家及營運方面的專家單獨地對每個指標大單獨地對每個指標大類進行打分類進行打分單獨地對每個指標大類單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分中的各項指標進行打分計算各指標大類計算各指標大類的權重的權重最后統(tǒng)計各指標最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)的分數(shù)以算術平均確定各績以算術平均確定各績效評價指標的權數(shù)效評價指標的權數(shù)先對指標大類進行評先對指標大類進行評分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向，避免太多的指標造成打分困難的指標造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩步打分的過程，使評分者可以集程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性指標的重要性40指標大類指標大類 A A指標大類指標大類 B B指標指標1 1指標指標2 2指標指標3 3指標指標4 4.權數(shù)權數(shù)1 1權數(shù)權數(shù)2 2權數(shù)權數(shù)3 3權數(shù)權數(shù)4 4.q確定績效評價指標大類的權數(shù)確定績效評價指標大類的權數(shù)平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù)指標的權數(shù)指標大類指標大類A A權數(shù)權數(shù)=41q在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權數(shù)在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權數(shù)平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù)指標的權數(shù)某績效評價指標的權數(shù)某績效評價指標的權數(shù)指標大類指標大類 A A42對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整 q平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側(cè)平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側(cè)重點重點q在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調(diào)整對其他各方面指標的影響調(diào)整對其他各方面指標的影響案例：案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整。“內(nèi)部運營”方面增加了“及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標。43目錄目錄1.績效管理培訓的目的績效管理培訓的目的2.安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系44方案細化方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃-確保KPI與戰(zhàn)略目標一致-確定資源需求-根據(jù)資源配備檢驗初步目標值-調(diào)整并擬定目標值績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核確定目標值確定目標值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值 檢驗檢驗KPI特性測試：確保單個指標的有效性CQT平衡測試：確保指標構成的平衡相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬草擬KPI確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的關鍵流程設定合適的KPI績效指標的制定流程績效指標的制定流程平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡45草擬草擬KPI 績效評估指標績效評估指標績效評估指標應在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其績效評估指標應在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系。工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系?？冃гu估指標績效評估指標流程績效指標流程績效指標產(chǎn)出績效指標產(chǎn)出績效指標 用于反映流程中各關鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。顯示流程運作的結果、控制資源及監(jiān)控結果，典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標。在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標需達成在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標需達成100的共識的共識46草擬草擬KPI 績效評估矩陣績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。（組織、流程和人員）的工具。組組 織織流流 程程人人 員員成成 本本品品 質(zhì)質(zhì)時時 間間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化經(jīng)濟因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務的良好程度量化產(chǎn)品和服務的良好程度量化流程進行的良好程度量化流程進行的良好程度指標的指標的三個層面三個層面績效評估指標群組績效評估指標群組47草擬草擬KPI 績效指標體系的確定績效指標體系的確定產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標過程指標過程指標從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設計績效管理解從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設計績效管理解決方案的獨到之處決方案的獨到之處關鍵關鍵流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標核心核心競爭競爭因素因素戰(zhàn)略具體化示意圖戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力驅(qū)動力愿景愿景使命使命價值觀價值觀主要主要績效績效指標指標因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目標目標A A目標目標B B目標目標C C目標目標D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關鍵流程針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰(zhàn)略具體化設計戰(zhàn)略具體化設計戰(zhàn)略具體化實施戰(zhàn)略具體化實施48檢驗檢驗KPI 績效指標的有效性測試績效指標的有效性測試q單個績效指標的有效性測試：單個績效指標的有效性測試：可理解可理解該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制可控制該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施可實施可采取行動來改進績效嗎？可信可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標？可衡量可衡量該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？可低成本獲取可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致與目標一致該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致與整個指標體系一致該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？49q績效指標的平衡性測試績效指標的平衡性測試檢驗檢驗KPI 績效指標的平衡性測試績效指標的平衡性測試績效評價績效評價必須同時考慮必須同時考慮成本成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間時間是指流程將產(chǎn)品/服務提供給客戶的效率有多高質(zhì)量質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務滿足或超越客戶需求及期望的程度50q績效指標相互關系的測試績效指標相互關系的測試指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象檢驗檢驗KPI 績效指標的關系測試績效指標的關系測試指標指標A A指標指標B B51確定目標值確定目標值 目標值的定義目標值的定義q目標值的定義目標值的定義目標值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設置績效評估指標的目標值，目標值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標值應為企業(yè)的運作提供方向目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善支持持續(xù)完善提供對員工的激勵提供對員工的激勵將目標值的設置結果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工將目標值的設置結果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工52方案細化部門績效評估的主要流程方案細化部門績效評估的主要流程組織各部門設置下一年度關鍵績效指標目標值財務總部財務總部被評估部門被評估部門人力資源部人力資源部公司管理層公司管理層根據(jù)參考數(shù)據(jù)，制定關鍵績效指標目標值制定下一年度財務預算為制定目標值提供依據(jù)匯總，提交公司管理層審閱啟動新一年度部門績效管理工作組織進行月度、季度等關鍵績效指標的計算匯總數(shù)據(jù)，并提交部門修改目標值的提案審閱部門提出的目標值修改方案，并確認是否修改匯總、計算、制作平衡分數(shù)卡提出調(diào)整目標值的申請和證明材料提供相關數(shù)據(jù)和報表，配合績效評估工作編制報告并提交總裁辦公會等根據(jù)績效評估結果分配部門獎金討論上年年末上年年末年初年初年中年中年底年底通過不通過示例示例示例示例53方案細化部門績效考評的職責分工方案細化部門績效考評的職責分工本部門原始本部門原始數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)匯總填制本部門填制本部門考核報告考核報告提供考核提供考核支持文件支持文件獎懲制獎懲制度制定度制定數(shù)據(jù)復核數(shù)據(jù)復核協(xié)助數(shù)協(xié)助數(shù)據(jù)復核據(jù)復核數(shù)據(jù)計算數(shù)據(jù)計算平衡分數(shù)平衡分數(shù)卡制作卡制作資料歸檔資料歸檔人力資源部人力資源部稽核審計部稽核審計部其他部門其他部門分工分工部門部門q績效考評涉及的主要部門績效考評涉及的主要部門人力資源部人力資源部稽核審計部稽核審計部財務部財務部