,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,,,*,上海交通大學管理學院 教授 博士生導師,孟憲忠,Tel:021-62933200-8631 13661656686,Email:mengxianzhong1@,班級代號：,M0112092（,全日制班）,戰(zhàn)略管理,,,中國企業(yè)現狀的一種經驗描述：,中國企業(yè)缺方向，缺視野，缺遠見，缺系統(tǒng)戰(zhàn)略，,缺全面創(chuàng)新，缺真正磨勵。,在一個經濟幼稚，市場幼稚的國度，以一種幼稚,的方法完成創(chuàng)業(yè)期的資本積累并不困難，困難的是在今,天再成功。,我們迫切需要樹立戰(zhàn)略意識與提高戰(zhàn)略能力,,,1、 企業(yè)創(chuàng)新能力的差距,2、 企業(yè)創(chuàng)造 經濟剩余能力的差距,3、 企業(yè)制造市場能力的差距,4、 企業(yè)全球化意識與全球化能力 的差距,5、 企業(yè)戰(zhàn)略意識與戰(zhàn)略能力的差距,6、 企業(yè)信用意識與信用建設的差距,7、 企業(yè)的知識性差距,8、 企業(yè)文化精神的差距,9、 企業(yè)制度安排的差距,10、企業(yè)家成就意識與素質的差距,加入,WTO,中國企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn),,,無戰(zhàn)略，走一步算一步,戰(zhàn)略盲從，跟風隨大溜,戰(zhàn)略短視，只看眼前不顧長遠,戰(zhàn)略視野狹隘，經驗主義行事,戰(zhàn)略目標片面經濟化，缺少綜合發(fā)展取向,戰(zhàn)略空泛，有標語有口號無措施無落實,戰(zhàn)略急噪不從容,戰(zhàn)略無序化，想到哪里算哪里,戰(zhàn)略個人化，經營者自己說了算,缺少戰(zhàn)略創(chuàng)新,,缺少戰(zhàn)略的危害：南轅北轍,我國企業(yè)在戰(zhàn)略層面存在的問題,,,從賣方市場向買方市場轉化,從諸侯紛爭市場向相對壟斷市場轉化,從區(qū)域市場向國內市場、 國際市場轉化,從機會市場、 漏洞市場向素質市場轉化,從暴力市場向均利市場轉化,中國市場發(fā)展新態(tài)勢,,,企業(yè)的綜合發(fā)展目標,資產增值 效益提升 制度完善 文化培育 素質提高,系統(tǒng)競爭力與核心競爭力形成,,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力,資本支撐力 人才支撐力 文化支撐力 環(huán)境支撐力,,企業(yè)綜合發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展新要求,,,外國百年不敗的企業(yè)得宜于戰(zhàn)略引導,通用汽車,奔馳汽車,豐田汽車,沃爾瑪特,宜家公司,寶潔公司案例,冷靜借鑒外國企業(yè)成功經驗,,,魯能集團的八大戰(zhàn)略：,總體發(fā)展戰(zhàn)略,多種經營發(fā)展戰(zhàn)略,資本經營發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,管理創(chuàng)新戰(zhàn)略,市場營銷與社會服務戰(zhàn)略,企業(yè)文化戰(zhàn)略,國際化經營戰(zhàn)略,中國企業(yè)成功奠基于創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,,,特別提醒,,據統(tǒng)計，中國企業(yè)平均壽命只有7—8歲、民營企,業(yè)只有2.9歲，跨國公司的平均壽命為11—12歲，世,界500強的平均壽命為40—42歲，世界1000強的平均,壽命為30歲。英國有一個300年企業(yè)俱樂部，瑞典有,一個企業(yè)已700年歷史。記住著名公司的誕辰：寶潔、,西門子、可口可樂、福特、通用、貝爾、奔馳，這一,現象表明，那些因決策失誤、對市場反應遲鈍、管理,不善的企業(yè)會過早地進入“公司恐龍博物館”。,,,要緊密結合企業(yè)實際,,要開拓全球視野,,要學會720°綜合思考,,要為探索、制定自己企業(yè)戰(zhàn)略服務,如何研究戰(zhàn)略管理,,,現實中企業(yè)的經營活動是動態(tài)的復雜的系統(tǒng)的，但每次學習只能承擔有限的任務，這決不意味著一種理論就可以解決企業(yè)現實中的眾多復雜問題，必須運用經濟學、社會學等多種理論、考慮到經濟運行中的理性與非理性因素，才能認清問題，科學決策。360 °是平面的全面性720 °是立體的全面性。,要學會720°綜合性思考,,,結合實際不只是與書本報刊上的案例結合，他國案例有不適國情之處，報刊上的案例有不實之處。我們要結合自己的實踐。身入不等于深入，置身自己企業(yè)的實踐，也不意味著真正的深入實際，我們要勇于面對自己真實的問題，勇于分析問題的深層原因，勇于以改革的方式解決問題。,要深入結合實際,,,,有視野才有思路，要面向世界，要了解世界經濟的前沿問題。天下水相通，今天世界市場經濟中的許多情況就是中國市場經濟的明天情況。要學會了解和吸收世界知識存量。,要開拓全球視野,,,學習是一扇打開的知識之門，并不是封閉的知識結論。中國的企業(yè)戰(zhàn)略管理還很不成熟，從框架和觀點都帶有泊來性。從一定的意義上說，,要在探索中發(fā)展,還沒有真正形成中國本土化的戰(zhàn)略管理，需要大家共同探索，在探索中教學相長，在探索中發(fā)展理論。,,,學 習 內 容：傳達最新理論,掌 握 方 法：提供操作借鑒,形 成 思 想：獲得思想啟發(fā),提 高 能 力：提升戰(zhàn)略能力,學 習 的 目 的,,,第一篇,,戰(zhàn)略詮釋,,,什么是戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理的產生,企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵要素,企業(yè)的戰(zhàn)略層次,企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程,不同企業(yè)的戰(zhàn)略特點,企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)家,本篇要探討的內容,,,戰(zhàn)略的語義學解釋：謀略與良策 當今世界上十大戰(zhàn)略流派：,一、什么是戰(zhàn)略,綜合觀點,設計學派,計劃學派,定位學派,企業(yè)家學派,認識學派,學習學派,權力學派,文化學派,環(huán)境學派,結構學派,戰(zhàn)略形式是一個概念作用過程,戰(zhàn)略形成是一個正式的進程,戰(zhàn)略形成是一個分析過程,戰(zhàn)略形成是一個預測過程,戰(zhàn)略形成是一個心理過程,戰(zhàn)略形成是一個應急過程,戰(zhàn)略形成是一個協(xié)商過程,戰(zhàn)略形成是一個集體思維過程,戰(zhàn)略形成是一個反應過程,戰(zhàn)略形成是一個轉變過程,,,十大流派的定義和方向,企業(yè)戰(zhàn)略的現代意義：,1.戰(zhàn)略是構成要素的整合：,市場范圍、發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。邁克爾.波特認為戰(zhàn)略是終點（目標）與達到路徑（政策）的結合。,2.戰(zhàn)略是決策：,拜亞斯（,LIOYD L.BYARS）,認為“戰(zhàn)略包括對實現組織目標和使命的各種方案的擬定和評價，以及最終選定想要實行的方案。”,,,3.戰(zhàn)略是計劃：,格魯克（,WILLIAN F.GLUECK）,認為“戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)揮戰(zhàn)略的優(yōu)勢迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)而制定的統(tǒng)一的、內容廣泛的、一體化的計劃（,PLAN）。,4.,戰(zhàn)略是指導思想：,貝茨（,DONALD L.BATES）、,艾德雷奇（,WAVID L.ELDREDGE)：,戰(zhàn)略是組織投入其資源，實現其目標的指導哲學，它為組織做出必要的行動決策，提供約束和限制?？傊瑧?zhàn)略關乎長遠全局，面對競爭，取向未來。,,,“企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點，為贏得競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的重大策劃和謀略。”,5、戰(zhàn)略是創(chuàng)造價值的方式：,大衛(wèi).,J.,科利斯（,David.Collis）,和辛西婭.,A.,蒙哥馬利（,Cynthia A.Montgomery）：,所謂公司戰(zhàn)略就是公司通過協(xié)調和配置或構造其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。,,,約翰遜與斯科爾斯的定義：,戰(zhàn)略主要涉及組織的遠期發(fā)展方向和范圍，理想情況下，它應使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場、消費者或顧客相匹配，以便于達所有者的預期希望。,,,約翰遜與斯科爾斯論戰(zhàn)略特點,1、戰(zhàn)略決策具有不確定性，即制定決策時可能根據的是管理者無法確定的對未來的看法。,2、戰(zhàn)略決策常常要求用一系列綜合方 法去整合和管理一個組織。,3、戰(zhàn)略決策可能涉及組織的重大變革。計劃變革、實施變革都有困難。,,,我們關于戰(zhàn)略本質的看法,你給戰(zhàn)略下個定義：,,整合性管理理論，企業(yè)最高層次的管理理論（管理基礎 職能管理 戰(zhàn)略管理）,企業(yè)高層管理人員最重要的活動與技能,以提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，提高企業(yè)系統(tǒng)競爭力，實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目的，把市場機會與企業(yè)優(yōu)勢結合起來，贏的市場，贏的發(fā)展是戰(zhàn)略的本質,,,時間,階段（時代）,,特點,管理者,營銷觀念,管理屬性,經營導向,十九世紀末、二十世紀初—二十世紀四十年代中期,生產管理時代,,,,,,,,,,,二十世紀四十年代后期—二十世紀六十年代中期,經營管理時代,,,,,,,,二十世紀六十年代中期——至今,戰(zhàn)略管理時代,,,,,,二、戰(zhàn)略管理的產生,,,公司戰(zhàn)略的各種觀點,,,時間,50年代—60年代初,60年代—70年代初,70年代—80年代初,90年代初—至今,主體,財務控制,長期戰(zhàn)略計劃,行業(yè)結構與競爭分析,資源與核心能力,主要概念,巨額投資與財務預算的協(xié)調與控制，長期財務預算,環(huán)境評估、市場預算、制定長期戰(zhàn)略計劃、市場占有率分析、經營戰(zhàn)略、環(huán)境、組織、戰(zhàn)略模式的選擇,行業(yè)結構分析、行業(yè)定位、公司制定適應環(huán)境的競爭戰(zhàn)略、價值鏈分析、,SWOT,分析,競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維持、競爭者分析、保持競爭優(yōu)勢的知識體系和制度能力、顧客矩陣、生產者矩陣,組織特點,財務、管理執(zhí)行主要技能,公司設立綜合計劃室,從低收入行業(yè)退出、進入有市場潛力的新行業(yè),人力資源管理、公司文化、技術進步、提高服務,代表人物,,安索夫、安德魯斯,波特,普雷赫萊德、哈默、格蘭特、福克納、鮑曼、巴頓,戰(zhàn)略管理的重心,,,你到底要什么：,你現在做什么：,明天你還做什么：,你憑什么做好：,你和別人一起怎么做：,三、企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵要素,企業(yè)愿景,產品與市場范圍,成長方向,競爭優(yōu)勢,協(xié)同作用,,,企業(yè)的愿望與可實現的前景,企業(yè)愿景,,,企業(yè)的使命與目標,固定形式/任務,經濟的,社會的,政治的,1,利潤最大化者,利潤第一,認為是獲取利潤的障礙,,積極的避免涉及政治體制,,2,利潤滿意者,增長第一,視社會壓力是對企業(yè)的侵犯,,避免與政治體制打交道,,3,自由企業(yè)的保衛(wèi)者,企業(yè)的事物就是經營企業(yè),將社會的反應視為公司范圍之外的,,誓為自由企業(yè)而戰(zhàn),,4,孤獨的狼,,最關注利潤,自愿的單方面的承擔義務和責任,,除非必要否則避免參與,,5,從事有關社會性工作,,主要關注利潤,相互允諾,,只參加討論競爭規(guī)則,,6,關注社會進,主要關注利潤,相互允諾,,主動地參加國家工業(yè)政策的制定,,7,全球行動者,主要關注利潤,相互允諾,,承擔促進國際和國內經濟政策平衡的責任,,8,關注社會發(fā)展,財務自足,通過革新改變人類的生活,,被動地參與社會基礎設施的有計劃的發(fā)展,,9,社會奉獻,社會義務最主要,提供重要的但非經濟性的商品和服務,,被動的參與強調社會問題的國家工業(yè)政策的制定,,10,就業(yè)機會提供者,贊助經營,提供工作機會,,由政府贊助和支持,,,,企業(yè)產品領域和行業(yè)的特點,企業(yè)在本行業(yè)中所處產品與市場的地位,產品與市場范圍,,,表明企業(yè)從原有產品與市場組合向未來產品與市場組合移動的方向,企業(yè)成長的幾個方向：,創(chuàng)新發(fā)展,市場創(chuàng)造,市場轉移,新興,產品發(fā)明,多元化,市場開拓,相關,產品更新,產品發(fā)展,市場滲透,原有,全新,相關,原有,,產品,服務,市場,成長方向,,,表明企業(yè)的產品與市場組合的特殊地位，與其他企業(yè)的差別 邁克爾.波特企業(yè)競爭優(yōu)勢模型：,成功企業(yè),競爭優(yōu)勢,低成本,差異化,集中化,系統(tǒng)競爭力、核心競爭力,對邁克爾.思想的再思考：,競爭優(yōu)勢,,,系統(tǒng)功能的實現不僅依靠系統(tǒng)要素還依靠系統(tǒng)要素之間的關系狀態(tài)，平衡與協(xié)調企業(yè)各要素的整合效益要大于各要素、獨自所創(chuàng)的效益的總和。沒有協(xié)同就是內耗，因素越多，內耗越大。,協(xié)同作用,,,公司戰(zhàn)略三角形,,,企業(yè)是多重結構，企業(yè)戰(zhàn)略也是區(qū)分為層次的：,,公司戰(zhàn)略,(,CORPORATE STRATEGY）,：,整體戰(zhàn)略,,事業(yè)部戰(zhàn)略,（,SBUSTRATEGY：STRATEGIC BUSINESS UNITS）,：,子戰(zhàn)略,,職能級戰(zhàn)略（,FUNCTIONAL STRATEGV）,：,為貫徹和實施公司戰(zhàn)略，事業(yè)戰(zhàn)略而在特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。,四、企業(yè)的戰(zhàn)略層次,,,企業(yè)的戰(zhàn)略層次結構,公司,奧迪部,捷達部,生,產,營,銷,財,務,研,發(fā),人,事,采,購,公司級戰(zhàn)略,,,,事業(yè)部級戰(zhàn)略,,,,職能級戰(zhàn)略,,,特點,戰(zhàn) 略 層 次,公司級,事業(yè)部級,職能級,性質,觀念型,中間,執(zhí)行型,明確程度,抽象,中間,具體,可衡量程度,以判斷評價為主,半定量化,通?？啥?頻率,定期或不定期,定期或不定期,定期,時期,長期,中期,短期,所起作用,開創(chuàng)性,中等,改善增補性,與現狀的差距,大,中,小,承擔的風險,較大,中等,較小,盈利能力,大,中,小,代價（成本）,較大,中等,較小,靈活性,大,中,小,資源,部分具備,部分具備,基本具備,協(xié)調要求,高,中等,低,,,企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素設定企業(yè)目標，保證目標的正確落實，并使企業(yè)使命最終實現的一個動態(tài)過程。,五.,企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程,,,戰(zhàn)略管理與經營管理的區(qū)別與聯(lián)系,戰(zhàn)略管理,,,,,業(yè)務管理,,,復雜,,,,簡單,,,非日常性,,,,日常性,,,整個組織范圍,,,,專業(yè)操作經營,,,重要事情,,,,,常規(guī)事情,,,重大變化,,,小范圍變化,,,以環(huán)境或期望為動力,,,,以資源為動力,,,,,戰(zhàn)略分析,（,STRATEGIC ANALYSIS）,：,了解組織所處的環(huán)境和競爭地位；,戰(zhàn)略選擇,（,STRATEGIC CHOICE）,：,對可行戰(zhàn)略方案進行評價和選擇，制定戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略實施,（,STRATEGIC IMPLEMENTATION）,：,采取一定的步驟，措施，發(fā)揮戰(zhàn)略的指導作用，實現多元期的戰(zhàn)略目標。,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略管理基本過程的關鍵環(huán)節(jié),,,戰(zhàn)略管理系統(tǒng)過程,確定企業(yè)使命,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略實施,,,戰(zhàn)略管理的具體操作步驟,1 .,確定企業(yè)使命,（,MISSION）,企業(yè)使命闡明了企業(yè)的基本性質和存在理由，是企業(yè)對自身生存發(fā)展的定位。,企業(yè)使命的意義在于：明確發(fā)展方向和業(yè)務主題；協(xié)調企業(yè)內外矛盾和沖突；有助于建設企業(yè)的共同愿景。,企業(yè)使命與目標，具體目標，計劃,的關系見右圖,,目標,GOAL,具體目標,OBJECTIVE,行為任務,ACTIONTASKS,控制,CONTROL,使命,MISSION,回報,REWARDS,,,2. 戰(zhàn)略分析,（,STRATEGIC AWALYSIS）,對影響企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵影響因素形成一個概觀,環(huán)境（機會與威脅）,戰(zhàn)略能力（優(yōu)勢與劣勢）,組織文化（信仰與習慣）,所有者的期望（期望與權力）,戰(zhàn)略分析,,,戰(zhàn)略選擇,（,STRATEGIC CHOICE）,,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略方向、目標,設想各種戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略評估,適用性、可行性、可接受性,戰(zhàn)略選擇,及時戰(zhàn)略,,,戰(zhàn)略實施,（,STRATEGICIMPLENMENTATION）,,戰(zhàn)略實施,計劃分配資源,組織結構和設計,管理戰(zhàn)略改革,,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略修正,企業(yè)戰(zhàn)略控制,企業(yè)戰(zhàn)略實施,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,外部環(huán)境分析,宗旨,目標,戰(zhàn)略,政策,實施體系,實施措施,實施效果,評價標準,評價結果,修正,修正,內部環(huán)境分析,無偏差,有偏差,,,Ⅳ Ⅴ,Ⅲ,Ⅱ,Ⅰ,細,較 細,較 粗,信息,反饋,測量,誤差,修訂,Ⅴ Ⅵ,Ⅳ,Ⅲ,Ⅱ,細,較 細,較 粗,五年戰(zhàn)略規(guī)劃,新五年戰(zhàn)略規(guī)劃,,,戰(zhàn)略管理過程小結,文化與利益相關者期望,環(huán)境,資源和戰(zhàn)略能力,鑒別各種戰(zhàn)略方案,計劃和分,配資源,評估各,種方案,選擇戰(zhàn)略,管理戰(zhàn),略變革,組織結構,和設計,戰(zhàn)略,分析,戰(zhàn)略,選擇,戰(zhàn)略,實施,,,虎的戰(zhàn)略是聚嘯山林,貓的戰(zhàn)略是房中捕鼠,你的企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)，就有什么樣的戰(zhàn)略,小型企業(yè),大型企業(yè),跨國集團,專業(yè)組織,福利事業(yè),公共事業(yè)單位,戰(zhàn)略錯位,企業(yè)的變化與戰(zhàn)略變化的關系,,六、不同企業(yè)的戰(zhàn)略特點,,,企業(yè)家的戰(zhàn)略職能,企業(yè)家的基本素質,企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略,,,實現企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟,,基層管理者和職工骨干,,戰(zhàn)術,制定和實施與公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略,職能機構的中級管理人員,職能戰(zhàn)略,制定和實施與公司戰(zhàn)略之下的相關事業(yè)部戰(zhàn)略,事業(yè)部主要管理者,事業(yè)部戰(zhàn)略,制定和實施企業(yè)的宗旨、目標、政策和戰(zhàn)略,企業(yè)高層管理者,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理工作重點,責任者,戰(zhàn)略層次,企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次,,,最高管理層的職能,前瞻性：確定企業(yè)的發(fā)展前景,總括性：概述企業(yè)的總體發(fā)展目標,包容性：確立企業(yè)的價值觀和經營機制,協(xié)調性：將主旨意固貫穿在任何角落,,,企業(yè)各層次管理者職能比較,高層管理者,中層管理者,基 層,管理者,高 層,管理者,中層管理者,基層管理者,高層管理者,基層管理者,中層管理者,戰(zhàn)略管理,經營管理,作業(yè)管理,,,正式的權利和地位,名義首腦,領導者,聯(lián)絡者,人際關系的角色,監(jiān)督者,傳播者,發(fā)言人,信息的角色,障礙排除者,資源分配者,談判者,企業(yè)家,決策的角色,高層經理的十種角色,,,,,,3%,2%,37%,5%,25%,15%,20%,40%,15%,38%,車間主任,班組長,基層管理者,,2%,1%,9%,5%,10%,10%,43%,39%,20%,25%,10%,15%,6%,10%,分廠廠長,職能經理,中層管理者,5%,2%,1%,30%,13%,5%,25%120%,10%,15%,20%,10%,17%,29%,38%,5%,10%,15%,2%,4%,8%,1%,2%,3%,總經理,副總經理,事業(yè)部經理,高層經理,五年至十年,三年至四年,二年,一年,三個月至半年,一個月,一星期,當天,,,各層管理者的時間分配,,,董事會,參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的程度,在建立和修改企業(yè)宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策上起領導作用。有一個非常積極的戰(zhàn)略委員會,對企業(yè)的宗旨、戰(zhàn)略、政策、目標提出詢問，并做出最后決策。通過各種委員會進行年度的管理審計,有限參與評價企業(yè)表現或有選擇的審查企業(yè)管理者的決策或行動方案,只是形式上對部分企業(yè)高層管理者的建議進行審查,允許企業(yè)管理者做一切決策批準他們提出的全部建議,從來不知道應該做什么。沒有任何程度的參與,推動者,積極參與,名義上參與,最低程度的審查,橡皮圖章,傀儡,低,高,被動、消極的,主動、積極的,,,一點結論：,企業(yè)家應該抓大事，戰(zhàn)略就是大事,,,我們的企業(yè)家需要成長,中外企業(yè)家比較,平均法,,國別,中國,外國,內容,,,知識結構,單一,多元,戰(zhàn)略視野,窄近,遠,思維方式,線性，點性，現象，倡導,全局，立體，反思，創(chuàng)新,領導方式,集權,分權,決策習性,主觀經驗,科學，實證,決策參謀,內腦,外腦,管理作風,工匠性，管家婆，個人英雄,戰(zhàn)略家,經營焦點,戰(zhàn)術,戰(zhàn)略,國外經歷,很少,豐富,講演語言,死板,生動,著書立說,很少,普遍,團隊維持,情感方向,能力導向,休閑,麻將，撲克,高爾夫、保齡球，橋牌,娛樂,卡拉,OK，,桑拿,讀書，旅游,住房,考究，裝潢,功能，環(huán)境,乘坐車型,國內突出,國內中上,公文包,老板包,手提電腦,失敗原因,決策,執(zhí)行,下榻官館第一件事,打電話給朋友,上網收郵件,失敗結局,遲緩被免職,迅速被免職或引咎辭職,失敗后果,企業(yè)滅頂之災,不是致命失敗,成就動機,致富欲望,個人成就、社會責任,,,戰(zhàn)略意識,：從戰(zhàn)略層次，戰(zhàn)略角度，戰(zhàn)略責任來思考問題,戰(zhàn)略思維,：理性邏輯思維與感性形象思維的結合，戰(zhàn)略管理過程不僅是一個理性過程，還是創(chuàng)造性思維，藝術想象過程。,戰(zhàn)略責任,：企業(yè)家的主要責任是處理長遠全局問題，首先是戰(zhàn)略家。,戰(zhàn)略能力,：毛澤東不放一槍，打敗美蔣，不會劍術，戰(zhàn)略制勝,。,企業(yè)家的戰(zhàn)略意識，戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略能力,,,,,,,,驅動意識,,,,,,行為意識,挑戰(zhàn)性目標,滿意性目標,適應性目標,順應性目標,過去性目標,目標意識,激勵人的、用成就創(chuàng)造、挑戰(zhàn)、工作意義，價值激發(fā),尊重人的、權力分享的、使人滿意而調動人的,人情的、相信人和分權的、物質和精神刺激,古典的但也有著某種人情的物質刺激的，正規(guī)的、權力的,古典的、物質刺激的、規(guī)章制度、嚴格控制的,管理思想,有強烈的變革愿望，勇冒風險，樂于在變化環(huán)境中經營追求戰(zhàn)略選擇的廣泛、變異、新奇,變革愿望強，敢冒風險，戰(zhàn)略選擇廣泛，有著較強的外在適應性,有變革愿望，能夠接受一定的風險，對環(huán)境和新戰(zhàn)略的適應已逐步地增強,以求穩(wěn)為基礎，對環(huán)境變動做適應性變動，不愿，對新戰(zhàn)略艱難適應,依賴于過去的戰(zhàn)略，追求戰(zhàn)略實踐的一致性，求穩(wěn)不冒風險，在穩(wěn)定環(huán)境中求生存,變革意識,創(chuàng)造型,探求型,預期型,反應型,穩(wěn)定型,,觀念類型,觀念屬性,戰(zhàn)略管理者的觀念,,,長遠意識,全局意識,權變意識,創(chuàng)新意識,人本意識,企業(yè)家應具備的戰(zhàn)略意識,,,思維的廣闊性,思維的整合性,思維的獨立性,思維的理論性,思維的深刻性,思維的批判性,思維的超越性,思維的靈活性,思維的創(chuàng)造性,戰(zhàn) 略 思 維 的 品 質,,,美國學者和咨詢專家詹姆士·奎恩、喬丹·巴洛奇、卡倫·茲恩在其新著《創(chuàng)新爆炸》中指出：,,智力，是創(chuàng)造知識的能力，是合理或高級運用智慧的能力按照重要程度由低到高排列，智力包括：（1）認識性知識（,Know what），,即科學的規(guī)律和事實；（2）高級技能即訣竅（,Know how），,足夠好的可進行有效競爭完成一項任務的能力；（3）系統(tǒng)理解（,Know why），,理解各個關鍵變量之間的相互關第和相互作用的程度；（4）有目標的創(chuàng)造、發(fā)現或創(chuàng)新（,Caze why），,聯(lián)系兩個或更多學科來創(chuàng)造全新功效的能力；（5）直覺與綜合（,Pelceive how and why），,理解或預見不可直接衡量的各種關系的能力。,企業(yè)家的知識層次系統(tǒng),,,第一個層次,專業(yè)性的知識，作為企業(yè)有的專業(yè)知識就是經濟學管理方面的知識；,第二個層次,高級技能，作為企業(yè)家就是能把專業(yè)知識自如運用到經濟實踐中去的領導藝術；,第三個層次,系統(tǒng)理解，作為企業(yè)家就是要突破以往的傳統(tǒng)，把經濟、政治、文化作為完整系統(tǒng)來掌握，學會在實踐中把經濟、環(huán)境、社會發(fā)展協(xié)調處理。企業(yè)家達到這一層次，已開始戰(zhàn)略性思考；,第四個層次,有目標的創(chuàng)新、發(fā)現或創(chuàng)新，達到這一層次，已接近企業(yè)家的本質；,第五個層次,是直覺與綜合，這是一種更偉大的創(chuàng)造，具有這種創(chuàng)造性的企業(yè)家，是具備藝術家氣質的企業(yè)家。這時的思維，已超越了常規(guī)推理直覺到事實的本質，預見到經濟未來，這時的知識運作常以靈感形式出現。這一層次，超乎尋常但并不是神秘，它是多年累積，一時爆發(fā)，長久思索，瞬間呈現。盛田昭夫直覺到晶體管將有更大的市場，比爾·蓋茨預見到個人電腦的價值，這都是真實的現實。,按照這5個層次劃分,,,杰弗利·羅森史威格認為全球化經理應該具備8種能力,（1）廣博的教育,（2）多種文化能力與敏感性,（3）整合道德與倫理價值,（4）彈性、反應與快速行動的能力,（5）人個特質,（6）溝通與人際關系技巧,（7）熟悉信息系統(tǒng)與技術,（8）精通幾種重要語言,全球化經理人,,,2001,年世界經濟論壇提出戰(zhàn)略經理的6,C,特征,失去好奇心，就失去敏銳，趨向保守。,突破僵化，迭出新見。,關心，關懷，從對方吸取營養(yǎng)，獲得啟迪。,真誠面對，充分交流。,必須有敢于向風險挑戰(zhàn)的能力，勇敢承認不足，承擔責任，迅速糾正。,破壞與重建。,,好奇心,（,curiosity),創(chuàng)造力,（,CREATIVITY）,關注他人,（,CARING）,交流,（,COMUNICATION）,勇敢,（,COURAGE）,建構,（,CONSTRUCTION）,,,推薦讀幾本書，嘗試做幾件事,臨高山者，有登樊之志,面大海者，養(yǎng)開拓胸懷,讀好書，就是與巨人對話：喬治.伊士曼：看你怎樣,經營，知道你的能力，看你怎樣休閑，知道你的品味,《格調》 《面向21世紀的議事綱領》,《企業(yè)不敗》 《追求卓越》,《超越競爭》 《你鄰家的百萬富翁》,《百萬富翁的智慧》,企業(yè)家戰(zhàn)略意識，戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略能力的培養(yǎng),,,第二篇 戰(zhàn)略分析,,,內容：包括四種分析,1、面臨環(huán)境分析,： （知彼）,2、企業(yè)自身狀況分析： （知己）,3、SWOT,分析： （在知己知彼基礎上尋找機會、發(fā)揮優(yōu)勢）,4、企業(yè)戰(zhàn)略調研綜合分析,本章研修目的：掌握分析方法、提高企業(yè)家分析問題能力，認識當前的環(huán)境、反省企業(yè)自身狀況，為制定企業(yè)戰(zhàn)略奠定基礎。,本篇的內容、結構及研修目的,,,知彼知己,知彼：環(huán)境中的機會和威脅,知己：自己的優(yōu)勢與劣勢,戰(zhàn)略的實質是把自身的優(yōu)勢與環(huán)境中的機會相結合,戰(zhàn)略分析,,,對各自層面調研后再對三方面調整進行綜合分析,宏觀環(huán)境,產業(yè)環(huán)境,企業(yè)自身狀況,三者結合分析,,戰(zhàn)略調研、戰(zhàn)略分析包括宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身三個方面,,,企業(yè)與外部環(huán)境關系示意圖,宏觀環(huán)境：政治法律因素 經濟因素 社會文化因素 科技因素,產業(yè)環(huán)境：市場用戶 競爭者 供應商 政府機構 勞動力供應,企業(yè)自身： 文化 資源 能力,一、面臨環(huán)境分析,,,評估環(huán)境特點,分析環(huán)境影響,通過結構分析確認關鍵競爭因素,確認戰(zhàn)略地位,確認機會和威脅,戰(zhàn)略地位,環(huán)境分析步驟,,,宏觀環(huán)境因素可以概括為四類，,Pest,方法是對這四類因素進行分析的方法。,Pest(political economic social technological),即：政治、法律環(huán)境、經濟環(huán)境、社會與文化環(huán)境、技術環(huán)境,宏觀環(huán)境分析,,,政治與法律環(huán)境,壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；外員法規(guī)；政府穩(wěn)定性；對于外來企業(yè)的態(tài)度。,經濟環(huán)境,GNP,趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；事業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本水平。,社會文化環(huán)境,人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；人們教育水平；消費者習慣等。,技術環(huán)境,政府對研發(fā)投入；政府和行業(yè)對技術的重視；新技術開發(fā)；知識產權保護；折舊和報廢速度。,宏觀環(huán)境分析,,,案例:,經濟自由度世界排名,經濟自由度中國情況,,,是從產業(yè)（行業(yè)、部門）角度來分析影響企業(yè)的各種因素和力量。,進行產業(yè)分析有三：,1、從產業(yè)看，企業(yè)未來有哪些機會和威脅；,2、考察企業(yè)的競爭地位，發(fā)現企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢、劣勢；,3、注視產業(yè)發(fā)展前景，以便重新審視企業(yè)經營范圍。,產業(yè)環(huán)境分析,,,產業(yè)環(huán)境調研分析內容匯總表,,產業(yè)狀況調研,,,,,,,,市場狀況調研,,,競爭狀況調研,,,顧客需求情況,顧客需求的性質,市場容量的發(fā)展趨勢,產業(yè)采用的營銷手段,生產要素供應情況,,,,,,,,基本競爭力量,進入威脅,替代品威脅,買方議價能力,供方議價能力,現有競爭對手間的競爭,政府在競爭中的作用,企業(yè)的競爭地位,競爭對手的未來目標、假設、現行戰(zhàn)略和能力,市場信號,,,產業(yè)性質,產業(yè)所用生產要素的配合比例,產業(yè)內企業(yè)的數量和規(guī)模分布,產業(yè)在國民經濟中的地位和作用,產業(yè)發(fā)展階段,國家有關產業(yè)的政策法令,,,邁克爾 ·波特關于產業(yè)競爭狀態(tài)的五種力量分析,,新近入者的威脅,潛在進入者,產業(yè)競爭對手,現有公司間競爭,供方,買方,供方侃價能力,買方侃件能力,替代產品服務威脅,替代品,,,進入威脅,進入威脅的程度取決于產業(yè)的進入壁壘（,barries to entry）,的高低和現有企業(yè)的反擊程度的大小。進入壁壘是指潛在進入者進入產業(yè)時會遇到的障礙或承受到的壓力。,產業(yè)的進入壁壘主要由下列客觀因素決定：,規(guī)模經濟、產品差別化、資本需求、轉換成本、銷售渠道、與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢、政府政策。,潛在的對手可能是最大的威脅。,對五種競爭力量的分析,,,外資、國內企業(yè)進入中國市場的威脅,外商進入情況,國內新企業(yè)進入特點,,,替代品,替代品、代用品是指那些與本產業(yè)產品有相同功能或擴展功能的可以相互代替的產品。,在經濟知識化、經濟全球化、經濟倍建化前提下替代品競爭越來越突出，越來越嚴重。,對五種競爭力量的分析,,,買方議價能力,,買方議價能力的大小取決于下列因素：,購買量、產品差異性、本產業(yè)的集中程度、買方的轉換成本，買方的盈利狀況，買方自行組織生產而不再購買的可能性，買方所掌握的信息。,對五種競爭力量的分析,,,汽車消費動態(tài),,,供方的議價能力,,供方的議價能力取決于下列因素：,供方產業(yè)的集中程度，供方提供產品對本產業(yè)的影響程度，產品差異性，供貨量，供方自行生產本產業(yè)產品的可能性。,對五種競爭力量的分析,,,汽車生產廠家的議價能力,汽車廠家的生產集中度，產品的差異性，供貨量，汽車廠家自己經銷的可能性,,,競爭對手間的競爭,現有競爭對手的競爭現有對手間的競爭激烈程度主要取決于下列因素:,產業(yè)的增長速度,產業(yè)的分散程度,產品差異性,高固定成本或高庫存成本,退出壁壘（,barrier to exit）,,對五種競爭力量的分析,,,市場競爭對手間的競爭,品種、品牌的競爭,經銷商之間的競爭,,,對競爭對手的深入分析,為什么？,未來目標,各級管理層和多個戰(zhàn)略方面,,做什么？,現在戰(zhàn)略,現在如何競爭,關于自身和產業(yè)的,假設和自我認知,,能力,優(yōu)勢和劣勢,競爭對手反映概貌,競爭對手對其目前地位滿意嗎？,競爭對手將做什么和做哪些戰(zhàn)略改變？,競爭對手在哪里易受到攻擊？,什么將激起競爭對手最強烈、有效報復？,,,能找列出誰是競爭對手,能描述競爭對手狀況,能分析競爭對手狀況,能掌握競爭對手的方向,能翻譯競爭對手的戰(zhàn)略意圖,能引導競爭對手的行為,競爭分析的層次和目標,,,壟斷地位,統(tǒng)治地位,強大地位,有利地位,防守地位,瀕死地位,思考一下你的公司所處的行業(yè)地位,確定企業(yè)在競爭中的地位,,,,希臘神喻，人啊，認識你自己吧,中國古言：人苦不自知，貴有自知之明,我們最大弱點是不能清醒而尖銳地看待自己。,環(huán)境的機會，產業(yè)的前景不等于是公司的機會，自己的前景。將環(huán)境機會與產業(yè)前景變成公司的機會，自身的前景，要依靠公司戰(zhàn)略目標與環(huán)境機會的符合，要依靠公司有足夠的資源或實力來利用環(huán)境機會，產生前景。,,我們來對企業(yè)自身進行戰(zhàn)略分析,,二、企業(yè)自身狀況分析,,,企業(yè)自身戰(zhàn)略能力分析框架,資源評估,價值鏈分析,確認關鍵問題,優(yōu)勢劣勢分析,核心能力,了解戰(zhàn)略能力,,比較研究,資源平衡,,,資源大體上可被分為三類：有形資產、無形資產和組織能力。,有形資產最易評估，它是可以在公司資產負債表上體現的惟一資源。有形資產包括房地產、生產設施、原材料等。,無形資產包括公司的聲望、品牌、文化、技術知識、專利和商標，以及日積月累的知識和經驗。這些資產在形成公司價值中發(fā)揮著重要的作用。,組織能力不同于有形資產和無形資產，它們是資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合。組織能力包括反映效率和效果的能力——更快、更敏捷、質量更高等等——這些能力可以體現在公司的任何活動中，從產品開發(fā)到營銷再生產，無處不在。,何為資源,,,企業(yè)資源狀況,優(yōu)秀的企業(yè)家要在學會經營無形資產與有形資產,,,,無形資源,（抑或是高級經濟要素）,,金融性資源,,,,,*,融資能力,*企業(yè)內部產生先進流的能力。,,,,,,,技術資源,,,,,*,專利、轉有技術、貿易秘密、商標等知識產權；,*應用上述資源所需的知識。,,,,,,,*,設施及設備的性能和地理位置；,*獲得原材料的渠道和價格。,,,,,創(chuàng)新資源,,,,*,高水平的管理人員及研發(fā)人員；,*新思維、新概念、新組合。,,,,,,,,,*,管理者及員工的素質、技術水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；,*企業(yè)培訓力量和水平,,,,,商譽,,,,,*,在用戶中的聲譽；,*品牌級別和名次；,*市場對質量和可靠性的印象；,*在供應商中的聲譽。,,,有形資源,實,物,性,資,源,人力資源,,,長周期資源,· 專利、品牌,· 強烈的保護屏障,標準周期的資源,· 大規(guī)模標準化生產,· 達到有效生產的過程,短周期資源,· 容易被模仿的技術,· 一定的市場知名度,強,弱,企　業(yè)　資　源,,,資源的可模仿曲線,,,,主要內容,財務狀況,利潤—銷售收入比、利潤—有形資產凈值比、利潤—流動資本比、每股收益、流動比率、現金流量、資本結構、返款率、存貨周轉,公司結構,現階段公司結構類型，公司結構圖表，公司權力與責任關系是否明確，計劃與控制程度及實施效果，組織內部的協(xié)調與合作,管理者數量與素質,最高管理者組成結構，管理者風格（專制型與參與型）董事會的作用。最高管理者對近幾年盈虧結果所負的責任，管理能力評價，最高管理者的經營觀,業(yè)務人員數量與素質,生產技術人員技巧與能力，員工工作動機和態(tài)度，技術開發(fā)及其他業(yè)務人員占全部員工的比率，現有業(yè)務人員對未來的適應性，工資政策,競爭地位,公司在產品與服務方面的優(yōu)勢和缺陷，價格政策及所處地位（價格領導者，價格接受者，價格跟隨者）市場占有率及其穩(wěn)固程度，顧客、供貨商，銷售商，中介組織，競爭者，政府對企業(yè)的評價，市場發(fā)展趨勢（擴大、穩(wěn)定、收縮、轉移），產品系列及其兼容協(xié)調,設備狀況,生產設備效率、制造工藝和設備的特性，生產設備的剩余能力，生產設備的發(fā)展及適應未來競爭的狀況,營銷能力,營銷能力與產品系列特性相配的程度，市場營銷活動（調研、銷售、價格、服務、廣告、促銷）銷售渠道的現有狀況，顧客滿意度及產品開發(fā)與市場拓展能力,研究與開發(fā),研究與開發(fā)能力的特性和程度，,R*D,的投資及投資回報率，工程技術能力、新品開發(fā)情況,R*D,的成果及其意義,過去的戰(zhàn)略目標,過去5年的公司目標及其實現程度，過去戰(zhàn)略成功的原因，過去戰(zhàn)略失敗的原因，過去戰(zhàn)略對今天和未來的影響,,,功能區(qū)域,企業(yè)能力,公司管理,有效的財務控制系統(tǒng)（財務控制能力）,多元化公司的戰(zhàn)略控制能力,強有力的領導,公司各部門或各事業(yè)部的協(xié)調能力,公司價值觀的定位,有效激勵的能力,信息管理,具有較強的協(xié)調能力和綜合有效的管理信息系統(tǒng),研究與開發(fā),基礎研究能力,新產品開發(fā)和創(chuàng)新發(fā)展能力,新產品的開發(fā)速度,生產制造,規(guī)模有效的生產系統(tǒng),生產過程的不斷改善能力,靈活和快速的反應能力,營銷,品牌管理的品牌促進能力,對市場變化的反應能力,促進和利用企業(yè)高質量的聲譽的能力,分銷和推銷,快速和有效的分辨能力,有效的促銷和人員推銷能力,優(yōu)勢和有效的客戶服務能力,企業(yè)能力分析表,,,分析領域,1、財務狀況,2、公司結構,3、管理者數量與素質,4、業(yè)務人員數量與素質,5、競爭地位和產品系列,6、設備與工具狀況,7、市場營銷能力,8、研究與開發(fā)能力,9、過去的目標與戰(zhàn)略,程序,1、回答表中給出的有關各個領域的問題,2、識別公司的長處和弱點,1、歷史狀況,2、營銷實踐和市場結構,3、財務狀況,4、競爭狀況,5、營業(yè)條件,6、生產技術,程序,1、回答表中給出的有關各個領域的問題,2、識別公司在行業(yè)內部的長處和弱點,3、識別公司在目前行業(yè)環(huán)境中面臨的威脅和機遇,分析領域,1、政治,2、經濟,3、社會,4、技術,程序,1、識別關鍵環(huán)境因素,2、識別這些因素對公司的現實影響,3、識別出這些環(huán)境因素決定的公司所面臨的威脅和機遇,分析領域,1、政治,2、經濟,3、社會,4、技術,程序,1、選擇各個因素的預測發(fā)方法,2、預測各個因素的發(fā)展趨勢,3、識別最高最可能影響公司的關鍵因素,4、識別由這些預期因素造成的公司面臨的威脅和機遇,步驟1,步驟2,步驟3,步驟4,公司內部審計,行業(yè)素描,當前環(huán)境分析,未來環(huán)境因素預測,,,價值鏈是企業(yè)所從事的各種活動，如設計、生產、營銷、發(fā)運及支持性活動等的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體生產，它是由價值活動和利潤兩部分組成。,價值鏈分析,,,支持性活動,企業(yè)基礎設施（財務、計劃等）,人力資源管理,技術開發(fā),采購,基礎性活動,進料后勤 生產 發(fā)貨后勤 營銷 售后服務,價值鏈的實質是系統(tǒng)競爭力，是因素組合系統(tǒng)。,波特提出的一般企業(yè)價值鏈,,,,,企業(yè)基礎結構（財務）、計劃等,人力,資源,管理,技,術,開,發(fā),采,購,,,進料,,后勤,生產,發(fā)貨,,后勤,銷售,售后,,服務,利,潤,基 本 活 動,支持性活動,,,,競爭對手價值鏈,競爭對手價值鏈,競爭對手價值鏈,,,,本企業(yè)價值鏈,,,歷史分析：,,行業(yè)分析：,,最佳業(yè)務分析：,比較分析（歷史比較與行業(yè)比較）,,,企業(yè)各種不同的活動和資源互相補充情況,企業(yè)內人員在個人技能和個性方面的均衡程度,企業(yè)資源的柔性（靈活性）是要適應環(huán)境的不確定性和組織準備承擔的風險水平。,,資源均衡狀況評估,,,核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。,——,帕拉漢爾德和哈默,核心能力使企業(yè)具有進入市場的各種潛力,核心能力能為消費者創(chuàng)造價值,核心能力不易被對手模仿,核心能力可以疊加,審視核心能力,CCORE COPETENCE,,,,洞察、重視和抓住機遇的能力,戰(zhàn)略規(guī)劃能力,核心技術能力,由技術創(chuàng)新導引市場的能力,融資及理財能力,市場營銷能力,嫻熟的獨特運做技巧,品牌與企業(yè)形象,政治及社會資源,核心能力系統(tǒng)化與某一因素的突出,核心能力的構成,,,最重要的是找準企業(yè)的問題,對企業(yè)問題分析的十個角度,,,一、按問題的屬性歸類分析,1.客觀環(huán)境問題：,2.企業(yè)自身問題：,小結：把握問題首先要把握問題的性質。在面臨困難的形勢下，很多人容易把問題一股腦地推到國家身上、環(huán)境身上，殊不知外在環(huán)境是客觀存在的，是不以企業(yè)的意志為轉移的，如果過分地寄希望于環(huán)境的改變，只能導致不思進取、錯失發(fā)展良機！我們認為更關鍵的還是問題的主觀方面即看清楚哪些是企業(yè)自身的問題，畢竟企業(yè)以后要成長為真正的市場主體。,,,二、按問題所屬領域歸類分析,1.思想意識問題：,2.決策問題：,3.管理問題：,4.市場問題：,5.人力資源問題：,6.資產整和與資本運營問題：,7.企業(yè)文化建設問題：,小結：按領域劃分問題實際上就是按企業(yè)經營的不同方面觀察問題，這本身就是一種經濟的觀點和全面的觀點，這為問題的綜合解決提供了初步基礎。,,,三、按問題的層次和地位歸類分析,1.戰(zhàn)略問題：,2.戰(zhàn)術問題：,小結：按問題的層次和地位分類，就是提請經營者看清楚那些問題是戰(zhàn)略性的、根本性的、核心的問題，那些是戰(zhàn)術性的、次要一些的、細節(jié)性的問題，以便在決策時能抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面。我們認為企業(yè)目前的根本問題（也是整個中國企業(yè)的根本問題）是發(fā)展戰(zhàn)略不明晰和產權改革滯后，這兩條如不盡快解決也會影響戰(zhàn)術性問題的解決。,,,四、按問題的時間性歸類分析,1.歷史遺留問題：,2.目前面臨的問題：,3.潛在的趨勢性問題：,小結：我們的老企業(yè)，好的傳統(tǒng)要繼承，壞的傳統(tǒng)就應摒棄；隨著政策環(huán)境的改變，企業(yè)又面臨很多新出現的問題，經營者對此必須高度重視，以免留下后患；此外，企業(yè)還有另一類問題，即潛在的問題，也必須引起領導者的高度重視，如市場意識與市場能力問題、決策視野與決策能力問題、政企分離與產權改革問題等，這些問題對企業(yè)的長遠發(fā)展意義重大。,,,五、按問題的復雜程度歸類分析,1、非常復雜的問題：,2、比較復雜的問題：,小結：企業(yè)中一涉及人事問題、體制機制問題就比較復雜了，甚至于人事的約束力大于制度的約束力，這提醒我們對復雜問題的解決既要穩(wěn)妥又要堅決，改革過程中權力和利益的調整是不可避免的。,,,六、按問題的緊迫程度歸類分析,1.急需解決的問題：,2.需要創(chuàng)造條件解決的問題：,3.需立足長遠解決的問題：,小結：解決問題要按輕重緩急，不可眉毛胡子一把抓，更不可大事化小小事化了。緊急重要的問題先行處理，目前不具備解決基礎的問題要積極創(chuàng)造條件，涉及公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略問題要從長計議。,,,七、按問題的對象性歸類分析,1.上層問題：,2.高層問題：,3.中層問題：,4.基層問題：,小結：問題的對象性即問題涉及到的對象是誰，對企業(yè)來說，主要是四個層次的對象，即上層（包括省局以上）、企業(yè)內高層、中層和基層。我們發(fā)現高層領導行為對基層產生很強的價值導向作用，高層領導既要干事，又要干凈；而中層領導則是企業(yè)管理的關鍵環(huán)節(jié)，應建立有效的中層干部任免、獎懲、流動機制。,,,八、按問題的成因歸類分析,1.體制機制問題：,2.產業(yè)政策問題：,3.委托-代理問題：,4.多元化經營問題：,5.內部管理問題：,小結：企業(yè)很多老問題的根源可能都在體制機制上面，最近幾年新出現的問題又與國家的產業(yè)政策以及企業(yè)的戰(zhàn)略失誤有關。然而，這并不意味著企業(yè)自身就無所作為，結合內部大量管理問題的存在，我們意識到企業(yè)的問題要有綜合解決的思路，企業(yè)的發(fā)展也主要看綜合解決問題的力度。,,,九、按問題的解決途徑和方式歸類分析,1.靠制度創(chuàng)新解決的問題：體制機制類問題（見第八條）必須通過制度創(chuàng)新（改革）解決，落后的體制反而具備廣闊的制度創(chuàng)新空間，當然上級的支持也是必要的。,2.靠強化管理解決的問題：內部管理類問題（見第八條）必須通過強化集中管理解決，但集中管理決不意味著重新集權，而是要以此為契機創(chuàng)新企業(yè)的管理思想和管理方式。管理龐大的國有資產和職工隊伍，的確需要強有力的管理手段，但是要實現資產的保值增殖和企業(yè)的大發(fā)展，更需要先進的管理思想和管理理念。,3.靠市場競爭解決的問題：除了上述兩種解決方式，許多問題還必須依靠市場來解決。,小結：解決問題的方式取決于對問題原因的分析，企業(yè)中存在的問題原因是復雜的，不僅有經濟原因，還有政治、社會、文化等原因，因此解決問題的方式也應是綜合的，很難“一刀切”。,,,十、按問題的解決主體分析,小結：不落實問題是企業(yè)的三大弊端（另外兩個是激勵機制和信息問題）之一，究其原因，很重要的一個方面就是找不到實施主體。上述問題的落實主體不求全面具體，意在顯示該問題的重要性和緊迫性。,總結：上述從十個角度對調研問題進行了全方位、多角度地分析，通過分析，我們充分感覺到了企業(yè)問題的復雜性、深刻性、綜合性。企業(yè)很多從事的是先進產業(yè)，但卻被落后的體制束縛地沒有活力；企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，但卻不是真正獨立的市場競爭主體；企業(yè)面臨著強大的政策和社會壓力，但卻很少反思調整自己的戰(zhàn)略。企業(yè)新的拆分在即，企業(yè)再也不能只有情緒化的反應，而應該切切實實反思自己，加大體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新的力度，盡快成長為相對獨立的市場競爭主體，惟有如此，才有希望生存和發(fā)展。,,,環(huán)境的機會與威脅、企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢,SWOT,的分析法就是系統(tǒng)的確認企業(yè)面臨的優(yōu)勢（,STRONGTH）,和劣勢（,WEAKNESS）、,機會（,OPPORTUNITY）,和威脅（,THREAT），,并據以提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。,三、,SWOT,分析,,,機會：,“存在著一個極大的反復無常的因素…… 它對增長率能產生重大影響。這個反復無常的因素可以簡稱為機會”。,顯在性的機會：,是機會與否，是顯在還是潛在，還取決于經營主體的敏感和能力。,識別機會：,發(fā)現將迅速增長的產業(yè)和行業(yè),發(fā)現將迅速增長的市場或細分市場,研究特殊顧客的需求。,尋找現有產品的新用途和新市場。,采用先進技術，實現技術創(chuàng)新。,開發(fā)用戶經銷商,開發(fā)供應商,走向國際市場,環(huán)境發(fā)展,社會政策,還需要你擴大視野,感受經濟趨勢、虛假消費的消解,系列案例：,柯達、微軟、寶潔、麥當勞、斯沃琪、3,M、SONY,,機會,（,opportunity）,,,把握機會，是企業(yè)經營者的重要職責,占領今日市場，掌控明日機會,分析機會的角度：,1、把握趨勢，洞察機會；,2、發(fā)現問題，分析機會；,3、反彈琵琶，制造機會；,,,1、把握趨勢，洞察機會,現代生產的趨勢；,需求的趨勢；,世界經濟的趨勢；,社會發(fā)展的趨勢；,,,,科技與經濟一體化生產,文化與經濟一體化生產,實物經濟與信息經濟一體化生產,無形資產與有形資產一體化生產,國內經濟經驗與國際經濟經驗一體化生產,,現代企業(yè)的五個一體化生產,,,塔克爾關于2000年的十大經營趨勢,1、 生活速度在加快,2、 創(chuàng)造便利措施,3、 消費者階層細分,4、 選擇豐富多樣,5、 生活形態(tài)改變,6、 提高產品附加值,7、 顧客服務至上,8、 技術創(chuàng)新,9、 高品質要求,10、綠色生活,,,矛盾繁雜中洞察需求趨勢,——,費恩.波普康提出的經濟十大趨勢,超越金錢,繭式生活方式,追逐年輕化,自我中心主義,奇幻探險,99條命,拯救我們的社會,小小的嗜好,活的生動,,警覺的消費者,,,,繁榮的全球經濟,藝術復雜,自由市場社會主義的出現,全球化生活方式與文化的民族主義,福利國家的私有化,太平洋地區(qū)的崛起,婦女領導地位的衰落,生物時代,宗教的復活,個人主義的勝利,奈斯比特預測90年代十大趨勢,,,世界經濟發(fā)展的趨勢,經濟信息化（知識化）,經濟全球化,經濟生態(tài)化,,,中國經濟社會發(fā)展的趨勢,,,2、發(fā)現問題，分析機會,綜合分析，掌握機會,五大因素綜合形成的市場機會：,恩格爾系數下降,閑暇時間增多,大眾傳媒普及,教育水平提高,男女平等,,,對需求合理性的反思,過度奢侈需求；,虛假炫耀需求；,盲目時尚需求；,沉醉在低消費結構的需求；,背離人的發(fā)展取向的需求；,背離可持續(xù)發(fā)展取向需求。,案例：100多位院士倡導科學合理消費,3、反彈琵琶，制造機會,,,虛假的消解,一時繁榮后的持久,生存、享受、發(fā)展合理結構的實現,需求在沖突中健康發(fā)展：物質生活合理、精神生活健康、善待資源、提高消費效益、與生產力發(fā)展相適應。,21,世紀的需求新趨勢,,,,適應變化，合理創(chuàng)新,消費安全突出,樸華無實，回歸自然,綠色經濟，綠色消費,民族性與世界性的對立統(tǒng)一,科技與人性的相融,在矛盾與沖突中細分市場,企業(yè)要把握趨勢，引導需求,,,提升洞察機會、分析機會、制造機會能力,建立完善的數據庫,形成合理知識結構,突破僵化思想束縛,培養(yǎng)創(chuàng)新思維方式,整合運用大家智慧,,,,,產業(yè)內外競爭,政治法律因素,宏觀經濟原因,科學技術因素,社會文化因素,企業(yè)自身問題,偶發(fā)突發(fā)事件,,威脅，,就是對企業(yè)生存和發(fā)展的厲害，風險和挑戰(zhàn),,,,國外廠商躍躍欲試,從三分天下變?yōu)槿盒壑鹇?同城操戈、經銷商布局不合理,消費者保護意識增強,銷價下降，利潤空間狹窄,威脅的本質：,案例：汽車經銷商面臨的威脅,,,車名及型號,降稅前價格（萬元）,降稅后降格（萬元）,標志206,38.5,33.5,標志607,60,50,歐寶歐美佳,45,36,雪鐵龍,C5,44,38,日產風度,37,33.5,日產陽光,27,25,本田思域,27,25,本田時韻,35,29.5,豐田吉普2700,46,36,豐田吉普3400,58,50,豐田吉普4500,61,54,豐田佳美,40,34,三菱,V73（,手動檔）,50,44,三菱,V73（,自動檔）,51,45,降稅前后價格對照表,,,2000年12月19日，武漢森,林野生動物園花89萬元在北京,賓士汽車銷售中心購買了一臺,德國原裝進口的,SLK230,型奔馳,車。今年3月初，發(fā)現該車出,現方向機漏油、汽車動力不足,和汽車電腦程序紊亂等問題。,經過奔馳公司5次修理，問題,依舊沒有得到解決。,,,,評定優(yōu)勢、劣勢的標準：,歷史的標準,規(guī)范的標準,競爭的標準,關鍵領域的標準,優(yōu)勢、劣勢的衡量標準,定性衡量法,有效性衡量法,效率衡量法,優(yōu)勢與劣勢互相依存、互相轉化的對立統(tǒng)一關系,,企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢,,,,,SO,戰(zhàn)略,依靠內部優(yōu)勢,利用外部機會,,,,,,WO,戰(zhàn)略,用外部機會,克服內部劣勢,,,,,ST,戰(zhàn)略,依靠內部優(yōu),化解外部威脅,,,,WT,戰(zhàn)略,減小內部劣勢,回避外部威脅,,,,SWOT,矩陣框架,,,,WT,組合 ：,減少內部弱點回避外部威脅方案：,T2 W1,ST,戰(zhàn)略 ：,利用內部優(yōu)勢抵制外部威脅方案：,（1）,T1 T2 S1 S3,（2）T2 T3 S1 S2,（3）T3 S1,外部威脅 ：,T1,T2,T3,WO,戰(zhàn)略 ：,利用外部機會克服內部弱點方案：,（1）,O1 WO1,（2）O2 W2 W3,SO,戰(zhàn)略,依靠內部優(yōu)勢抓住外部機會方案：,（1）,O1 S1 S2,（2）O2 S1 S3,（3）O3 S3,外部機會 :,O1,O2,O3,內部弱點,W :,W1,W2,W3,內部優(yōu)勢,S ：,S1,S2,S3,,,企業(yè)內部優(yōu)勢,與弱點,企業(yè)外部,機會與威脅,,,,企業(yè)戰(zhàn)略的文化背景,對企業(yè)文化的幾點考察,文化與利益相關者的期望,,,經濟過程的七大文化沖突：,1、普遍主義（,Universalism）,或（,Particularism）,在沒有任何法令或規(guī)則可以適用某一特殊情況時，人們應該運用現有最相關的法規(guī)來規(guī)范它？還是應該認可它的特殊性，視為例處來處理呢？,2、分析和整合,有效的管理者是一個善于分析事實、論點、數字、精于拆解工作、細節(jié)、現象的人？還是擅長辨識類型、整合局部關系、綜觀大局的人？,3、個人主義和集體主義,確保組織成員的個人權利、能力，與尊重個人需求、偏好較為重要？還是增進個人所屬整體組織的利益較為重要？,,企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響,,,4、,內部導向或外部導向,,行動時，應該多傾聽內部導向的判斷、決策或聲音？還是應該多探視外部環(huán)境所傳送的訊號、需求與趨勢？,5、依序處理或同時處理,,依序而迅速地處理事情比較好？還是大伙兒協(xié)調而同步地