按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,,,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,,,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,,*,,-,作業(yè)管理,-,,作業(yè)顧問與企業(yè)再造,組別：第九組,組員：洪連益、黃安迪,,陳則瑋、周哲瀚,,,,-作業(yè)管理-  作業(yè)顧問與企業(yè)再造組別：第九組,大綱,何謂作業(yè)顧問,?,管理顧問業(yè)的本質(zhì),顧問公司的經(jīng)濟規(guī)模,何時需要作業(yè)顧問,?,作業(yè)顧問流程,作業(yè)顧問的手法,企業(yè)流程再造,(BPR),,再造的原則,實施的指導(dǎo)原則,案例分析,大綱何謂作業(yè)顧問?,何謂作業(yè)顧問,作業(yè)顧問的職責(zé)主要是協(xié)助客戶發(fā)展作業(yè)策略與改善作業(yè)流程。,,策略發(fā)展重點：在分析產(chǎn)業(yè)競爭策略所需的作業(yè)能力。,EX,：,Treacy,,& Wiersema,建議由產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)、作業(yè)效率及顧客關(guān)係，來成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢。,,流程改善重點：運用流程分析工具協(xié)助作業(yè)管理者提升部門的績效。,EX,：,Deloitte & Touche,顧問公司提出有關(guān)流程的改善,/,修正、活動的修正,…,等改善行動。,,,,何謂作業(yè)顧問作業(yè)顧問的職責(zé)主要是協(xié)助客戶發(fā)展作業(yè)策略與改善作,管理顧問業(yè)的本質(zhì),管理顧問業(yè)依下列三項特性區(qū)別：規(guī)模、專業(yè)、是否外包。,亦可依據(jù)策略規(guī)劃、戰(zhàn)略分析、執(zhí)行的能力進行分類。,,目,前大型的顧問公司屬於資訊科技（,IT,）與會計作業(yè)。,,,科學(xué)管理之父,Taylor,亦被稱為管理顧問之父，並將工作研究轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化、可教授的理論方法。,,管理顧問業(yè)的本質(zhì)管理顧問業(yè)依下列三項特性區(qū)別：規(guī)模、專業(yè)、是,前十大顧問公司,資料來源：,Kennedy Information/www. Kennedy info. com,前十大顧問公司資料來源：Kennedy Informatio,管理顧問業(yè)的本質(zhì),管理顧問業(yè)依下列三項特性區(qū)別：規(guī)模、專業(yè)、是否外包。,亦可依據(jù)策略規(guī)劃、戰(zhàn)略分析、執(zhí)行的能力進行分類。,,目,前大型的顧問公司屬於資訊科技（,IT,）與會計作業(yè)。,,,科學(xué)管理之父,Taylor,亦被稱為管理顧問之父，並將工作研究轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化、可教授的理論方法。,,管理顧問業(yè)的本質(zhì)管理顧問業(yè)依下列三項特性區(qū)別：規(guī)模、專業(yè)、是,主要顧問公司營業(yè)範圍,策略（,17%,）,McKinsey & Co.,Boston consulting Group,Bain & Co.,資訊科技（,50%,）,IBM,Accenture,Cap Gemini Ernst & Young ,,CSC,EDS,作業(yè)管理（,23%,）,A. T. Kerney,Boo Allen Hamilton,Pittiglio Rabin Todd &,McGrath,人力資源（,10%,）,Mercer Human Resource,Consulting,Towers Perrin,Hewitt Associates,資料來源：,Kennedy Information/www. Kennedy info. com,主要顧問公司營業(yè)範圍策略（17%）資訊科技（50%）作業(yè)管理,典型顧問公司組織結(jié)構(gòu),,合夥人,或資深顧問,經(jīng)理,顧問團隊,,新業(yè)務(wù)的,開創(chuàng)者,專案團隊的,思考者,執(zhí)行工作的,耕耘者,典型顧問公司組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理顧問團隊新業(yè)務(wù)的開創(chuàng)者,顧問公司的經(jīng)濟規(guī)模,,層級,,人數(shù),,目標利用率,計畫總工時,以每年每人,2,000,小時為基準,,收費費率,,收費,,每人薪資,,總薪資,,合夥(資深),,4,,75%,,6,000,,$,,200,,$1,200,000,(見以下,計算),,,中階,,8,,75%,,12,000,,$,,100,,$1,200,000,,$75,000,,$ 600,000,,初階,,20,,90%,,36,000,,$,,50,,$1,800,000,,$32,000,,$ 64,0000,,總計,,,,,,$4,200,000,,,$1,240,000,,,,收入,$4,200,000,,,,,,,薪資,(1,240,000),,,,,,,毛利,$2,960,000,,,,,,,間接費用,*,$1,280,000,,,,,,,合夥人利潤,$1,680,000,,,,,,,每位合夥人利潤,$,1,,420,000,,,,顧問公司的經(jīng)濟規(guī)模計畫總工時(見以下收入$4,200,000,何時需要作業(yè)顧問,當(dāng)企業(yè)面臨重要投資決策，或產(chǎn)能沒有達到最大效率時，經(jīng)常會尋求協(xié)助。,常見的顧問專業(yè)領(lǐng)域包括：,,,製造業(yè),廠房,人員,零件,流程,規(guī)劃,控制系統(tǒng),,服務(wù)業(yè),財務(wù)服務(wù),醫(yī)療產(chǎn)業(yè),交通運輸,醫(yī)院管理,,何時需要作業(yè)顧問當(dāng)企業(yè)面臨重要投資決策，或產(chǎn)能沒有達到最大效,作業(yè)顧問的流程,,客戶成功,銷售與發(fā)展提案,3.,設(shè)計、發(fā)展與測試方案,2.,分析問題,4.,發(fā)展系統(tǒng)　　性績效指標,5.,提出最後報告,7.,確認客戶滿意,6.,依,約定內(nèi)容推動改變,8.,從研究中學(xué)習(xí),,,,,,,,,作業(yè)顧問的流程客戶成功銷售與發(fā)展提案3.設(shè)計、發(fā)展與測試方案,問題定義,,問題定義,議題樹,I.,議題樹,,由一般性的問題開始，之後分層展開，直到找出問題潛在的來源，並據(jù)以擬定專案之計畫。,,增加銷售,行銷策略改變,銷售策略改變,單位成本減少,銷售力技術(shù)基礎(chǔ),組織化銷售,促銷策略,包裝,產(chǎn)品品質(zhì),顧客廣告策略,生產(chǎn)流程,原料來源,通路系統(tǒng),議題樹I.議題樹增加銷售行銷策略改變銷售策略改變單位成本減少,顧客調(diào)查,II.,顧客調(diào)查,,主要調(diào)查的工具,,是顧客忠誠度分析。,,貢獻度,顧客維繫,競爭者的價格敏感度,顧客忠誠度,顧客調(diào)查II.顧客調(diào)查貢獻度顧客維繫競爭者的價格敏感度顧客忠,缺口分析,III.,缺口分析,,評估公司實際的績效相較於顧客期望績效或是競爭者績效的差異。另一種型式：與標竿企業(yè)作業(yè)流程的比較。,,,關(guān)鍵成功因素,實際與預(yù)期績效,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,服務(wù)水準,,,,,,,,,,,品質(zhì),,,,,,,,,,,客製化,,,,,,,,,,,供應(yīng)力,,,,,,,,,,,反應(yīng)時間,,實際,,,,,,,,,解決問題能力,,期望,,,,,,,,,資料來源：,Deloitte & Touche,顧問公司,差異,▲,●,缺口分析III.缺口分析實際與預(yù)期績效12345678910,員工調(diào)查,&,五力分析,IV.,員工調(diào)查,,從員工滿意度調(diào)查到創(chuàng)意提案調(diào)查，但重要的是對於員工提出的建議，必須仔細評估這些資訊。,,V.,五力分析,,以新進入者的角度評估產(chǎn)業(yè)吸引力。,,瞭解自己企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢。,,員工調(diào)查&五力分析IV.員工調(diào)查,買方資訊有限,潛在競爭者的,重大進入障礙,許多可替代,供應(yīng)商,替代性產(chǎn)品稀少,較少競爭對手,,互補品,買方資訊有限潛在競爭者的許多可替代替代性產(chǎn)品稀少較少競爭對手,價值鏈,利潤,利潤,內(nèi)部物流 作業(yè) 外部物流 行銷銷售 服務(wù),人力資源管理,企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè),採購,技術(shù)發(fā)展,,支援活動,上游價值活動,下游價值活動,價值鏈利潤利潤內(nèi)部物流 作業(yè) 外部物流 行銷銷售 服,資料蒐集,,資料蒐集,廠房巡檢,/,稽核,I.,廠房巡檢,/,稽核，分別為,:,生產(chǎn)工廠的巡視、稽核,服務(wù)設(shè)施的巡視、稽核,,生產(chǎn)工廠的巡視、稽核,注重在於,:,對生產(chǎn)設(shè)施、製程及後勤作業(yè)的衡量,,服務(wù)設(shè)施的巡視、稽核,注重在於,:,專注於顧客的體驗及資源的利用率,,廠房巡檢/稽核I. 廠房巡檢/稽核，分別為 :,,生產(chǎn)工廠的巡視、稽核,快速工廠評估法,(RPA),,目的,,:,,30,分鐘內(nèi)研究工廠的精實性,,方法,,:,使用一份包含,11,個項目,20,個問題的問卷，,針對員工與經(jīng)理交談，找出工廠是否遵循,最佳作業(yè)準則的證據(jù),,,RPA,生產(chǎn)工廠的巡視、稽核RPA,,11,項目,:,,a.,顧客滿意度,b.,安全、環(huán)境、整潔與秩序,,c.,視覺管理系統(tǒng),,d.,排程系統(tǒng),,e.,空間運用、物流移動以及生產(chǎn)線流動,,f.,存貨水準與在製品,,g.,團隊合作與幹勁,,h.,設(shè)備、工具的狀況與維護,,I.,複雜性與變異性管理,,J.,供應(yīng)鏈整合,,K.,品質(zhì)承諾,,,,RPA,11項目 :RPA,工作抽查,II.,工作抽查,,針對工作活動進行隨機抽樣，了解員工或設(shè)備,所花費的時間。,員工只需簡單紀錄該週的工作情況,注意,,:,收集時應(yīng)避免員工覺得被監(jiān)視，,避免造成員工過大的負擔(dān),,,工作抽查II. 工作抽查,III.,流程圖,追蹤物料、資訊與人員的流程。,運用工作流程軟體 如,Optima!,或,BPR Capture,除了,,均運用在流程分析。,也提供了四個基本功能：,工作指派與路徑分配,排程,工作清單管理,自動定位與流程衡量指標,,,流程圖,III. 流程圖流程圖,流程圖,,流程圖,IV.,組織圖,用來描述組織結(jié)構(gòu)的方法。,可以判斷主管與部屬間的從屬關(guān)係。,,,,,組織圖,IV. 組織圖組織圖,資料分析與解決方案,,資料分析與解決方案,問題分析,I.,問題分析,(SPC,工具,),使用以下這些工具可以獲得欲了解的資訊,存貨管理：ＡＢＣ分析會運用到柏拉圖。,諮詢問題：魚骨圖（因果圖）。,作業(yè)顧問：進行圖、散布圖、管制圖。,,為持續(xù)改善的基本工作,,問題分析I. 問題分析 (SPC工具),ABC,分類制度,存貨管理中最簡單且廣泛地被採用的制度之一。,分類制度,(ABC classification system),是一種以,單位時間使用量總價值為基礎(chǔ),的存貨管理的方法,少數(shù)的產(chǎn)品或物料，但卻佔存貨中最大的金錢價值者屬於,A,類,其次是,B,類,，,B,類的存貨佔總存貨中等的價值,而,C,類,的存貨僅佔總存貨價值的一小部份而已,可能缺點,之一是，,C,類品目其成本及使用價值可能很低，但卻可能是生產(chǎn)作業(yè)中一項關(guān)鍵性的品目。,最主要的優(yōu)點,是，可促使管理者集中注意力於生產(chǎn)作業(yè)中最重要品目的管理。,,,ABC,分類制度,ABC 分類制度存貨管理中最簡單且廣泛地被採用的制度之一。A,圖示,ABC,分類制度,圖示ABC 分類制度,%,PCS,柏拉圖,%PCS柏拉圖,魚骨圖,魚骨圖,反魚骨圖,反魚骨圖,,廣告,,人員,,其他,,競爭,,管道,無形投資少,缺少品牌意識,缺少宣傳策略,廣告宣傳差,缺少經(jīng)營人才,人員訓(xùn)練不佳,人員獎勵不夠,銷售管道不暢,客戶偏好,進口油佔市場,銷售點少,包裝靈活,廣告攻勢,小包裝少，選購不便,,市場,分額少,煉油廠市場行銷問題進行解析,魚骨圖,廣告人員其他競爭管道無形投資少缺少品牌意識缺少宣傳策略廣告宣,,醫(yī)療機構(gòu)組織理論與管理課件,II.,瓶頸分析,瞭解企業(yè)資源中相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的產(chǎn)能，以確認或排除工作瓶頸。,瓶頸不一定很有明顯，可使用邏輯分析找出其間的關(guān)係。,,瓶頸分析,II. 瓶頸分析瓶頸分析,III.,電腦模擬,,在作業(yè)諮詢時，該分析方法是很普遍的工具。,較新的模擬軟體包含因果關(guān)係迴路，除了可分析問題，亦可幫助客戶成為有效率的學(xué)習(xí)型組織。,,因果迴路分析,,品質(zhì)標準,有效時間的需求,時間壓力,實際品質(zhì),B,品質(zhì)目標,R,B,：平衡迴路,,R,：再增強迴路,,,,,,電腦模擬,III. 電腦模擬品質(zhì)標準有效時間的需求時間壓力實際品質(zhì)B品,IV.,統(tǒng)計工具,,運用試算表，進行相關(guān)分析與回歸分析。,常用的統(tǒng)計手法如等候理論與預(yù)測。,等候理論：需要多少服務(wù)櫃臺或電話才能負荷臨櫃或來電顧客量的需求。,預(yù)測：在客服中心有多少通話量。,統(tǒng)計工具,IV. 統(tǒng)計工具統(tǒng)計工具,成本考量與報酬分析,,成本考量與報酬分析,決策樹,為風(fēng)險分析的一項基本工具。,可應(yīng)用於廠房檢測、設(shè)備投資等。,,利益關(guān)係分析,五種利益關(guān)係人：顧客、股東、員工、供應(yīng)商與社區(qū)。,公司願景擬訂與專案建議的方向，都反應(yīng)出特定利益關(guān)係人利益的重要性。,,決策樹,&,利益關(guān)係分析,決策樹利益關(guān)係分析決策樹&利益關(guān)係分析,案例分享,小王是一家著名高爾夫俱樂部的經(jīng)理。但是他被僱員數(shù)量問題搞得心情十分不好。某些天好像所有人都打玩高爾夫，以至於所有員工都忙的團團轉(zhuǎn)還是應(yīng)付不過來，而有些天不知道什麼原因卻一個人也不來，俱樂部為僱員數(shù)量浪費了不少資金。,小王的目的是通過下周天氣預(yù)報尋找什麼時候人們會打高爾夫，以適時調(diào)整僱員數(shù)量。因此首先他必須了解人們決定是否打球的原因。,在,2,周時間內(nèi)我們得到以下記錄,:,天氣狀況有晴，雲(yún)和雨；氣溫用華氏溫度表示；相對濕度用百分比；還有有無風(fēng)。當(dāng)然還有顧客是不是在這些日子光顧俱樂部。最終他得到了,14,行,5,列的數(shù)據(jù)表格。,STORY TIME,案例分享小王是一家著名高爾夫俱樂部的經(jīng)理。但是他被僱員數(shù)量問,STORY TIME,STORY TIME,STORY TIME,STORY TIME,平衡計分卡,(,Balanced Score Card),衡量組織整體績效的方法，藉由以下四構(gòu)面的關(guān)鍵指標，平衡企業(yè)目標、策略與管理之間的互動，以有效分配資源，達成經(jīng)營的目標。,可以衡量,學(xué)習(xí),/,成長,顧客,內(nèi)部程序,財務(wù),主要特性為，可以為高階管理與中階管理分別設(shè)計適合其控制層級的關(guān)鍵績效指標。,平衡計分卡,平衡計分卡(Balanced Score Ca,財務(wù)構(gòu)面,(Finance),Evaluate,公司的財務(wù)績效,包括收入、收入成長率、毛利、營業(yè)收入、淨(jìng)利、每股盈餘和現(xiàn)金流量等,Main Users,企業(yè)股東,(,員工、顧客和合作夥伴,),以及投資法人,,,,顧客構(gòu)面,(Customers),Evaluate,企業(yè)的顧客關(guān)係管理,強調(diào)核心指標─市場佔有率、顧客取得、顧客滿意和顧客獲利率,針對市場區(qū)隔做出客製化的使用,四大衡量構(gòu)面,財務(wù)構(gòu)面 (Finance)四大衡量構(gòu)面,業(yè)務(wù)運營構(gòu)面,(Processes),企業(yè)內(nèi)部流程指的是企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)。,強調(diào)能帶來顧客滿意度且強化股東價值的重要附加價值活動。,細分成三群─,創(chuàng)新面指標、作業(yè)面指標和售後服務(wù)面指標。,,業(yè)務(wù)運營構(gòu)面 (Processes),學(xué)習(xí)與成長指標,(,Learning & Development),,員工面的指標,包括選才、訓(xùn)練、留才和滿意度,,資訊系統(tǒng)的指標,指建立長期成長和改善的基礎(chǔ)建設(shè)的品質(zhì),,激勵衡量的指標,廣義地包含員工激勵、授權(quán)賦能,(Empowerment),和一致性。,此一指標維護公司目標的一致性與個別員工目標的誘因,。,,學(xué)習(xí)與成長指標 (Learning & Developmen,財務(wù)面,為了財務(wù)面的成功，我們對股東該如何表現(xiàn)？,內(nèi)部企業(yè)流程,為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越,顧客面,為了達成願景，我們對顧客該如何表現(xiàn)？,學(xué)習(xí)與成長,為了達到願景，我們?nèi)绾尉S持改變與改善的能力,,,,,願景與策略,Source: Kaplan, Robert S. and David P. Norton. 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.,Harvard Business Review,74 (January-February): 76.,Ideal Framework,財務(wù)面內(nèi)部企業(yè)流程顧客面學(xué)習(xí)與成長願景與策略Source:,流程儀表板,(,process dashboard),,在於提供特定流程的績效整理。,流程儀表板,流程儀表板 (process dashboard)流程儀表板,實施與導(dǎo)入,,實施與導(dǎo)入,職責(zé)圈,可用來規(guī)劃及釐清專案各項工作的職責(zé)。,通常以矩陣的方式呈現(xiàn)。,目標,,確保每項工作已指派了團隊成員。,,專案管理技術(shù),應(yīng)用,CPM/PERT,，或甘特圖等專案管理技術(shù)，規(guī)劃或監(jiān)督其在客戶公司所進行的所有專案,。,職責(zé)圈,&,專案管理技術(shù),職責(zé)圈職責(zé)圈&專案管理技術(shù),決定實施哪個專案,選擇專案管理者,選擇專案團隊,規(guī)劃只設(shè)計專案,管理與控制專案資源,決定專案是否要終止,,,及何時終止,關(guān)鍵性的決策,決定實施哪個專案關(guān)鍵性的決策,PERT:,計畫,(Program),評估,(Evaluation),和 查核,(Review),的 技術(shù),(Technique),,CPM:,關(guān)鍵,(Critical),要逕,(Path),法,(Method),專案活動的圖示,預(yù)估專案所需時間,指出最關(guān)鍵性的活動,在不延誤專案的前提下,,,各個活動可以落後多少時間,,,PERT&CPM,PERT:PERT&CPM,醫(yī)療機構(gòu)組織理論與管理課件,醫(yī)療機構(gòu)組織理論與管理課件,企業(yè)流程再造（,ＢＰＲ,）,發(fā)起人,Micheal Hammer,＜企業(yè)再造＞,將再造,（,reengineering,）,定義為「,從基本面重新的思考與分析、重新設(shè)計企業(yè)流程,，以在關(guān)鍵的績效如：成本、品質(zhì)、服務(wù)、速度等獲得大幅度的改善?！?流程的觀點,—,核心流程,增進顧客價值,大幅度的重新設(shè)計,策略性目標,︰,品質(zhì)、成本,…,企業(yè)流程再造（ＢＰＲ）發(fā)起人Micheal Hammer＜企,BPR,與,TQM,的比較,,BRP,TQM,年代,1990,年代初期,1980,年代,跨出步伐,大幅度,小幅度,階段,跳躍式、間斷式,漸進式,實施期間長短,在有用的年限內(nèi)，透過品質(zhì)經(jīng)營來改善與加強，一直到大部分不適用了，才又新的再造,永不停止,技術(shù)需求,突破性、新發(fā)明、新理論,一般傳統(tǒng)技術(shù),爆發(fā)性,如火山爆發(fā)無法預(yù)估何時成效,如溫室實驗不斷作微小之改變,過程,似階梯跳耀式成長,似斜坡方式慢慢進步,主要用途,科學(xué)轉(zhuǎn)化為技術(shù)階段,生產(chǎn)至行銷階段,啟動點,常始於對市場整體現(xiàn)狀之不滿,常始於產(chǎn)業(yè)上下游之間問題之發(fā)掘,BPR與TQM的比較BRPTQM年代1990年代初期1980,企業(yè)再造,v.s,作業(yè)改善,,再造,改善,影響層,面,整體,局部,組織變化,相關(guān)系統(tǒng)與架構(gòu),現(xiàn)行工作相關(guān)流程,變革對象,所有工作流程,不流暢之流程,作法,創(chuàng)新工作方法,改善現(xiàn)行工作流程,效益目標,長期整體效益,特定目標效益,導(dǎo)向,科技,人員,手段,自動化 資訊化,腦力激盪,時效,長期,短期,涵蓋範圍,跨部門,功能性,王貳瑞，流程管理,，,華泰書局，,2001,企業(yè)再造v.s作業(yè)改善再造改善影響層面整體局部組織變化相關(guān)系,企業(yè)流程再造,(BPR),失敗的類型,組織改革的失敗,:,無效的管理組織轉(zhuǎn)型、員工抗拒。,專案管理的失敗,:,沒有運用有效的方法論及工具。,技術(shù)問題的失敗,:,資訊系統(tǒng)沒有發(fā)揮預(yù)期的作用。,策略的失敗,:,沒有達到預(yù)期的效益。,實施的失敗,:,雷聲大雨點小。,維持績效的失敗,:,效果無法維持,。,企業(yè)流程再造(BPR)失敗的類型組織改革的失敗: 無效的管理,BPR,關(guān)鍵成功因素,高階主管的支持。,變革的深度。,人性面、組織面。,專案管理與團隊合作,:,預(yù)算、時間、人力的控制。,設(shè)定積極目標、突破思考的框限、完善的規(guī)劃。,新設(shè)計流程的測試與實施影響。,指定高績效,(,考績,),給再造小組。,讓,BPR,專案參與者，免除日常作業(yè)，以訓(xùn)練新的技能。,利用良好的,BPR,方法論及方法。,利用,IT,基礎(chǔ)建設(shè)的能力。,快刀斬亂麻的能力。,,BPR關(guān)鍵成功因素高階主管的支持。,企業(yè)再造原則,(,準則一,),準則一、依據(jù)結(jié)果來重組工作，捨棄依功能的專業(yè)分工方式,,個案處理者,/,團隊,(case worker/team),包含工作流程中所有的步驟,免除換人的困擾,提供顧客一個”單一接觸點”,-,非常瞭解工作,企業(yè)再造原則(準則一)準則一、依據(jù)結(jié)果來重組工作，捨棄依功能,準則二、將工作交予關(guān)係最親密的工作者執(zhí)行，跨越傳統(tǒng)的組織內(nèi)與組織間的界限。,,EX,：員工可以自行採購而不必透過採購部門,免除協(xié)調(diào)執(zhí)行者與使用者的過程,,企業(yè)再造原則,(,準則二,),準則二、將工作交予關(guān)係最親密的工作者執(zhí)行，跨越傳統(tǒng)的組織內(nèi)與,準則三、整合資訊收集與資訊處理的工作,,由收資訊的人來進行整理資訊的工作時，可大大降低解讀資訊時，所出現(xiàn)的錯誤比例。,企業(yè)再造原則,(,準則三,),準則三、整合資訊收集與資訊處理的工作企業(yè)再造原則(準則三),準則四、可藉由資訊科技來將各地的資源整合在一起。,,資訊科技可集中資料管理及網(wǎng)路傳輸，讓個別人員可以連結(jié)以快速回應(yīng)顧客需求及提高靈活性。,,企業(yè)再造原則,(,準則四,),準則四、可藉由資訊科技來將各地的資源整合在一起。企業(yè)再造原則,準則五、不只整合結(jié)果，更需要整合平行作業(yè),,平行作業(yè)應(yīng)該隨時互相協(xié)調(diào)、連結(jié)，而非僅在最後的整合結(jié)果。,藉此以避免高不良率、高成本極可能產(chǎn)生的延誤。,,企業(yè)再造原則,(,準則五,),準則五、不只整合結(jié)果，更需要整合平行作業(yè)企業(yè)再造原則(準則五,準則六、可下放決策點到工作的執(zhí)行點上，並建立控制流程。,,帶來垂直整合的效益；層級減少並有更快速的回應(yīng),。,,企業(yè)再造原則,(,準則六,),準則六、可下放決策點到工作的執(zhí)行點上，並建立控制流程。企業(yè)再,準則七、在資訊產(chǎn)生的同時擷取資料,,避免資料登錄時的錯誤,減少重新登錄時的成本負擔(dān),,企業(yè)再造原則,(,準則七,),準則七、在資訊產(chǎn)生的同時擷取資料企業(yè)再造原則(準則七),實施企業(yè)再造的三個管理方針,企業(yè)再造,(BRP),的成功不只依賴上述七點技術(shù)性上原則的執(zhí)行，更需要導(dǎo)入輔以下列三項基本原則方可成功。,實施企業(yè)再造的三個管理方針企業(yè)再造(BRP)的成功不只依賴上,實施企業(yè)再造的方針一,第一點：賦予企業(yè)再造專案系統(tǒng)化,,中階經(jīng)理獨立負責(zé)此專案，系統(tǒng)化的作業(yè)可提供一致性的指導(dǎo)方針與方向。,,實施企業(yè)再造的方針一第一點：賦予企業(yè)再造專案系統(tǒng)化,第二點：目標清晰與持續(xù)回饋,,清楚的目標與行動方案可以幫助員工有明確的進行方向，減低員工的不滿情緒。,同時必須結(jié)合員工的期望報償；仔細做好資料收集、監(jiān)控過程與員工的反應(yīng)。,,實施企業(yè)再造的方針二,第二點：目標清晰與持續(xù)回饋實施企業(yè)再造的方針二,第三點：高階主管的參與,,,,,再 造 工 程,,,持 績 改 善,,,改變的層級,開 始 點,參 與,範 圍,風(fēng) 險,主要的助成者,改變的類型,,,,全面的,從零開始,由上而下,廣,(,跨功能的,),高,資訊技術(shù),文化和架構(gòu)的,,,漸進的,現(xiàn)有程序,由下而上,窄,(,單一功能內(nèi),),中等,統(tǒng)計製程控制,文化的,,,實施企業(yè)再造的方針三,第三點：高階主管的參與 再 造 工 程持 績 改 善改變的層,BPR,個案,-,聚陽實業(yè),(,一,),臺灣,2006,營業(yè)額排名,(,中華徵信所,),BPR個案-聚陽實業(yè)(一)臺灣2006營業(yè)額排名(中華徵信所,三大問題,(1),規(guī)模迅速擴張；,(2),成衣規(guī)格複雜；,(3),無形資產(chǎn)傳承不易等問題。,BPR,個案,-,聚陽實業(yè),(,二,),三大問題BPR個案-聚陽實業(yè)(二),導(dǎo)入,ERP,系統(tǒng),(,深入各部門企業(yè)流程再造,),,BPR,個案,-,聚陽實業(yè),(,三,),導(dǎo)入ERP系統(tǒng)(深入各部門企業(yè)流程再造)BPR個案-聚陽實業(yè),,BPR,個案,-,聚陽實業(yè),(,四,),BPR個案-聚陽實業(yè)(四),,BPR,個案,-,聚陽實業(yè),(,四,),BPR個案-聚陽實業(yè)(四),結(jié) 論,年輕顧問師,自行研發(fā)的手法,(,麥肯錫、安迪森,),,技術(shù),+,特殊例行流程,人際關(guān)係,? 再造工程?工作文化,結(jié) 論年輕顧問師,謝謝聆聽,謝謝聆聽,