《房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制-成本管理-風險控制矩陣》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制-成本管理-風險控制矩陣（10頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、風風險險控控制制矩矩陣陣編編制制說說明明一一、編編制制風風險險控控制制矩矩陣陣的的目目的的編制風險控制矩陣旨在梳理企業(yè)內(nèi)部控制相關的業(yè)務流程的控制目標及控制活動，為企業(yè)提出內(nèi)控管理改善建議，使公司能夠采取針對性的改進措施，從而達成管理風險和健全公司內(nèi)部控制體系的最終目標。二二、風風險險控控制制矩矩陣陣的的使使用用對對象象風險控制矩陣的使用對象是各關鍵業(yè)務流程/子流程的直接負責人員（包括部門經(jīng)理、流程/子流程具體執(zhí)行人員等）。風險控制矩陣詳細描述內(nèi)部控制的控制目標、與控制目標相對應的風險及標準控制活動，進而對比現(xiàn)有業(yè)務活動與標準控制活動之間的差異，識別出公司的內(nèi)控缺陷，并提出相應的改善建議。具體

2、填列請參見下述第三部分。三三、風風險險控控制制矩矩陣陣主主表表關關鍵鍵字字段段定定義義D D列列：控控制制目目標標控制目標是指內(nèi)部控制總體目標在各個業(yè)務流程中的具體反映。因此本列的控制目標是以每一個業(yè)務流程下的子流程為范圍（具體化）。F F列列：風風險險點點風險點用于說明未達成控制目標可能導致的風險。此列內(nèi)容應與風險清單所載的保持一致。H H列列：標標準準控控制制活活動動即根據(jù)已有的公司規(guī)章制度或相關內(nèi)部控制指引中所規(guī)范的業(yè)務流程，描述實際工作中應遵循的標準的控制活動。標準控制活動的描述要全面詳細、語言精煉，一般要求在控制活動中明確出“誰執(zhí)行、執(zhí)行什么活動、如何執(zhí)行”等信息。如果一個控制目標存

3、在多個控制活動，用戶可自行在風險控制矩陣中添加行用于放置新的控制活動。標準的控制活動應是由國家法律法規(guī)、公司制度等明文規(guī)定的、必須遵循的活動，主要包括但不限于：1.授權審批控制2.異常報告、文檔編輯記錄控制3.數(shù)據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)轉換控制4.業(yè)績考核指標5.獨立復核控制6.核對控制7.職責分離控制8.系統(tǒng)接觸控制9.系統(tǒng)設置、會計科目的系統(tǒng)設置I I列列：現(xiàn)現(xiàn)有有控控制制活活動動此列填寫公司當前業(yè)務流程的實際操作情況，同樣需要明確指出“誰執(zhí)行、執(zhí)行什么活動、如何執(zhí)行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判斷該控制活動是否為關鍵控制活動。對會計科目、披露事項和業(yè)務流程尤為重要的控制活動，選關鍵控制

4、；若否，則請選一般控制。K K列列：制制度度公司目前已制定的、涉及該控制活動的相關制度及規(guī)定。L L列列：文文檔檔公司目前在該控制活動中涉及的相關文檔。M M列列：責責任任部部門門及及崗崗位位實施該控制活動的部門及崗位。N N列列：控控制制形形式式如果該控制活動是由公司信息系統(tǒng)控制，控制形式選擇“自動控制”，否則請選擇“手工控制”。K K列列：執(zhí)執(zhí)行行頻頻率率指所對應的控制活動的執(zhí)行頻率，該部分將用于測試階段樣本量的計算。執(zhí)行頻率分為“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“業(yè)務發(fā)生時”。S S列列：合合規(guī)規(guī)對對比比內(nèi)內(nèi)容容對應企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及相關配套指引的相關條

5、款內(nèi)容。U U列列：內(nèi)內(nèi)控控缺缺陷陷通過將現(xiàn)有控制活動與內(nèi)控指引、標準控制活動參照進行對比后（即有可能與標準控制活動一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能導致公司內(nèi)部控制不到位，則此偏差屬于內(nèi)部控制缺陷，公司需要對其進行加以整改。此處填列的為缺陷的概括說明。V V列列：缺缺陷陷描描述述對缺陷的具體情況加以詳述。W W列列：整整改改建建議議針對內(nèi)控缺陷提出的整改建議，供公司參考。X X列列：缺缺陷陷等等級級根據(jù)內(nèi)控缺陷的評價標準對識別出的內(nèi)控缺陷評為“重大“、”重要“或”一般“。流流程程簡簡稱稱說說明明流流程程名名稱稱流流程程簡簡稱稱組織架構OSOS發(fā)展戰(zhàn)略STST人力資源HRHR社會責

6、任SRSR企業(yè)文化CCCC全面預算BUBU信息傳遞ICIC關聯(lián)交易RPTRPT信息系統(tǒng)ITIT內(nèi)部審計AUAU籌資管理FINFIN資金運營管理TRTR投資管理IMIM固定資產(chǎn)管理FAFA無形資產(chǎn)管理IAIA采購業(yè)務PUPU擔保業(yè)務GRGR財務報告FRFR合同管理CONCON業(yè)務外包BPOBPO稅務管理TXTX項目開發(fā)管理DMDM工程項目管理PMPM成本管理EMEM品牌及營銷管理BMBM物業(yè)管理FMFM編編號號規(guī)規(guī)則則說說明明規(guī)規(guī)則則名名稱稱編編號號規(guī)規(guī)則則控制目標編號規(guī)則流程簡稱+CO+順序號舉例：資金運營管理流程第一個控制目標：TR-CO-01風險點編號規(guī)則流程簡稱+R+順序號舉例：資金運營

7、管理流程第一個風險點：TR-R-01控制活動編號規(guī)則流程簡稱+CA+順序號舉例：資金運營管理流程第一個控制活動：TR-CA-01控制運行有效性測試底稿編號規(guī)則流程簡稱+T+順序號舉例：資金運營管理流程第一個測試底稿：TR-T-01控制缺陷編號規(guī)則流程簡稱+CD+順序號舉例：資金運營管理流程第一個控制缺陷：TR-CD-01增值建議編號規(guī)則流程簡稱+VA+順序號舉例：資金運營管理流程第一個增值建議：TR-VA-01編制風險控制矩陣旨在梳理企業(yè)內(nèi)部控制相關的業(yè)務流程的控制目標及控制活動，為企業(yè)提出內(nèi)控管理改善建議，使公司能夠采取針對性的改進措施，從而達成管理風險和健全公司內(nèi)部控制體系的最終目標。風險

8、控制矩陣的使用對象是各關鍵業(yè)務流程/子流程的直接負責人員（包括部門經(jīng)理、流程/子流程具體執(zhí)行人員等）。風險控制矩陣詳細描述內(nèi)部控制的控制目標、與控制目標相對應的風險及標準控制活動，進而對比現(xiàn)有業(yè)務活動與標準控制活動之間的差異，識別出公司的內(nèi)控缺陷，并提出相應的改善建議。具體填列請參見下述第三部分。H H列列：標標準準控控制制活活動動即根據(jù)已有的公司規(guī)章制度或相關內(nèi)部控制指引中所規(guī)范的業(yè)務流程，描述實際工作中應遵循的標準的控制活動。標準控制活動的描述要全面詳細、語言精煉，一般要求在控制活動中明確出“誰執(zhí)行、執(zhí)行什么活動、如何執(zhí)行”等信息。如果一個控制目標存在多個控制活動，用戶可自行在風險控制矩陣

9、中添加行用于放置新的控制活動。標準的控制活動應是由國家法律法規(guī)、公司制度等明文規(guī)定的、必須遵循的活動，主要包括但不限于：1.授權審批控制2.異常報告、文檔編輯記錄控制3.數(shù)據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)轉換控制4.業(yè)績考核指標5.獨立復核控制6.核對控制7.職責分離控制8.系統(tǒng)接觸控制9.系統(tǒng)設置、會計科目的系統(tǒng)設置I I列列：現(xiàn)現(xiàn)有有控控制制活活動動此列填寫公司當前業(yè)務流程的實際操作情況，同樣需要明確指出“誰執(zhí)行、執(zhí)行什么活動、如何執(zhí)行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判斷該控制活動是否為關鍵控制活動。對會計科目、披露事項和業(yè)務流程尤為重要的控制活動，選關鍵控制；若否，則請選一般控制。N N列列：控控

10、制制形形式式如果該控制活動是由公司信息系統(tǒng)控制，控制形式選擇“自動控制”，否則請選擇“手工控制”。K K列列：執(zhí)執(zhí)行行頻頻率率指所對應的控制活動的執(zhí)行頻率，該部分將用于測試階段樣本量的計算。執(zhí)行頻率分為“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“業(yè)務發(fā)生時”。U U列列：內(nèi)內(nèi)控控缺缺陷陷通過將現(xiàn)有控制活動與內(nèi)控指引、標準控制活動參照進行對比后（即有可能與標準控制活動一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能導致公司內(nèi)部控制不到位，則此偏差屬于內(nèi)部控制缺陷，公司需要對其進行加以整改。此處填列的為缺陷的概括說明。風風險險控控制制矩矩陣陣公公司司名名稱稱：xxxx實實業(yè)業(yè)有

11、有限限公公司司流流程程名名稱稱：成成本本管管理理子子流流程程名名稱稱控控制制目目標標及及對對應應風風險險 控控制制活活動動控控制制目目標標編編號號控控制制目目標標風風險險點點編編號號風風險險點點控控制制活活動動編編號號標標準準控控制制活活動動現(xiàn)現(xiàn)有有控控制制活活動動重重要要性性程程度度成成本本管管理理職職能能建建設設EM-CO-01建立相關成本管理制度和崗位職責，完善成本管理基礎，便于有效的形成成本監(jiān)控系統(tǒng)，降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。EM-R-01成本控制與管理缺乏合理的指導，各期間、各單位成本管理的標準、流程、方法不一致，職能不清晰，影響成本管理工作的效率和效果，且可能導致財務利潤的真實性

12、與可比性以及成本控制口徑不一。EM-CA-01公司建立成本管理制度，明確項目各階段成本管理的流程及工作程序，并明確規(guī)定各環(huán)節(jié)、各單位的職責和權限，成成本本管管理理制制度度集團制定并發(fā)布了成本管理制度（試行），制度明確了房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的定義、范圍、分類、各下屬公司各單位職責、管理流程、考核辦法等內(nèi)容。一般EM-CA-02公司的組織架構中應有專職部門或者工作團隊主導成本管理工作，其職責范圍明確，對項目各環(huán)節(jié)成本進行嚴格控制。成本管理職能設置xx公司公司成本管理工作由總經(jīng)理負責，計劃部牽頭，預算部提供專業(yè)指導和意見。成本管理職責包括搭建完善本公司成本管理體系、跟蹤控制成本與利潤執(zhí)行情況、總結

13、積累后評估成本等工作。一般EM-CA-03由財務部主導、成本/造價管理部門協(xié)助制定目標成本分類明細，將各項目標成本項目進行細致分類，并與會計核算科目掛鉤，下發(fā)相關單位使用，提高成本管理的效率與口徑的一致性。目標成本分類明細制定過程需考慮與合同分類、其他表單設置相對應銜接。成成本本科科目目分分類類細細化化公司制定了分類細化的科目表，包括了地產(chǎn)開發(fā)項目各項成本費用類型，明細到3級科目，公司成本會計核算以及目標成本控制均依據(jù)科目表的分類開展。一般第7頁，共10頁制制度度文文檔檔責責任任部部門門及及崗崗位位控控制制形形式式執(zhí)執(zhí)行行頻頻率率成本管理制度（試行）成本管理制度（試行）機關本部投資管理中心、成

14、本管理中心手工控制業(yè)務發(fā)生時成本管理制度（試行）成本管理制度（試行）總經(jīng)理計劃部經(jīng)理預算部經(jīng)理手工控制業(yè)務發(fā)生時成本管理制度（試行）科目表成本管理制度（試行）科目表機關本部投資管理中心、成本管理中心手工控制業(yè)務發(fā)生時 控控制制活活動動 控控制制活活動動控控制制活活動動編編號號標標準準控控制制活活動動現(xiàn)現(xiàn)有有控控制制活活動動EM-CA-01公司建立成本管理制度，明確項目各階段成本管理的流程及工作程序，并明確規(guī)定各環(huán)節(jié)、各單位的職責和權限，成成本本管管理理制制度度集團制定并發(fā)布了成本管理制度（試行），制度明確了房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的定義、范圍、分類、各下屬公司各單位職責、管理流程、考核辦法等內(nèi)容

15、。EM-CA-02公司的組織架構中應有專職部門或者工作團隊主導成本管理工作，其職責范圍明確，對項目各環(huán)節(jié)成本進行嚴格控制。成本管理職能設置xx公司公司成本管理工作由總經(jīng)理負責，計劃部牽頭，預算部提供專業(yè)指導和意見。成本管理職責包括搭建完善本公司成本管理體系、跟蹤控制成本與利潤執(zhí)行情況、總結積累后評估成本等工作。EM-CA-03由財務部主導、成本/造價管理部門協(xié)助制定目標成本分類明細，將各項目標成本項目進行細致分類，并與會計核算科目掛鉤，下發(fā)相關單位使用，提高成本管理的效率與口徑的一致性。目標成本分類明細制定過程需考慮與合同分類、其他表單設置相對應銜接。成成本本科科目目分分類類細細化化公司制定了

16、分類細化的科目表，包括了地產(chǎn)開發(fā)項目各項成本費用類型，明細到3級科目，公司成本會計核算以及目標成本控制均依據(jù)科目表的分類開展。第8頁，共10頁控控制制有有效效性性測測試試合合規(guī)規(guī)對對比比（企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部控控制制規(guī)規(guī)范范及及配配套套指指引引）測測試試底底稿稿編編號號測測試試結結論論條條款款規(guī)規(guī)定定內(nèi)內(nèi)容容無無無無無無無無無無無無 控控制制活活動動控控制制活活動動編編號號標標準準控控制制活活動動現(xiàn)現(xiàn)有有控控制制活活動動EM-CA-01公司建立成本管理制度，明確項目各階段成本管理的流程及工作程序，并明確規(guī)定各環(huán)節(jié)、各單位的職責和權限，成成本本管管理理制制度度集團制定并發(fā)布了成本管理制度（試行），制

17、度明確了房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的定義、范圍、分類、各下屬公司各單位職責、管理流程、考核辦法等內(nèi)容。EM-CA-02公司的組織架構中應有專職部門或者工作團隊主導成本管理工作，其職責范圍明確，對項目各環(huán)節(jié)成本進行嚴格控制。成本管理職能設置xx公司公司成本管理工作由總經(jīng)理負責，計劃部牽頭，預算部提供專業(yè)指導和意見。成本管理職責包括搭建完善本公司成本管理體系、跟蹤控制成本與利潤執(zhí)行情況、總結積累后評估成本等工作。EM-CA-03由財務部主導、成本/造價管理部門協(xié)助制定目標成本分類明細，將各項目標成本項目進行細致分類，并與會計核算科目掛鉤，下發(fā)相關單位使用，提高成本管理的效率與口徑的一致性。目標成本分類

18、明細制定過程需考慮與合同分類、其他表單設置相對應銜接。成成本本科科目目分分類類細細化化公司制定了分類細化的科目表，包括了地產(chǎn)開發(fā)項目各項成本費用類型，明細到3級科目，公司成本會計核算以及目標成本控制均依據(jù)科目表的分類開展。第9頁，共10頁內(nèi)內(nèi)部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷編編號號內(nèi)內(nèi)控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建議議缺缺陷陷等等級級無無無無無無無無無無無無無無無 控控制制活活動動控控制制活活動動編編號號標標準準控控制制活活動動現(xiàn)現(xiàn)有有控控制制活活動動EM-CA-01公司建立成本管理制度，明確項目各階段成本管理的流程及工作程序，并明確規(guī)定各環(huán)節(jié)、各單位的職責和權限，成成本本管管理

19、理制制度度集團制定并發(fā)布了成本管理制度（試行），制度明確了房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的定義、范圍、分類、各下屬公司各單位職責、管理流程、考核辦法等內(nèi)容。EM-CA-02公司的組織架構中應有專職部門或者工作團隊主導成本管理工作，其職責范圍明確，對項目各環(huán)節(jié)成本進行嚴格控制。成本管理職能設置xx公司公司成本管理工作由總經(jīng)理負責，計劃部牽頭，預算部提供專業(yè)指導和意見。成本管理職責包括搭建完善本公司成本管理體系、跟蹤控制成本與利潤執(zhí)行情況、總結積累后評估成本等工作。EM-CA-03由財務部主導、成本/造價管理部門協(xié)助制定目標成本分類明細，將各項目標成本項目進行細致分類，并與會計核算科目掛鉤，下發(fā)相關單位使用，提高成本管理的效率與口徑的一致性。目標成本分類明細制定過程需考慮與合同分類、其他表單設置相對應銜接。成成本本科科目目分分類類細細化化公司制定了分類細化的科目表，包括了地產(chǎn)開發(fā)項目各項成本費用類型，明細到3級科目，公司成本會計核算以及目標成本控制均依據(jù)科目表的分類開展。第10頁，共10頁