境外企業(yè)的人力資源管理 　　發(fā)達(dá)國家企業(yè)在跨國擴(kuò)張之時帶有明顯的文化優(yōu)越感，可以在任何地方都要求在高本地化率的情況下和母公司保持高度一致，以最大限度地降低管理成本。而發(fā)展中國家企業(yè)則面臨兩重難題，在發(fā)達(dá)國家是相對弱勢文化，很難全盤灌輸自己的理念和政策以保持一致性；而在欠發(fā)達(dá)國家，雖然文化輸出和本地化相對容易實(shí)現(xiàn)，但卻面臨教育水平落后、極度缺少人才供給的難題。 一個發(fā)展中國家的企業(yè)走出去，面臨哪些挑戰(zhàn)？當(dāng)然，不同國家政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景的不同所造成的跨國人力資源管理的無比復(fù)雜性是每一家跨國公司都面臨的尖端難題———如何在完全不同的國度打造自己的雇主品牌，如何管理和穩(wěn)定本國外派員工和海外員工隊(duì)伍？ 　　而不同于歐美發(fā)達(dá)國家企業(yè)在全世界的擴(kuò)張，中國企業(yè)面臨的更艱巨的挑戰(zhàn)是：相對弱勢文化的輸出與融合。 　　從這個意義上說，中國企業(yè)走出去沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以照搬，發(fā)達(dá)國家海外擴(kuò)張之路不能提供模板。譬如，愛立信在中國僅有幾個高管，其余均為中國本地員工，本地化率相當(dāng)高，但中國企業(yè)在海外能以此為標(biāo)桿嗎？事實(shí)上，本地化率的問題不僅在公司外部，在中興內(nèi)部也曾有過爭議和反復(fù)，從考核導(dǎo)向下的一舉沖高到后來的問題出現(xiàn)、本地化率回落，再到后來平穩(wěn)上升。到底什么樣的本地化率是最合適的、是不是越高越好？———中興提供了一個實(shí)證案例，公司管理能力支撐下的本地化率才是相對合適的。 　　中國企業(yè)走出去有很多種類型，不同于在海外僅收購資源或以銷售、工程項(xiàng)目為主的企業(yè)，以中興和華為為代表的是真正意義上的跨國公司———研發(fā)、生產(chǎn)、市場全套人馬留在當(dāng)?shù)兀粌H僅是為了賣產(chǎn)品、做工程，更是希望扎根海外、基業(yè)常青。從這個意義上上，他們所面臨的文化輸出與本地融合問題也最為突出，也是研究跨國人力資源管理難題的典型樣本。 　　在文化的博弈之中、在中國國際形象與企業(yè)實(shí)力不斷壯大之時、在傳統(tǒng)的發(fā)達(dá)國家電信巨頭不斷走下坡路之時，祝福走出去的中國企業(yè)先驅(qū)們。 　　國際化進(jìn)程與HR架構(gòu)變革 　　在企業(yè)國際化的過程中，經(jīng)歷了一次重大的管理架構(gòu)調(diào)整，取消了海外14個區(qū)域平臺的行政職能，管理責(zé)權(quán)收歸由集團(tuán)管控的四大海外事業(yè)部。相應(yīng)地，人力資源管理架構(gòu)也隨之變革，將原來分散在各層級的H R人員全部收編總部，由總部垂直管理到國家。 　　任何組織內(nèi)部的架構(gòu)變革都是一個利益博弈的過程。為何要進(jìn)行從“放權(quán)”到“收權(quán)”的大幅度格局調(diào)整？這其中是機(jī)構(gòu)扁平化與中央集權(quán)管控的微妙平衡。 　　很多企業(yè)國際化始于上世紀(jì)九十年代初，當(dāng)時開始有員工在國際市場上奔走拓荒。1999年9700萬美元第一個海外大單的突破之后，1999年到2003年設(shè)立了專門的國際營銷事業(yè)部；2004年，一個事業(yè)部分成了兩個；2005年，兩個分成了三個，同時在海外搭建起十四個區(qū)域平臺。 　　2009年，三個事業(yè)部重組成“4+1”(四個海外事業(yè)部和一個國內(nèi)事業(yè)部)的模式，取消了平臺的行政部門和職能。這種組織架構(gòu)的演變某種程度上反映著管理成熟度的提升：過去需要多層的機(jī)構(gòu)去把控海外管理，而在機(jī)構(gòu)扁平化后，事業(yè)部的總部有能力直接指導(dǎo)每一個國家的精細(xì)化管理。 　　伴隨著在中興國際化的進(jìn)程，人力資源管理也在不斷演進(jìn)。最重要的變革是，2008年底，公司提出了人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即人力資源的重心向更高層面、更高附加值的工作轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的融合；而所有簡單、重復(fù)性的事務(wù)處理工作被逐步集中在人力資源共享服務(wù)中心，利用電話熱線和網(wǎng)絡(luò)平臺支持，統(tǒng)一服務(wù)分布在全球的員工。目前中興H R隊(duì)伍一共500多人，分為三大群體：專業(yè)H R (25%)、業(yè)務(wù)H R(60%)、服務(wù)H R(15%)。 　　舉一個最直觀的變化的例子，原來的人事服務(wù)是零散的，比如社保、公積金、勞動合同等等都獨(dú)立分布在各單位，每個單位的H R都有義務(wù)和責(zé)任為他們的直線經(jīng)理和同事提供類似服務(wù)，這樣做一是浪費(fèi)人力資源，二來服務(wù)質(zhì)量也難以保證。架構(gòu)變革之后，公司支付高成本的、具備人力資源專業(yè)能力的H R經(jīng)理(特別是派到海外常駐的)，就不需要再去操心這些日常性、事務(wù)性的工作了，他們有更多的時間和精力去協(xié)助直線經(jīng)理獲取關(guān)鍵高端人才、設(shè)計(jì)績效薪酬方案、提升員工隊(duì)伍能力、應(yīng)對勞動法規(guī)等專業(yè)性很強(qiáng)的工作。把管理和服務(wù)分開，改變“忙于救火”的惡性循環(huán)狀態(tài)，H R才有可能真正成為戰(zhàn)略伙伴。 　　調(diào)整以后，H R隊(duì)伍的總規(guī)模沒有增長，但我們可以把專業(yè)力量集中起來，對于復(fù)雜的問題和需求，可以集結(jié)一股力量迅速解決。比如校園招聘、重大戰(zhàn)略項(xiàng)目等，可以很從容地拉起一支隊(duì)伍。堅(jiān)持對海外H R隊(duì)伍采用中央管控，也是這個思路，一旦發(fā)現(xiàn)問題，小問題自己解決，解決不了的立即反饋回總部集中處理。 　　與整個公司組織架構(gòu)的變化同步，區(qū)域平臺的H R經(jīng)理也全部撤掉了，事業(yè)部H R部門直接管理到國家。為什么要進(jìn)行如此大的調(diào)整？原來的分級管理架構(gòu)是難以實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)的，一個人事決策從基層到總部花費(fèi)的時間太長。而更加扁平的、中央集權(quán)管控的架構(gòu)，消除原有的行政壁壘，用流程驅(qū)動取代權(quán)威驅(qū)動，效率更高。 　　剛開始調(diào)整時有一些不理解和反彈，比如有直線經(jīng)理說：“你們把人都收上去了，那你們就全管吧。”實(shí)際上這并不是公司希望達(dá)成的效果，最終的用人權(quán)和第一責(zé)任人還是直線經(jīng)理，改變是為了向業(yè)務(wù)單位提供更加強(qiáng)有力的支撐。 　　現(xiàn)在直線經(jīng)理們慢慢也有了切身感受。原來這些人(指派駐國H R人員)歸你(指派駐國直線經(jīng)理)考核，你讓他干嘛他就得干嘛，哪怕是超出H R范疇的雜事；但現(xiàn)在不同了，H R可以說“不”。你的“指令”必須轉(zhuǎn)化成“需求”，比如急需一名高端人才，需要什么資質(zhì)和背景，你告訴他，他按需求給你找來。這才體現(xiàn)出人力資源的專業(yè)價值，人力資源不是文秘！如果光談服務(wù)就沒邊了，我們現(xiàn)在更愿意用“支撐”來形容。 海外員工本地化率的爭議與反復(fù) 　　本地化率是不是越高越好？更高的本地化率是需要相應(yīng)的企業(yè)管理能力給予支撐的。中興的本地化率曾因?yàn)楣靖鞣降拇罅ν七M(jìn)而一度攀高，但隨之出現(xiàn)了一系列的管理問題，公司各方有爭議和反思，本 地 化 率 亦 有 波動———沖高回落、再穩(wěn)步提升。本地化率要視不同地區(qū)、不同發(fā)展階段而定，在堅(jiān)定長遠(yuǎn)目標(biāo)之下，不一味追求高本地化率，最適合的才是最好的。 　　中興在海外的員工總數(shù)近萬人。如果統(tǒng)計(jì)全部市場人員的話，海外員工占一半以上。2008年銷售收入中有60.6%來源于海外市場。一般來講，收入20%以上來自海外即可定義為跨國公司，中興顯然是很具代表性的跨國公司。 　　海外員工中，常駐員工約為6000多人(其余為短期支持人員)，本地化率約63%，也就是說海外常駐的6000多名員工當(dāng)中，37%是中國派遣的，其余63%是外籍員工。 　　本地化率最能代表一個公司的國際化水平，基礎(chǔ)管理和國際化環(huán)境能不能支撐更高的本地化率是關(guān)鍵所在。目前，中興的中高層管理崗位仍是中方占絕對多數(shù)，外籍員工的最高任職是區(qū)域總經(jīng)理。 　　盡管成本問題要區(qū)分不同地域來看，每個國家、每個層次員工的成本差異很大，不過總體來看，本地化的成本要低于中方外派。因?yàn)槌艘率匙⌒幸酝?，還有很多機(jī)會成本是難以用錢衡量的，比如本地員工可以長期在職工作，中方員工每年需要回國探親，要辦理簽證事宜，而且常駐期滿后基本都要回國工作，這會帶來很大的損失，比如資深的人回國，派出去代替的人肯定不如前者了解本地市場。如果把這些都考慮進(jìn)來，本地化的成本要低得多。因此中興一直非常重視海外員工本地化，“人才的國際化就是本地化，本地化就是國際化”。 　　公司內(nèi)部對于本地化率到底應(yīng)該定多高是存在爭議和反復(fù)的。早期，在考核導(dǎo)向下，本地化的推動力度很大，各分支機(jī)構(gòu)大批招聘本地員工，實(shí)際上當(dāng)時公司的管理能力是難以支撐那么高的本地化率的———比如公司的工作語言環(huán)境、對本地員工的招聘、培養(yǎng)和薪酬設(shè)計(jì)、跨文化融合的配套制度等問題，尤其在本地員工數(shù)量超過中方時，對于系統(tǒng)管理能力的要求是非常高的。2004年，本地化率一度達(dá)到65%，但隨即在2005年和2006年就出現(xiàn)了一系列管理問題，本地員工大批離職給經(jīng)營帶來很大負(fù)面影響。 　　此后公司不斷進(jìn)行調(diào)整，穩(wěn)定本地員工隊(duì)伍，2006、2007、2008年的本地化率分別為59%、61%到63%，是一個緩慢但穩(wěn)定的上升趨勢。長遠(yuǎn)來看，當(dāng)然希望本地化率能夠更高、高到?jīng)]有目標(biāo)；但目前比較現(xiàn)實(shí)地看，本地化率的中期目標(biāo)鎖定在70%左右。 　　此外必須強(qiáng)調(diào)的是，本地化率也要視情況而有所區(qū)別，而不是一味簡單追求高比例的本地化。比如部分欠發(fā)達(dá)國家，教育水平落后，沒有充足的人才儲備，員工隊(duì)伍想迅速實(shí)現(xiàn)本地化是不現(xiàn)實(shí)的。所以，最近我們在研究第三國員工(T C N )外派的問題，將語言、文化背景接近，且教育資源豐富國家的外籍員工，派到欠發(fā)達(dá)國家去。 　　在發(fā)達(dá)國家，中興也完全可以實(shí)現(xiàn)像其他電信跨國企業(yè)在中國的本地化率，中國優(yōu)秀的人才資源在某種程度上完全可以與發(fā)達(dá)國家媲美；但在欠發(fā)達(dá)國家，跨國巨頭們也是無法實(shí)現(xiàn)那么高的本地化率的。我們談70%的目標(biāo)，是全公司在100多個國家的總體比例，這個目標(biāo)在全球各個國家和地區(qū)都是差異化的。舉個例子，在印度這種人力資源豐富的國家，70%甚至更高的本地化率，是完全有可能實(shí)現(xiàn)的。 　　同時，本地化率與管理理念和文化都有重要的關(guān)聯(lián)，比如歐美企業(yè)來到中國，輸入的是強(qiáng)勢文化，公司管理機(jī)制和企業(yè)文化基本上都是移植的，就好像中國企業(yè)到一部分欠發(fā)達(dá)國家一樣，當(dāng)?shù)貑T工很容易接受，也就比較容易實(shí)現(xiàn)本地化。兩種情況表面看起來有些類似，但實(shí)際上差異很大，中國企業(yè)去欠發(fā)達(dá)地區(qū)沒有合格的人才供給，而去發(fā)達(dá)地區(qū)是相對弱勢文化，又很難讓本地員工去接受自己的理念和政策。 　　其實(shí)，這也是中國企業(yè)“走出去”所普遍面臨的困境之一。發(fā)達(dá)國家企業(yè)有明顯的文化優(yōu)越感，比如外企在中國，可以要求在高本地化率的情況下和母公司保持政策的高度一致；但如果中興在發(fā)達(dá)國家的分支機(jī)構(gòu)都換成本地員工，恐怕這種一致是保持不了的。 （二）HR:差異化生存 　　跨國人力資源管理的復(fù)雜性究竟體現(xiàn)在哪里?——在不同國家運(yùn)營,雇傭一支不同國籍的多國員工隊(duì)伍(派駐國的本地員工HCNs、從母國去的外派員工PCNs、第三國員工TCNs)。這時,在單一國家適用的人力資源系統(tǒng)和政策移植到國際環(huán)境還能不能生存發(fā)展?如何調(diào)整自身政策來適應(yīng)和管理“多樣化”與“差異化”? 　　從外因來看,這種復(fù)雜性受到不同國家文化與價值觀標(biāo)準(zhǔn)、社會政治體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和法律框架等諸多因素影響；從內(nèi)因來看,在于雇傭了本國、派駐國、第三國三種不同的員工,從而產(chǎn)生的語言系統(tǒng)、行為判斷、工作模式、管理作風(fēng)等一系列的沖突?！@些都是國際人力資源管理最前沿的課題。 　　在我們這里探討的文化、政治、法律差異之外,語言問題、收入差異問題、民族主義問題、“玻璃天花板”問題、辦公室政治問題、全球化浪潮和經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的人才機(jī)會等等,都不斷帶來最迷茫的困惑、最尖銳的質(zhì)疑和最前沿的課題。 文化價值觀 　　首先,從文化與社會價值標(biāo)準(zhǔn)來看,不同國家對于非正式組織存在、對錯的行為準(zhǔn)則、效率和公平的定義、優(yōu)秀的評判標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)可的交流模式、國際派遣的接受程度、管理者與被管理者的人際關(guān)系甚至組織的管理形式,都有很大的認(rèn)知差異。 　　舉個例子,在對“個人主義”的理解上,墨西哥更強(qiáng)調(diào)集體主義,員工普遍希望公司能夠承擔(dān)更多、更全面的社會福利；而美國非常強(qiáng)調(diào)個人主義,他認(rèn)為你只要付給我承諾的收入,雇主和雇員之間是自由雇傭的。這些差異就要求公司在設(shè)計(jì)制度的時候有很大的區(qū)別。 　　再比如,日本企業(yè)有“三大支柱”的傳統(tǒng),注重終身雇傭、家庭式的工會和資歷工資制,從管理的模式上跟歐美有很大區(qū)別。美國的管理是比較自由散漫的,上下級的關(guān)系也完全不同于中國,而日本又遠(yuǎn)較中國更為嚴(yán)格甚至苛刻,歐美企業(yè)的“彈性工作制”在日本多數(shù)企業(yè)是難以想象的。 政治環(huán)境 　　政治環(huán)境一定程度上取決于國家和國家的政府關(guān)系、黨派關(guān)系、公司和國家的關(guān)系,比如在這個國家恐怖主義是不是蔓延、宗教對國家社會的影響有多大,又比如在一些關(guān)系比較好的國家,我們的總代表甚至能成為國家政要的客人和朋友。在不同的國家,公司要扮演的角色是有很大區(qū)別的。很多國家要求公司扮演企業(yè)公民、最佳雇主的角色,例如參加社會公益、招收高校畢業(yè)生解決就業(yè)等,這對人力資源政策的設(shè)計(jì)都有不小影響。 法律框架 　　法律框架的約束對海外人力資源政策的影響最為巨大,中興國際化的進(jìn)程中在處理勞動關(guān)系的問題上曾經(jīng)吃過不少虧、交過不少學(xué)費(fèi)。最有特點(diǎn)的,比如南非有促進(jìn)平等就業(yè)的法規(guī)條款(EEO),要求分支機(jī)構(gòu)必須在南非注冊、股東必須有一定比例的當(dāng)?shù)睾谌?同時要求雇傭員工必須有一定比例的南非人和黑人。另外,各國在移民政策、工作簽政策、稅收政策等等方面也都存在不同程度的規(guī)定和限制,在招聘、外派、支付報酬的時候都必須予以充分考慮。 　　比如雇傭條款的差別。在美國勞動協(xié)議是完全自由的,解雇非常簡單,只要沒有特別的雇傭保護(hù)條款,基于雙方的協(xié)商,簽好了就基本沒有爭議。但到了法國就不成,國家對員工的過度保護(hù)讓解雇之路昂貴、漫長而艱辛,中興就曾經(jīng)因?yàn)榻夤筒划?dāng)而支付巨額賠償。盡管對方有明顯過失,但因?yàn)槲覀儺?dāng)時缺乏基本常識和意識,可能在一些地方有種族歧視或讓人有種族歧視感覺之嫌,在法庭上就完全處于被動地位。 　　再如員工持股計(jì)劃,長期激勵在中、美等國都是非常受推崇的。但在一部分國家就相當(dāng)相反,他們甚至立法禁止公司把股權(quán)授予員工,在設(shè)計(jì)激勵政策時就不得不規(guī)避這些問題。 走出去企業(yè)“管人”的世界難題：外派員工如何派得出 海外本地員工如何留得住 [中方外派員工的管理] 　　外派員工如何派得出去，回得來？ 　　跨國企業(yè)對于外派員工的管理是世界性的難題。如何能夠派得出去？如何在海外用好外派員工？如何解決回國人員的合理安置？ 　　外派員工有幾大困惑———新崗位能不能做得好，很困惑；陌生的國家是否安全，很困惑；兩地分居怎么解決，很困惑；語言障礙、新的環(huán)境和文化沖突能不能適應(yīng)，很困惑；最后回國后是否有合適的崗位，更是很困惑。 　　新老搭配&資源傾斜&補(bǔ)貼差異化 　　從選人的時候開始就必須要有所考慮，進(jìn)行外派人才的儲備，而不是“待到用時方恨少”。在招人的時候就要進(jìn)行相關(guān)的性格測試，并且要其本人意愿非常明確，能夠接受5年外派、甚至主動要求外派。事實(shí)上，我們每年都要在應(yīng)屆畢業(yè)生中進(jìn)行小語種人才的爭奪。 　　此外，外派人員要考慮新老搭配。其實(shí)愿意接受外派的員工以新員工居多，但年輕人出去之后往往會很茫然，需要老員工“以師帶徒”地指導(dǎo)。所以公司會評估每個地區(qū)新、老員工的比例，如果一個海外機(jī)構(gòu)老員工較少，大批外派新員工就不現(xiàn)實(shí)。對于符合條件、個人有意愿、與一線需求吻合的員工，調(diào)動時要求原部門原則上無條件放人。 　　海外補(bǔ)貼必須差異化，中方員工很多都是考慮補(bǔ)貼出去的，所以這個補(bǔ)貼設(shè)計(jì)的學(xué)問就很大。實(shí)踐證明，海外補(bǔ)貼差異化對人員流動的導(dǎo)向作用是非常顯著的。在海外一百多個國家和地區(qū)，補(bǔ)貼都是差異化的，隨時動態(tài)調(diào)整，既要考慮艱苦程度、物價和生活水平，還要考慮行業(yè)內(nèi)的競爭性。 　　中方外派員工到海外都有一個適應(yīng)期，大概2到3個月，這期間非?？鄲灒S多外派失敗的案例也大都出現(xiàn)在這個時間段；但在此之后，從3個月到一年的時間段里心理慢慢適應(yīng)了；到了一年左右，家庭因素又成為主要障礙。對于兩地分居的問題，常規(guī)的解決辦法就是休假（一年一個月）、家屬探親（公司提供簽證、交通、住宿便利）。其實(shí)對于這些問題的解決，某種程度上薪酬激勵并不是最重要的了。 　　此外，在選拔干部的時候，明確要求必須具備海外經(jīng)歷，這也關(guān)系到“回得來”的問題，畢竟有海外經(jīng)驗(yàn)的人其實(shí)比例并不高，出去拼搏幾年再回來就可能優(yōu)先得到晉升，在海外積累的經(jīng)驗(yàn)就可能得以發(fā)揮，對于追求職業(yè)發(fā)展的員工來說，具有非常大的吸引力。此外，在調(diào)薪額度、晉升名額方面也對海外有很多資源傾斜的舉措。另外，五年外派期內(nèi)，一般都是先到欠發(fā)達(dá)國家，然后再往發(fā)達(dá)國家調(diào)動，如填補(bǔ)西歐或北美的空缺，這樣相對可以調(diào)節(jié)長期派駐海外的乏味和煩悶。 　　世界難題：外派員工回流安置 　　外派員工管理難題中的難題是回流安置機(jī)制———怎么能讓外派結(jié)束的員工順利回到母國并找到合適的位置？目前其實(shí)還沒有特別好的根本解決辦法，包括外企在中國的高管人員也不例外，回國之后都面臨這種難題。 　　在中興，滿足外派年限要求的員工是可以按意愿回國的?；貒笥型耆_的內(nèi)部人才市場，國內(nèi)的各種崗位空缺都匯集到公司H R，只要條件匹配就可以獲得推薦或自由競爭。另外，對回國后工作地點(diǎn)給予優(yōu)先照顧，比如西安出來的員工、想回西安去，會盡量安排。 　　回國后還有1-3個月的修養(yǎng)調(diào)整期，在此期間可以申請豁免參加考核，甚至在一定時間內(nèi)休假。有些員工是帶病回來的，需要休養(yǎng)；有人利用這段時間尋找接收單位；還有員工在外面沖鋒打仗，回國后突然不適應(yīng)，需要心理調(diào)試輔導(dǎo)。對于過了調(diào)整期還找不到接收單位的員工，可以在人力資源中心掛靠一定時間；但如果最終超過規(guī)定時間上限，會依法解除勞動關(guān)系，并給予補(bǔ)償。 　　回到母國后沒有合適的崗位，這是“世界難題”，是難中之難。公司曾經(jīng)嘗試做一些保留職級、長期掛職的試點(diǎn)，但實(shí)際效果并不好，而且在廣大員工中引起很大負(fù)面影響。其實(shí)最關(guān)鍵的還在于，公司基于快速發(fā)展可以不斷提供新的崗位空缺，讓員工能夠找到新的職業(yè)起點(diǎn)。目前來看，從海外歸國的員工中10%-15%離開了公司，這個比例已經(jīng)是行業(yè)的最低值。 [海外本地員工的管理] 　　輸出與融合間的平衡與取舍 　　雖然對中方外派員工的管理有諸多難題，但外派員工畢竟都是吃苦耐勞的中國人。相對來說，對異國本地員工的管理更是困難重重。 　　相對于歐美跨國公司“強(qiáng)勢文化”在全球的擴(kuò)張，以中興為代表的發(fā)展中國家“走出去”的企業(yè)面臨的是更大的挑戰(zhàn)———如何在異國（特別是發(fā)達(dá)國家）建立自己的雇主品牌？如何讓本地員工也具有歸屬感？如何在融入本地文化的同時傳遞自己的文化？在融入本地與文化輸出之間要做出怎樣的平衡與取舍？ 　　“ZTE是什么？” 　　說到本地員工的管理，雇主品牌建設(shè)是頭一塊敲門磚。有一個真實(shí)的案例：2003年公司去某國招聘，報紙上打出巨幅廣告，然后致電一位較高端的外籍專才，說我們是ZTE，誠邀你加盟我們公司，你能不能過來面談。對方反問，ZTE是什么？ 　　由此可見一斑！只有樹立自己的雇主品牌，讓大家知道中興是一家跟世界通信巨頭比肩抗衡的跨國公司，能夠提供更好的職業(yè)發(fā)展空間和待遇，高端本地員工才可能來了解、接觸直至加盟，并且在公司里獲得職業(yè)滿足感和成就感。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球的今天，從前的各大通信巨頭搖搖欲墜、苦苦支撐，很多高端員工萌生了潛在的職業(yè)轉(zhuǎn)換愿望，這恰恰為中國企業(yè)提供了寶貴的人才機(jī)會，優(yōu)秀的雇主品牌是抓住這一機(jī)會的必要條件。 　　“全盤差異化”可行嗎？ 　　文化的沖突體現(xiàn)在本地員工管理的每個細(xì)節(jié)。在2003、2004年的時候有同事提出要“全盤差異化”，就是在每個國家都根據(jù)這個國家的環(huán)境要素制定一整套H R政策，但隨即發(fā)現(xiàn)問題非常嚴(yán)重，衍生出一系列與總部溝通，與公司核心價值觀、管理理念的激烈沖突。經(jīng)過多年的磨合，公司現(xiàn)在倡導(dǎo)的是“以中興的管理模式為主，參考、融合各地的管理習(xí)慣”。 　　舉個小例子，在東南亞一個國家，他們的約定俗成的慣例是在晉升員工之前脫產(chǎn)培訓(xùn)。當(dāng)時公司發(fā)起了一個本地員工回中國總部培訓(xùn)的活動，在全球挑選了50位本地員工，這個國家的一名員工被選中。結(jié)束培訓(xùn)回來，很長一段時間不見有晉升的動靜，就質(zhì)問總代表為什么沒有加薪升職，總代表回答說公司沒有這個意思啊。這位員工很生氣，感覺受到愚弄，一氣之下離開了公司。我們對類似問題進(jìn)行過很多討論，到底什么是高效的、什么是低效的、什么是對的、什么是錯的，其實(shí)在每個國家都不一樣，可能在這個國家或場景是對的，在另一個國家或場景就是錯的，這種差異的本質(zhì)就是文化的沖突。 　　再比如我們在做薪酬設(shè)計(jì)時，發(fā)達(dá)國家的高端員工普遍要求“高固定、低變動”，但中國企業(yè)習(xí)慣于“低固定”或者“中固定”，有業(yè)績才向員工發(fā)放高額獎勵，講究利潤分享，這就是一個很大的沖突，在引進(jìn)高端員工的時候到底聽哪邊的？經(jīng)歷了多年的嘗試和反復(fù)，現(xiàn)在對本地高端薪酬設(shè)計(jì)還是以公司的管理思想為主導(dǎo)，如果人才引進(jìn)無法保證帶來價值，公司驅(qū)動不了，那么寧可選擇放棄。長期經(jīng)營下來，本地員工慢慢地也能接受中國這種“高變動”的薪酬模式了。 　　還有本地員工擔(dān)任基層干部的問題。公司在五層干部如科長這個級別是規(guī)定要直選或者競聘的，但到了海外有的地方就推行不下去。在某發(fā)達(dá)國家的C E O是名本地員工，前一陣群發(fā)了一封尖銳的郵件，痛陳對公司五層干部選拔的不理解，提出作為CEO，他有權(quán)力指定自己手下的管理者，這又是一種文化的沖突。通過與他的深入溝通最終達(dá)成了共識。當(dāng)然，如果某項(xiàng)管理舉措在某個國家實(shí)在實(shí)行不了，公司也會主動進(jìn)行一些調(diào)整。 　　早期海外本地員工離職率約25%，相對較高；最近兩年下降到15%左右，達(dá)到業(yè)界平均水平。公司的目標(biāo)是控制到10%以內(nèi)，略高于中方員工。這里面的具體情況也要具體分析，個別國家離職率長期降不下來，因?yàn)楸镜貑T工習(xí)慣于每工作兩年后，要辭職休假，旅游大半年再回來找工作，這就很難降低離職率了。 　　除了在海外某國管理該國的本地員工，還涉及第三國員工的管理問題，將第三國的員工輸送到語言和文化類似、但極缺相關(guān)人才的國家。對愈加復(fù)雜的人才流動，必須要有一套相應(yīng)的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源的全球調(diào)配和有序流動。 　　潛移默化而非粗暴移植 　　對文化輸出和跨文化融合，每個國家的接受程度是不一樣的。目前看來，接受程度比較高、融合得比較好的一般是在中等的、或者欠發(fā)達(dá)的國家，因?yàn)樵谶@些國家，中國企業(yè)帶來了強(qiáng)勢文化。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平跟中國接近或者略低的國家，比較容易接受中國企業(yè)的管理模式，比如在非洲國家、東南亞國家、前獨(dú)聯(lián)體國家，中方外派員工和本地員工會互相過對方的節(jié)日，親如一家；但在那些個人主義盛行的發(fā)達(dá)國家，文化的傳播和融合就比較困難。 相對來說，中興的企業(yè)文化較溫和，更易于為本地員工接受。隨著國家實(shí)力的提升，本地員工對中國、對中國企業(yè)的看法也在發(fā)生著變化。文化的輸出與融合應(yīng)該是潛移默化的，而不是簡單粗暴地“移植”，這跟整個的外部環(huán)境、中國的國際地位、企業(yè)的行業(yè)地位都是緊密關(guān)聯(lián)的。