Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,企業(yè)管理研究所,*,國際電信運營商的海外戰(zhàn)略分析及其對中國移動國際化戰(zhàn)略的啟示,報告目錄,基本框架,電信運營商國際化經(jīng)營的演進,國外電信運營商海外戰(zhàn)略分析及對國際化經(jīng)營的啟示,國內電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進入的戰(zhàn)略意圖判斷,國際化經(jīng)營的前提-做到國內國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?國際化戰(zhàn)略的制定思路參考,國內企業(yè)國際化經(jīng)營模式,標桿企業(yè)經(jīng)驗借鑒與學習,電信企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分,國外運營商在中國擴張的意圖判斷,集團戰(zhàn)略目標,國家政策精神,集團核心競爭力,風險評估,國際化經(jīng)營成功關鍵因素,本次研討的總體框架,最佳方案提議,國際化戰(zhàn)略目標,業(yè)務層戰(zhàn)略,戰(zhàn)略方案選擇,難 點,聯(lián)盟,華語區(qū),大客戶,目標市場,捆綁,話音,夢網(wǎng)延伸,信息服務,合資,合作,許可證,并購,商業(yè)模式,網(wǎng)絡,人才,信息,資金,資源配置,辦事處,合作部,決策委員會,組織設計,業(yè)務選擇,合資公司,集團客戶,報告目錄,基本框架,電信運營商國際化經(jīng)營的演進,國外電信運營商海外戰(zhàn)略分析及對國際化經(jīng)營的啟示,國內電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進入的戰(zhàn)略意圖判斷,國際化經(jīng)營的前提-做到國內國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?國際化戰(zhàn)略的制定思路參考,電信運營商國際化經(jīng)營的演進階段劃分,時間,階段,國內建網(wǎng)，國內運營,國內建網(wǎng)，與目標國有業(yè)務往來,國內建網(wǎng)，與目標國運營商合資合作,在目標國租用網(wǎng)絡或者部分自建網(wǎng)絡，設立海外公司直接運營,全球建網(wǎng)，全球運營,本地客戶,本地客戶以及在本地經(jīng)營的部分目標國客戶,本地客戶和目標國特定客戶,本地客戶和目標國客戶,全球客戶,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,報告目錄,基本框架,電信運營商國際化經(jīng)營的演進,國外電信運營商海外戰(zhàn)略分析及對國際化經(jīng)營的啟示,國內電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進入的戰(zhàn)略意圖判斷,國際化經(jīng)營的前提-做到國內國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?國際化戰(zhàn)略的制定思路參考,區(qū)域市場目標,國內以及歐洲、亞洲、拉美等地區(qū)的發(fā)達國家,業(yè)務范圍目標,本地、長途、無線、寬帶有線電視和高速Internet接入多種業(yè)務,Michael Armstrong,領導下的AT&T的海外拓展,收購,建立合資企業(yè),以數(shù)據(jù)業(yè)務為核心,從一個傳統(tǒng)的長途電話公司轉變成一個多業(yè)務的公司,目 標,手段,戰(zhàn)略,愿景,具有本地、長途、無線、寬帶有線電視和高速Internet接入多種業(yè)務能力的“信息企業(yè)”,的海外拓展模式,AT&T海外拓展的教訓借鑒,市值600億，卻負債365億；股價不斷跌破一年來最低點,當年累計虧損43億，合資公司、子公司多有虧損嚴重情況,被迫裁員、壓縮成本，但收效甚微,2000年10月宣布拆分時的AT&T,財務風險,技術,業(yè)務定位,例：,AT&T在大舉擴張后發(fā)現(xiàn)自身債務膨脹的速度遠遠超過了市場需求增長的速度。,例：,有線系統(tǒng)的雙向信號傳送技術當時還不完善，而且需要投入數(shù)十億美元的巨資，這是一項成本昂貴的冒險,例：,已被迫解散的合資公司Concert的業(yè)務與AT&T和英國電信自身的業(yè)務發(fā)生重疊，爭強客戶的事情時有發(fā)生。,必須充分考慮資金實力和財務風險，以及可能發(fā)生的種種成本,對新技術應用的前景和收益做謹慎評價,協(xié)同管理能力,必須加強并重視對各項業(yè)務、各區(qū)域公司的協(xié)同管理能力,業(yè)務定位必須明確,例：,AT&T收購McCaw、TCI和Home等不僅沒有實現(xiàn)全方位經(jīng)營的協(xié)同效應，還造成了相互抵制。在長途光纜傳輸領域AT&T本來占據(jù)統(tǒng)治地位，卻被專營光纖傳輸?shù)墓緭屪吡舜髩K市場。,海外拓展的教訓借鑒,Verizon是全球頂尖通信服務商之一，業(yè)務覆蓋美洲、歐洲、亞洲及太平洋地區(qū)32個國家,美國最大的本地電話運營商,美國最大的無線通信服務提供商,美國第三大長途電話運營商，提供長途業(yè)務的電話線路已經(jīng)達到1460萬線,提供全球網(wǎng)絡解決方案，提供相應的數(shù)字和IP產(chǎn)品服務,戰(zhàn)略目標,創(chuàng)造通信業(yè)界最受尊敬的品牌，把通信的好處帶給每個人,業(yè)務戰(zhàn)略,寬帶業(yè)務,全球DSL市場排名第三（截至2001年6月30日）,信息服務,全球最大的印刷與在線目錄出版商，提供包括美國及13個國家的2100種目錄，全球15600萬的發(fā)行量，每月5700萬搜索量,業(yè)務收入戰(zhàn)略投資,與Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美國、歐洲和太平洋地區(qū)進行無線與線路業(yè)務的戰(zhàn)略投資,海外擁有1000萬接入線路，3900萬無線簽約用戶,正在建設跨國數(shù)據(jù)網(wǎng)絡,2003年2004年發(fā)展定位：積極領導產(chǎn)業(yè)變革,的海外拓展戰(zhàn)略,的海外拓展模式,戰(zhàn)略的價值：,沃達豐公司從全球化中獲益匪淺，大大降低了采購設備和推出產(chǎn)品的成本，比起那些獨立的運營商，沃達豐很容易在多個市場快速推出新服務,全球化是沃達豐區(qū)別于競爭對手的最大優(yōu)勢,實現(xiàn)策略1：,超過50的控股權，合作伙伴都使用沃達豐的品牌,實現(xiàn)策略2：,只占有合作伙伴的少數(shù)股份，當?shù)剡\營商仍然使用自己的品牌,實現(xiàn)策略3：,不擁有合作伙伴的股權，只是授權他們使用某一種產(chǎn)品和服務，有時候也會讓他們使用品牌,品牌戰(zhàn)略也是沃達豐海外拓展的重要組成部分。在海外推行沃達豐的統(tǒng)一品牌時，通常以12個月為周期，分階段把原來的老品牌換成沃達豐的品牌,致力于增加在合作伙伴中的股權增股方式開始由股票支付逐漸轉為現(xiàn)金增股,德國電信的海外拓展戰(zhàn)略,海外拓展策略,德國電信在國際發(fā)展策略上以泛歐為基礎和重心，積極向英美及新興市場拓展，重點集中在移動通信和互聯(lián)網(wǎng)市場。,海外拓展重點,移動通信市場,互聯(lián)網(wǎng)市場,重點舉措,現(xiàn) 狀,1999年以111億美元收購英國121公司,2000年4月又提出以814億美元并購意大利電信的計劃,以507億美元出價投標收購美國公司Voicestream,還在印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓等新興市場擴展其移動通信業(yè)務,通過股權交換的方式，以T-ONLINE6.5%股權購入拉加代爾集團持有的互聯(lián)網(wǎng)俱樂部99.9%股權，進軍法國互聯(lián)網(wǎng)市場,德國電信目前已經(jīng)在中、東歐各國建立了完整的移動通信網(wǎng)絡，在西歐的中心城市建立了城市環(huán),成為歐洲第三大移動公司,在Internet接入方面，德國電信是歐洲在線的主導運營者；另外，德國電信還擁有世界上最稠密的光纖網(wǎng)，總長度達150000公里,商業(yè)用戶是電信公司獲得高邊際價值或高增值的主要市場，它們需要全球質量一致的網(wǎng)絡、業(yè)務和統(tǒng)一的解決方案，而松散的聯(lián)盟難以滿足這一要求。鑒于此，德國電信在收購中堅決要求控股，而不再發(fā)展松散性的契約聯(lián)盟。,德國電信的海外拓展經(jīng)驗,法國電信的國際化戰(zhàn)略,隨著法國電信大規(guī)模投資進入國際市場，法國電信的國際業(yè)務收入占整個業(yè)務收入的比例逐年攀升。從1998年到2002年的五年間，法國電信通過實施卓有成效的國際化戰(zhàn)略，公司海外收入占總收入的比重逐年攀升，從最初的9.3上升至2002年的41.2，國際業(yè)務成為企業(yè)非常重要的收入來源。,法國電信的國際化經(jīng)營情況,法國電信海外收入占總收入的比重,為了更好地開拓國際市場，法國電信于2000年底成立了新的國際業(yè)務部，制定明確的發(fā)展目標：,成為泛歐的知名電信運營商，為企業(yè)用戶建立全球化的服務，在相互兼并且具有很大的發(fā)展?jié)摿Φ膰H市場上占有一席之地。,1996年法國議會和政府對過去的郵電法進行了修改，同時出臺了新的電信企業(yè)管制法，使法國電信公司有可能突破舊法律約束，組建集團公司，實行資本運作。,政策支持,在國外拓展中，除了以前已經(jīng)進入非洲國家外，后來以合資、合作、兼并、參與經(jīng)營等方式挺進西歐、東歐、北美、南美、亞洲國家市場。鼎盛時期，法國電信在國外的控股或非控股公司達到75家，甚至在美國、意大利、荷蘭、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麥隆的一些公司中，法國電信也擁有100的資本。,海外拓展,發(fā)展目標,2001年，法國電信在法國以外的業(yè)務投資超過國內投資。全球用戶9200萬，將近40在法國之外。,海外擴張重點路徑,1999,年,2000,年12月,2000,年5月,2000,年1月,1999,年7月,1999,年,從1998年后：,法國電信集團進入國際市場的力度明顯加大，相繼進入了將近二十個國家。,1998年以前：,法國電信雖然進入了不少國家的電信市場，但手筆都不大，所采取的方式主要是小規(guī)模的合資、參股。,運作情況,重要的FCR子公司：,許多在國外電信市場上發(fā)生的都是經(jīng)過FCR實現(xiàn)的。20世紀90年代初，法國電信在國外資本市場上的投資活動受到國內法律限制時，通過負責海外投資的全資子公司FCR，許多不便由法國電信公司直接出面工作參資、投資、合營等海外活動活動便實現(xiàn)了，尤其是它在歐洲和拉美的活動十分活躍，也相當成功。,“軟投資”方式：,20世紀90年代初法國電信公司剛剛“走出去”時常常被采用“軟投資”，就是利用技術、網(wǎng)絡管理和經(jīng)營、人員培訓與交流等方式與其他國家的電信運營商進行合作，以此作為一種資本（無形資本）參與合作伙伴的電信運營，而實際的資金投入很少。這種方式在許多拉美國家獲得成功，做了大量的“客戶基礎”。,最近5年法國電信集團在國際資本市場上進行了大膽的沖擊，有成功的，也有失誤的。凡成功的，都是抓住了時機，因勢利導；凡失誤的，都是過分追捧“潮流”，過度擴張。因此，在國際（也包括國內）資本市場上“玩”，一定要把握好時機。,1999年投資英國電纜運營公司NTL，后撤資,以35億美元購買美國Equant公司54的股份,以432億歐元收購Orange87%的股票,以38億美元收購Global One,收購了西班牙電信運營商Cata1ana,購買西班牙互聯(lián)網(wǎng)接入提供商CATVJet，參股當?shù)氐腃ATV公司MSC并占其資本的10,時間界線,曾采用的特殊方式,法國電信的國際化戰(zhàn)略,的國際化戰(zhàn)略,DoCoMo在歐洲和北美洲和南美洲擁有子公司，并正和亞太，歐洲和南北美洲的移動和多媒體服務提供商建立戰(zhàn)略性聯(lián)盟，擴大它全球所觸及的范圍。,國際化戰(zhàn)略現(xiàn)狀,立志成為“移動先鋒”,創(chuàng)造,全球新通訊文化,遠景與文化,中長期管理戰(zhàn)略,多媒體,無所不在,全球化,擴展海外事業(yè)版圖戰(zhàn)略,日本NTT DoCoMo以提供數(shù)據(jù)服務i-mode著稱于世，并有意在提供無線寬頻移動數(shù)據(jù)服務的第三代移動通訊領域，取得領先全球的地位。但是，由于i-mode是使用封閉式PDC(Personal Digital Cellular)系統(tǒng)，不同于現(xiàn)今居主流的GSM、CDMA、或D-AMPS，所以如果要從日本市場跨足到全球市場，NTT DoCoMo就不能再使用專屬的封閉系統(tǒng)，而必須要有一個世界各地的共通系統(tǒng)標準。,于是DoCoMo決定選擇IMT-2000之一的W-CDMA做為踏出日本的第一步。NTT DoCoMo也明白，光有快速的無線數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，沒有足以吸引用戶使用的服務內容也無濟于事，而這些服務與內容的建置，不是光靠NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的。所以NTT DoCoMo必須要通過與各地的電信業(yè)者共同合作，落實經(jīng)營服務本地化、信息內容本土化。,董事會,總裁（CEO）,監(jiān)事會,監(jiān)事會辦公室,公司監(jiān)事,戰(zhàn)略委員會,研發(fā)中心,全球網(wǎng)絡發(fā)展部,全球業(yè)務中心,全球協(xié)調部,全球商務部,公司專門的全球業(yè)務機構,公司國際化戰(zhàn)略形成,海外投資額度和時間,表,投資額度變化（每年3月31日為截止日）,2001,2002,2003,主要業(yè)務,19%,25.37%,24.1%,無線電話（3G等）,20%,20%,20%,無線電話（3G等）,16.10%(n/a),16.10%,15.97%,無線電話（I-MODE等）,20%,21.42%,21.42%,無線電話（I-MODE等）,15%,15%,N.A,無線電話（向荷蘭、比利時、德國等國家提供i-mode）,2000,年5月,2001年9月,和記3G UK,2000,年9月,香港HTCL和記電訊,臺灣和信電信 KG,2000,年12月,2000年11月,AT