《簡要分析我國民營企業(yè)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《簡要分析我國民營企業(yè)（11頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,簡要分析我國民營企業(yè),目錄,民營企業(yè)的定義,民營企業(yè)的發(fā)展歷程,民營企業(yè)崛起的原因,我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀,民族企業(yè)中的家族企業(yè),家族企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,家族企業(yè)發(fā)展的革新,在中國境內(nèi)除國有企業(yè)、國有資產(chǎn)控股企業(yè)和外商投資企業(yè)以外的所有企業(yè)，包括個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)、有限責任公司和股份有限公司。從企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)的角度看，含一小部分國有資產(chǎn)和(或)外商投資資產(chǎn)、但不具企業(yè)經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)的有限責任公司和股份有限公司亦可稱之為“民營企業(yè)”。,民營企業(yè)的定義,民營企業(yè)的發(fā)展歷程,中國的民營經(jīng)濟與改革開放同步，中

2、國民營企業(yè)在特殊的體制環(huán)境下創(chuàng)業(yè)，并與中國經(jīng)濟一道成長。改革開放極大的提高了中國的綜合國力，顯著的改善了人民的生活，伴隨著改革開放的進程，中國民營企業(yè)從無到有，逐步發(fā)展，已形成一定規(guī)模。,一、,80年代初-90年代初,農(nóng)村經(jīng)濟體制的改革，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制推行。開始復蘇的城鄉(xiāng)經(jīng)濟以及人們物質(zhì)生活的改善形成了對各種產(chǎn)品的巨大需求，大量的機會隨之涌現(xiàn)。但當時計劃體制的色彩還相當濃厚，觀念的束縛才剛剛松動，因而政策上對民營經(jīng)濟的限制仍然甚多，民營經(jīng)濟在信貸、市場準入等方面困難很大。,二、90年代初-97年,十四大的召開，改革開放加大力度，市場經(jīng)濟進入加速發(fā)展時期。高速經(jīng)濟的增長給民營企業(yè)帶來了新的機

3、遇和繁榮。許多有才干的人投身民營經(jīng)濟行列。些集團化的民營企業(yè)開始形成，其組織化程度和管理水平逐漸提高，民營經(jīng)濟的多樣性和豐富性得以呈現(xiàn)，在社會經(jīng)濟中的積極作用得到各界認同，雖然它在土地、融資，包括稅賦等方面仍有一些制約，但已開始享有趨好的政策環(huán)境。,三、97年以后,中共十五大肯定了包括私營經(jīng)濟在內(nèi)的非公有經(jīng)濟是我國市場經(jīng)濟的重要組成部分，政府制定了強化社會主義市場經(jīng)濟的決策，提出經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及對所有制的再認識，從中央到地方都出臺了不少鼓勵、推動民營經(jīng)濟發(fā)展的新政策、新措施。民營經(jīng)濟的政策環(huán)境更為良好和寬松，中國民營經(jīng)濟迎來了新的春天。一批頗有實力的民營企業(yè)及集團涌現(xiàn)出來，帶動了民營經(jīng)濟實現(xiàn)

4、快速的發(fā)展，民營經(jīng)濟不僅成為國民經(jīng)濟增長的重要支撐力量，而且日益成為推動市場化改革的主要動力。,民營企業(yè)崛起的原因,國家的制度因素,：,回顧改革開放這20多年來的輝煌歷程，我國的民營企業(yè)之所以能取得舉世矚目的成就，關(guān)鍵在于建立了有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟制度，實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟、從單一所有制結(jié)構(gòu)向多種所有制結(jié)構(gòu)共同發(fā)展的轉(zhuǎn)變。,企業(yè)家個人的因素：,在大的時代背景下誕生了一批富有冒險精神、不斷開拓創(chuàng)新的企業(yè)家，他們既是這個時代的先行者和“弄潮兒”，又是推動時代變革、改變中國面貌的重要力量，他們的迅速成長直接推動了民營企業(yè)的崛起。,消費市場的客觀因素：,改革開放初期，由于經(jīng)歷長時間的物質(zhì)

5、匱乏和精神禁錮的中國人民內(nèi)心潛藏著一股強大的消費熱潮，同時，中國的改革開放是逐步的，產(chǎn)品市場和金融市場相對封閉，市場準入限制和貿(mào)易保護相對高，從而使得中國企業(yè)在相當長的時間內(nèi)得以避開國際競爭的直接沖擊，使得這時期的民營企業(yè)迅速成長。,民營經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟發(fā)展得重要推動力量目前除國有經(jīng)濟和國有控股經(jīng)濟外非公有制經(jīng)濟已經(jīng)占我國GDP的65%左右，其中個體、私營經(jīng)濟已經(jīng)占到40%左右，中國經(jīng)濟發(fā)展的增量部分，70%-80%來源于民營經(jīng)濟。,民營經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的分布趨勢第一產(chǎn)業(yè)中的民營企業(yè)注冊資本金等項指標均保持較高增長勢頭。第二產(chǎn)業(yè)中的民營經(jīng)濟成分增長速度雖不算低，但比重有所下降。第三產(chǎn)業(yè)中的民營經(jīng)濟

6、發(fā)展速度仍然不高，注冊資本金的比重也有所下降，但投資人數(shù)和雇工人數(shù)所占比重則有所上升。因此民營經(jīng)濟在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級方面起到了巨大的促進作用。,民營經(jīng)濟成為推動改革開放的重要力量近年來，一批有實力的民營企業(yè)不僅立足國內(nèi)，而且已經(jīng)走出國門。2007年全國民營企業(yè)進出口總額為3476億美元，高于全國增長率19.2個百分點，占全國進出口總額比重的15.8%其中出口總額占全國出口總額的20.6%。,我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀,民營企業(yè)中的家族企業(yè),目前在我國絕大部分民營企業(yè)，包括那些即將上市和已經(jīng)上市的公司中，絕大多數(shù)仍然是家族企業(yè)性質(zhì)，普遍存在著以“家族制”為特征的獨特產(chǎn)權(quán)制度。,家族制管理是建立在所

7、有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度合一的，以婚姻和血緣關(guān)系為基礎(chǔ)、以家長為核心、以家族成員為主導、憑借個人權(quán)威和經(jīng)驗實施的家族企業(yè)的管理模式。這種管理模式，在家族企業(yè)的“初創(chuàng)階段”，較好的適應了企業(yè)的發(fā)展需要，為企業(yè)成功過度到“成長階段”，發(fā)揮了應有的積極作用。然而，隨著企業(yè)逐步進入“成長階段”，家族制管理模式的局限性就日漸顯現(xiàn)出來。,家族式管理的優(yōu)勢,決策迅捷，執(zhí)行能力強,實行家族式管理模式的企業(yè)，人權(quán)和財權(quán)一般都牢牢地掌握在企業(yè)一個或少數(shù)幾個人手中，決策一般都是集權(quán)式?jīng)Q策。面對快速多變的市場，這種獨斷專行的行為能迅速做出反應，管理決策迅捷。家族內(nèi)部成員之間長 期共同生活形成了深厚情感，有著高度的認同感和一體

8、感，有著不可言傳的默契關(guān)系。因此，能夠在決策執(zhí)行中較有效地去實踐決策者的思想。,利益高度相關(guān)，有利于產(chǎn)生較佳的激勵效果,在家族式企業(yè)中，企業(yè)的盛衰同家族的利益是緊密相聯(lián)的。企業(yè)內(nèi)的主要經(jīng)營管理人員一般都由家族成員擔任，有著共同的家族整體利益，會視企業(yè)為自己的生命，為了企業(yè)，家族成員可以不惜自我犧牲、義務工作，這種精神所產(chǎn)生的動力是一般非家族式企業(yè)難以做到的。,信任程度高，能有效降低企業(yè)組織費用,在社會變遷的過程中，交易中的風險和不確定性是相當大的，出于安全的考慮，選擇以血緣為背景的家族制，憑借家族成員之間特有的血緣、親緣、地緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡資源，構(gòu)建起一個具有強烈而全面的信任關(guān)系，可以迅

9、速建立起新的集團認同，既能保證企業(yè)(組織)的有效運轉(zhuǎn)，又能降低企業(yè)的組織費用。,家族式管理的劣勢,信任內(nèi)外有別，缺少人才引進,對外來人才不信任，對下屬的能力也常常是懷疑的。他們認為，外地人在他們的企業(yè)里只是匆匆過客。但是企業(yè)規(guī)模的快速擴張導致企業(yè)對人力資本數(shù)量和質(zhì)量需求都大幅提高，而家族成員群體供給速度供給質(zhì)量都達不到企業(yè)需求，因此家族企業(yè)的發(fā)展過程中必然會遭遇人才瓶頸。,缺乏長遠戰(zhàn)略目標,創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)大都追逐利潤最大化目標，這種積習難以消除，這對發(fā)展壯大后的家族企業(yè)來講尤為不利。一方面由于家族成員追求個人的經(jīng)濟利益以及對企業(yè)的控制權(quán)而產(chǎn)生的內(nèi)耗時，實質(zhì)上已經(jīng)偏離了利潤最大化目標。另一方面這種

10、短期行為不利于企業(yè)的長遠經(jīng)營。,組織機構(gòu)不健全，混亂,家族企業(yè)發(fā)展初期因為財力的限制往往組織機構(gòu)比較簡單，甚或不健全，有時一人多崗，企業(yè)規(guī)模小時這種組織機構(gòu)往往是有效的，但企業(yè)經(jīng)過一段時期的發(fā)展壯大后，則不能適應企業(yè)的發(fā)展需要，造成了權(quán)責不明，工作內(nèi)容交叉以致工作的無序性。,不求上進,不少家族企業(yè)的家族成員會認為企業(yè)里都是自己人，沒有危機意識，不學習專業(yè)知識，精益求精，對于專業(yè)知識只滿足于一知半解。另外，家族企業(yè)中家族成員也可能不了解國內(nèi)、國際同行的水平，卻也不培養(yǎng)自己學習的興趣，這樣就看不到差距，企業(yè)也無法繼續(xù)發(fā)展壯大。,家族企業(yè)的革新,產(chǎn)權(quán)制度,家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題主要是：原始產(chǎn)權(quán)界限模糊，

11、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)權(quán)可交易性差與和家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清。解決問題的方法最好是引入股份制。通過引入家族資本稀釋自己股份，引入社會資本稀釋家族股份，通過配送股權(quán)吸引和留住優(yōu)秀人才，并實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的適度分離。,管理方式,家族企業(yè)要想從根本上克服管理模式上的固有缺陷，必須推動家族式管理機制和管理模式向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的框架和治理結(jié)構(gòu)，徹底改變用人觀念，引進職業(yè)經(jīng)理人的法人治理結(jié)構(gòu)，推動企業(yè)管理由家族化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)向，管理人員由親屬化轉(zhuǎn)化為專家化，企業(yè)的監(jiān)督由宗法化轉(zhuǎn)為市場化。,用人制度,用人要實現(xiàn)由任人唯親向任人唯賢的轉(zhuǎn)變,引進大量專業(yè)人才,以代替家族中的不適人員，使得自己的企業(yè)能夠繼續(xù)向前發(fā)展。,謝 謝！,