第一章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革 第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基本理論 　組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)整體設(shè)計,是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提，操作性強，在企業(yè)組織理論指導(dǎo)下進行。 （一）組織理論的內(nèi)涵 組織設(shè)計是在組織設(shè)計理論的指導(dǎo)下進行的，組織設(shè)計理論是企業(yè)組織理論的一部分， （二）組織設(shè)計基本原則 組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析：組織理論為廣義的大組織理論,設(shè)計理論為狹義的小組織理論,組織理論包括組織設(shè)計理論，兩者外延不同。 組織理論的發(fā)展 1.古典理論:以行政組織理論為依據(jù),強調(diào)剛性 2.近代理論:以行為科學(xué)為依據(jù),強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu) 3.現(xiàn)代理論:從行為科學(xué)中分離出來,以權(quán)變管理為依據(jù). 組織理論的分類 1.靜態(tài)的,研究組織體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）\規(guī)章（管理行為規(guī)范）\機構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)） 2.動態(tài):加進了人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織在運行中的問題。仍以靜態(tài)為核心 1.任務(wù)與目標(biāo)原則：企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則 　 2.專業(yè)分工和協(xié)作原則：重視橫向協(xié)調(diào)　 措施:1.實行系統(tǒng)管理 2.設(shè)立必要的委員會和會議 3.創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境,提高管理人員全局觀念,增加相互間的共同語言。 3.有效管理幅度原則：受個人限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是由限度的，它不是固定值,受職務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件影響；幅度大小同管理層次多少呈反比例關(guān)系。是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素 4.集權(quán)與分權(quán)相集合：集權(quán)是大生產(chǎn)客觀要求,有利企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮,有利于人力物力財力合理分配和使用。分權(quán)是調(diào)動下級積極性主動性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù),集中精力抓重大問題 5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：保證企業(yè)有序地運轉(zhuǎn),具有一定彈性和適應(yīng)性.1.建立明確的指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度2.選用較好的適應(yīng)性組織形式和措施 3.使組織中變動的環(huán)境中具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機制 二、新型的組織結(jié)構(gòu)模式 多維立體組織結(jié)構(gòu) 1.是矩陣組織的進一步發(fā)展,是矩陣與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的有機結(jié)合。 2.綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀機構(gòu)　 3.形成三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：產(chǎn)品利潤中心（產(chǎn)品-事業(yè)部）、專業(yè)成本中心（職能-專業(yè)參謀機構(gòu)）、地區(qū)利潤中心（地區(qū)-管理機構(gòu)) 4.主要應(yīng)用跨國公司、規(guī)模巨大跨地區(qū)公司 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 用于生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)。人為劃分“組織單位”，每一單位被賦予盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)擁有自己的職能機構(gòu)，負(fù)有“模擬性”盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理。 分公司與總公司 出現(xiàn)在橫向合并形成的企業(yè) 分公司是分支機構(gòu)或附屬機構(gòu),無獨立名稱和章程，法律和經(jīng)濟上均不獨立，總公司以其資產(chǎn)對分公司債務(wù)負(fù)責(zé)。 母公司與子公司 子公司是獨立的法人企業(yè)，需承擔(dān)有限責(zé)任 企業(yè)集團 以母子公司為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體（cartel、syndicate、trust、concern、multinational company跨國公司） 結(jié)構(gòu)：核心企業(yè)+控股、參股、協(xié)作成員企業(yè)層 職能機構(gòu)框圖： 1.依托型:由實力雄厚的企業(yè)的職能機構(gòu)兼任本部職能機構(gòu) 2.獨立型:在各成員企業(yè)之上建立的獨立的職能機構(gòu)（事業(yè)部、超事業(yè)部） 3.智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心:又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司。任務(wù)：搜集資料提供參考、參與制定規(guī)劃計劃、提供備選方案、參與決策活動,為其出謀劃策。業(yè)務(wù)公司一般獨立核算,是法人實體,對總公司提供的服務(wù)要計價結(jié)算,收取報酬。專業(yè)中心主要有信息中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等 4.非常設(shè)機構(gòu):為完成基本建設(shè)任務(wù)或開發(fā)某種新品組成的臨時性工作機構(gòu)，直接由集團負(fù)責(zé)人指揮。 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序 二、部門結(jié)構(gòu)不同模式選擇（直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制） 1.分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 A.企業(yè)環(huán)境 復(fù)雜-權(quán)力下放，穩(wěn)定-集權(quán)&規(guī)?；?amp;程序化 B.企業(yè)規(guī)模 小-簡單，大-復(fù)雜 C.戰(zhàn)略目標(biāo):與組織結(jié)構(gòu)是作用與反作用關(guān)系 D.信息溝通:功能大小在于能否獲得信息&及時利用信息 環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權(quán),環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權(quán)戰(zhàn)略 2.根據(jù)所選部門選擇結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的相對獨立的部門 3.為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),進行組織機構(gòu)設(shè)置 4.將各個部門組合起來,形成特定的組織結(jié)構(gòu) 5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu). 1.以工作和任務(wù)為中心 直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：明確性、高度穩(wěn)定性 缺點：適用范圍較小 企業(yè)規(guī)模較小，外部環(huán)境變化不大時采用 2.以成果為中心 事業(yè)部制、模擬分權(quán)制 優(yōu)點:能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性，較強適應(yīng)性 規(guī)模大、產(chǎn)品復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時采用 缺點是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心 3.以關(guān)系為中心 用于特別巨大的企業(yè)或項目,缺乏明確性穩(wěn)定性,實用性較差 第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系 1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實施的重要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略（錢德勒） 2.企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品市場發(fā)生變化,結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整 (1)增大數(shù)量戰(zhàn)略-簡單、直線制結(jié)構(gòu) (2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略-職能部門結(jié)構(gòu) (3)縱向整合戰(zhàn)略-行業(yè)增長階段后期，事業(yè)部制結(jié)構(gòu) (4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略-行業(yè)成熟期，矩陣或多種經(jīng)營單位結(jié)構(gòu) 一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序 二、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合 （一）組織結(jié)構(gòu)診斷 （一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 按整分合原理,在總目標(biāo)指導(dǎo)下結(jié)構(gòu)分化,明確各部門各層各崗位職能,然后進行整合。整合主要在于解決分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求. （二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 新建企業(yè)通過結(jié)構(gòu)分析圖表進行整合 （三）現(xiàn)有企業(yè)結(jié)構(gòu)整合 企業(yè)組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)的表現(xiàn): 1.各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突 2.存在過多委員會 3.高層管理部門充當(dāng)下屬部門沖突時的裁判和調(diào)解者 4.組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)功能,全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào) 具體對策：以上現(xiàn)象不明顯不嚴(yán)重-原有基礎(chǔ)上調(diào)整，重點在協(xié)調(diào)措施改進；嚴(yán)重-重新分解再整合 （四）整合過程 1.擬定目標(biāo)階段(整的階段) 2.規(guī)劃階段(通過各種程序重新建立目標(biāo))　 3.互動階段(執(zhí)行規(guī)劃階段) 4.控制階段　 1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查(現(xiàn)狀分析) 系統(tǒng)反映組織結(jié)構(gòu)的資料:工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖(業(yè)務(wù)程序\業(yè)務(wù)崗位\信息傳遞\崗位責(zé)任制) 反映的只是正式組織關(guān)系,還深入個別訪問,印發(fā)組織問卷搜集各種情況意見建議了解非正式組織關(guān)系 2.組織結(jié)構(gòu)分析 （職能分析） A內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變（職能的新增加強取消合并） B決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能（明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位） C分析職能性質(zhì)及類別（產(chǎn)生成果的職能、支援性職能、附屬性業(yè)務(wù)、高層領(lǐng)導(dǎo)工作） 要使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上 3.組織決策分析　 決策影響的時間\決策對各職能的影響面\決策者所需具備的能力\決策的性質(zhì) 4.組織關(guān)系分析 （二）實施結(jié)構(gòu)變革 1．組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：經(jīng)營業(yè)績下降，結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，員工士氣低落、不滿情緒增加、合理化建議減少、曠病離率高 2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式（局部變革、阻力較?。⒈剖剑ǘ唐诘母拘缘淖兏铮?、計劃式（組織結(jié)構(gòu)整合） 3.排除組織變革的阻力 阻力表現(xiàn):經(jīng)營情況惡化,工作效率下降；調(diào)職離職人員增加；爭吵敵對行為　 反對變革根本原因：沖擊已習(xí)慣的業(yè)務(wù)知識技能,失去安全感；因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性 保證變革進行的措施:1.讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，是他們充分認(rèn)識變革的必要性和責(zé)任感 2.推行培訓(xùn)計劃，使員工掌握新知識和技能3.大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才 （三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價 對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析,考察變革效果和存在的問題，將信息反饋實施者,修正變革方案,為以后調(diào)整變革作準(zhǔn)備 注意事項: 1.任何方案都不是十全十美的,應(yīng)當(dāng)進行必要的跟蹤調(diào)查 2.采取有效措施進行調(diào)整.需要有過渡期,進行磨合調(diào)適應(yīng)等幾個回合.　 3.方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀,避免出現(xiàn)心血來潮,朝令夕改　 4.先進行試點再逐步推廣 5.事前做好各種準(zhǔn)備工作,初步整合后需要建立健全和完善各種規(guī)章制度及配套工作 第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 一、HR規(guī)劃內(nèi)容:廣義泛指各種類型,狹義特指企業(yè)人員規(guī)劃.五年以上算規(guī)劃,中長期計劃為1-5年,短期計劃1年　 二、HR規(guī)劃作用 三、企業(yè)HR規(guī)劃的環(huán)境 四、制定HR規(guī)劃的基本原則 （一）狹義HR規(guī)劃 （二）廣義HR規(guī)劃 1.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展要求 2.促進企業(yè)HR管理的開展 3.協(xié)調(diào)HR管理的各項計劃 4.提高企業(yè)HR資源的利用效率 5.使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致 外部環(huán)境 1.經(jīng)濟（經(jīng)濟形勢&勞動力市場的供求關(guān)系） 2.人口（社會或本地區(qū)的人口規(guī)模、勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量等特征） 3.科技 4.文化法律等社會因素（法律方面：政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)、戶籍制度、住房制度、社會保障制度） 內(nèi)部環(huán)境 1.企業(yè)的行業(yè)特征 （決定著企業(yè)的管理模式） 2.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3企業(yè)文化 4企業(yè)HR管理系統(tǒng) 正確科學(xué)有效的規(guī)劃應(yīng)該遵循 1.確保HR需求的原則 供給保障問題是應(yīng)解決的核心問題 2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則 3.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則 4.保持適度流動性的原則 按年度編制的 1.人員配備計劃 2.人員補充計劃 3.人員晉升計劃 晉升計劃內(nèi)容：晉升條件\比率\時間等指標(biāo) 1.人員培訓(xùn)開發(fā)計劃（受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)目標(biāo)內(nèi)容&方式方法、培訓(xùn)費用的預(yù)算） 2.員工薪酬激勵計劃（保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系，發(fā)揮薪酬的激勵功能，對未來的薪酬總額進行預(yù)測，設(shè)計未來的激勵措施） 3.員工績效管理計劃 4.其他計劃(勞動組織\員工援助\勞動衛(wèi)生\安全生產(chǎn)\員工職業(yè)生涯計劃) 一、制定HR規(guī)劃的基本程序 狹義的HR規(guī)劃的核心部分包括：HR需求預(yù)測、HR供給預(yù)測、供需綜合平衡三項工作 1.調(diào)查收集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息 2.根據(jù)企業(yè)部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀,為預(yù)測準(zhǔn)備資料 3.在分析需求和供給的影響因素基礎(chǔ)上,采用定性定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法進行預(yù)測 4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃,提出具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿。 5.人員規(guī)劃的評價與修正 了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響規(guī)劃，評估時應(yīng)注意規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映內(nèi)外部目標(biāo),明確部門人員責(zé)任,應(yīng)有適當(dāng)彈性,給予執(zhí)行人員一定獨立決策權(quán),考慮人員規(guī)劃與其經(jīng)營計劃的相關(guān)性。 二、企業(yè)各類人員計劃的編制　 1.人員配置計劃（人員數(shù)量\職務(wù)變動\職務(wù)空缺填補辦法等) 2.人員需求計劃 (最困難最重要的,參考配置計劃)　 3.人員供給計劃(需求計劃的對策性計劃,含招聘、晉升、內(nèi)部調(diào)動計劃) 4.人員培訓(xùn)計劃(人員供給計劃的附屬計劃，兩種類型：提升-管理人員職前培訓(xùn),彌補不足-新進員工職前培訓(xùn)，包括：培訓(xùn)政策、需要、內(nèi)容、形式、考核等)　 5.HR費用計劃(目的是控制成本，提高投入產(chǎn)出比。常見的有招聘、調(diào)配、獎勵以及其他非員工直接待遇但是與HR開發(fā)利用有關(guān)的費用) 6.HR政策調(diào)整(確保HR適應(yīng)發(fā)展需要) 7.對風(fēng)險進行評估并提出對策（通過風(fēng)險識別、估計、監(jiān)控等活動來防范風(fēng)險發(fā)生） 第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測 第一單元 人力資源需求預(yù)測的基本程序 一、人力資源預(yù)測內(nèi)涵 1.預(yù)測是計劃的基礎(chǔ),通過定性定量方法進行分析,發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性. 2.HR需求預(yù)測:估算組織未來需要的人員數(shù)量與能力組合,是編制HR規(guī)劃的核心和前提。直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。預(yù)測的基本原理是根據(jù)過去(經(jīng)驗或經(jīng)驗?zāi)Ｐ?推測未來,技術(shù)是借鑒社會行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)經(jīng)驗研究方法。結(jié)果不是絕對的，需要進行調(diào)整。 注意：凈需求（需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)）=需求（毛需求，企業(yè)用人總量）-企業(yè)自身供給 3.HR供給預(yù)測:對內(nèi)外部未來的HR補充來源情況預(yù)測 4.HR預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系 (1)從目標(biāo)與任務(wù)出發(fā),要求HR質(zhì)量數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)要求 (2)在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時也要滿足個人利益 (3)保證HR與未來組織發(fā)展各階段動態(tài)相適應(yīng) 人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。 二、人力資源需求預(yù)測內(nèi)容 四、HR預(yù)測的局限性 1.企業(yè)人力資源需求預(yù)測(總量需求預(yù)測) 2.企業(yè)HR存量與增量的預(yù)測 存量指自然消耗(自然減員自然流動),增量指隨著擴大對HR新的需求 3.企業(yè)HR結(jié)構(gòu)預(yù)測 4.企業(yè)特種HR預(yù)測：對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產(chǎn)業(yè)形成、提高科技含量和競爭力起決定性的作用 1.環(huán)境的不確定性 2.企業(yè)內(nèi)部的抵制 3.預(yù)測的代價高昂 4.知識水平的限制（要求預(yù)測者有高度的想象力、分析能力和獨創(chuàng)性） 三、預(yù)測的作用 五、影響HR需求預(yù)測的一般因素 在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,通過預(yù)測人員需求,采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才,從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢.(3+2) 對組織方面的貢獻(xiàn)　 1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求 2.提高組織的競爭力（有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力） 3.HR預(yù)測是HR部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ) 對HR的貢獻(xiàn) 1.HR預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)　　 2.有助于調(diào)動員工的積極性（引導(dǎo)員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展） 1.顧客需求的變化(市場需求) 2.生產(chǎn)需求（企業(yè)總產(chǎn)值） 3.勞動成本趨勢（工資狀況） 4.勞動生產(chǎn)率的變化趨勢 5.追加培訓(xùn)的需求 6.各工種員工的移動情況 7.曠工趨向（或出勤率） 8.政府方針政策 9.工作小時變化 10.退休年齡變化 11.社會安全福利保障 HR需求預(yù)測包括現(xiàn)實HR預(yù)測、未來HR需求預(yù)測、未來流失HR預(yù)測分析。具體程序包括：準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段、編制人員需求計劃 一準(zhǔn)備階段 二 預(yù)測階段 三 編制人員需求計劃 1.構(gòu)建HR需求預(yù)測系統(tǒng) 企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展、HR總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測、HR預(yù)測模型與評估系統(tǒng) 2.預(yù)測環(huán)境與影響因素 常見的環(huán)境分析法：　　 SWOT分析(優(yōu)劣勢/機會威脅) 競爭五要素分析（對新加入競爭者、競爭策略、自己產(chǎn)品替代品、顧客群、供應(yīng)商的分析）-邁克爾.波特 3.崗位分類 4.數(shù)據(jù)采集與初步處理 1.根據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置 2.進行HR盤點,統(tǒng)計出缺編,超編以及是符合職務(wù)資格要求; 3.將上述統(tǒng)計結(jié)果與管理者討論,修正得出現(xiàn)實的HR需求量 4.對退休人員或離職人員（未來可能）進行統(tǒng)計,得出未來HR流失情況 5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長,確定各部門還增加的工作崗位與人員數(shù)量,得出結(jié)果為未來HR需求量 6.將以上進行匯總,得出整體HR需求預(yù)測　 計劃期內(nèi)員工的補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù) 計劃需求量包含實際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分人員 生產(chǎn)性部門按生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率,勞動定額及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)確定人員 管理性職能部門按組織機構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)制定 第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法 HR需求預(yù)測技術(shù)原理 HR需求對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo) HR需求預(yù)測的定性方法 事物內(nèi)部變量間的關(guān)系分成兩類：確定性關(guān)系,稱函數(shù)關(guān)系；不確定關(guān)系,稱相關(guān)關(guān)系 1.慣性原理：前提是事物A發(fā)展變化平緩，掌握了連續(xù)的歷史數(shù)據(jù)。模式由A+預(yù)測A-　 2.相關(guān)性原理：前提是ABC顯著相關(guān),掌握較多歷史同期數(shù)據(jù)。模式已知B+C+,由f（B,C）得A+ 3.相似性原理:前提AB發(fā)展變化規(guī)律類似。模式At=α?Bt,α是修正系數(shù) 技術(shù)準(zhǔn)備 →HR預(yù)測指標(biāo)體系設(shè)計 →影響變量分析與篩選（自變量） →預(yù)測方法選擇(定性、定量) 對象指標(biāo) 指HR需求預(yù)測的對象,包括總量和結(jié)構(gòu) 依據(jù)指標(biāo) 指影響需求預(yù)測的變量因素. 1.經(jīng)驗預(yù)測法：自上而下、自下而上 2.描述法(不適用于長期預(yù)測,因為時間跨度長對環(huán)境變化不確定) 3.德爾菲法(專家評估法) 一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家催企業(yè)未來HR需求量的分析評估，并多次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見?？蛇m用于整體需求預(yù)測也可用于部門,目標(biāo)是預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r,適合于對需求的長期趨勢預(yù)測　 (1)提出預(yù)測目標(biāo)和要求,確定專家組,準(zhǔn)備資料，征求專家意見 專家可來自組織內(nèi)容也可來自外部,可以管理人也是普通員工也可是基層管理人員也可是高層經(jīng)理,不是學(xué)者意義上的專家 (2)簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(匿名問卷-所提問題盡可能簡單,不要求精確,要專家說明對所做預(yù)測的肯定程度) (3)修改預(yù)測結(jié)果,充分考慮有關(guān)專家意見　 (4)進行最后預(yù)測,在第三輪基礎(chǔ)上請專家提出最后意見及根據(jù) HR需求預(yù)測的定量方法 1.轉(zhuǎn)換比率法 (1)根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)估計一線生產(chǎn)人員數(shù)量，據(jù)此估計輔助人員數(shù)量　 經(jīng)營活動=HR數(shù)量×人均生產(chǎn)率　 (2)目的是將業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，適合于短期需求,前提是生產(chǎn)率是不變的 計劃期末需要的員工人數(shù)=(目前業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)增長量)÷[目前人均業(yè)務(wù)量×(1+生產(chǎn)率增長率)] 缺點:1.進行估計時需對業(yè)務(wù)增長量、人均業(yè)務(wù)量、生產(chǎn)率增長率進行精確估計 2.只考慮了員員工需求總量,沒有說明其中不同類別員工的需求差異 2.人員比率法 首先計算出歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo),然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員的數(shù)量。這種方法假設(shè)過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的,而且生產(chǎn)率不變,其應(yīng)用范圍有較大局限性. 3.趨勢外推法 稱時間序列法,運用慣性原理,是預(yù)測HR未來發(fā)展趨向和可能達(dá)到某種水平的方法.僅涉及HR中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容.其可靠性與歷史和現(xiàn)在資料時間長短,以及外推時間的長短密切相關(guān)y=a+bt 4.回歸分析法 是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來發(fā)展趨勢,是研究變量間相互關(guān)系的方法.又稱回歸模型預(yù)測法或因果法.依據(jù)相關(guān)性原理 5.經(jīng)濟計量模型法 先將公司員工的需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型表示,依此模型及主要因素變量來預(yù)測。這種方法一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司用。 趨勢外推和回歸分析都是經(jīng)濟計量模型法,只是趨勢最簡單,其自量只有時間變量,回歸分析不考慮不同自變量之間的相互影響,而經(jīng)濟計量綜合考慮多種因素及因素間的交互作用。 6.灰色預(yù)測模型法 本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法,但對數(shù)據(jù)的完整性要求很高。能對既含有已知信息,又含有未知或不確定信息的系統(tǒng)進行預(yù)測。 7.生產(chǎn)模型法 根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測。主要根據(jù)是道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：Y（總產(chǎn)出）=勞動投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）×資本投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）×總生產(chǎn)率系數(shù)（一般為常數(shù)）×正態(tài)分布誤差 8.馬爾可夫分析法 是通過觀察企業(yè)內(nèi)部人數(shù)變化找出過去人事變動的規(guī)律,由此推斷未來,既可以預(yù)測企業(yè)HR需求,也可預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員供給情況,實際是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣， 使用統(tǒng)計技術(shù)預(yù)測。 9.定員定額分析法(5種) (1)工作定額分析法N=W/[q (1+R)]；N是人力資源需求量，W企業(yè)計劃期任務(wù)總量,q企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn),R計劃期生產(chǎn)率變動系數(shù)。 (2)崗位定員法 根據(jù)生產(chǎn)崗位多少和崗位工作負(fù)荷量大小來計算 定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn) (3)設(shè)備看管定額定員法 設(shè)備看管定額=崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/看管單臺設(shè)備班平均耗費的體力勞動時間 定員人數(shù)=計劃需時開動設(shè)備臺數(shù)/ 設(shè)備看管定額 (4)勞動效率定員法 勞動定額=(測定期班平均工作任務(wù)總量×崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn))/班平均體力勞動時間總和 定員人數(shù)=計劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動定額 (5)比例定員法 定員比例=(標(biāo)志物的數(shù)量×崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)) /班平均體力勞動時間總和 10.計算機模擬法 最復(fù)雜 HR需求預(yù)測定性方法的注意事項 影響HR需求預(yù)測方法的因素 1.解釋變量很多，用多元回歸方程分析 2.定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提,但不符合實際,因此需要采用管理人員主觀判斷進行修正. (1)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進入員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要,只有數(shù)量分析是不夠的 (2)生產(chǎn)技術(shù)水平提高和管理方式的改進會減少人員的需求,這是數(shù)量分析中難以反映的. (3)企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源會制約新進員工的數(shù)量,也會制約新進員工的質(zhì)量,因為財務(wù)資源制約著員工的薪資水平. 第三單元 企業(yè)人力資源總量預(yù)測 1.影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有：戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、利潤、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)/出勤/作業(yè)/廢品率、能耗、定額工時 2.影響企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù)有：*、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、科技成果轉(zhuǎn)讓、獲獎 3.影響企業(yè)經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)有：*、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、企業(yè)其他各類人員數(shù)量 一、企業(yè)人員總量需求預(yù)測 趨勢外推法（定性分析、函數(shù)擬合、模型篩選）\回歸分析法\灰色預(yù)測理論\利用模型進行預(yù)測 二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測 1．企業(yè)勞動定員定額分析 A定性分析 B按勞動效率定員：要知道定額完成率、實作工作時數(shù)、工時利用率、出勤率、作業(yè)率，最后算出需求人數(shù) 定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù) 需求人數(shù)=[計劃定額工時總數(shù)×(1+廢品率)]/(每年每個員工滿額的制度工作工時數(shù)×出勤率×作業(yè)率×定額完成率) 2．回歸分析 三、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測 四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測 第四單元 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測 1.專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測 在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定情況下,不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關(guān)系. 使用相關(guān)分析和回歸分析。 2.經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測 若沒有發(fā)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革,其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定比例；若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧沒有發(fā)生重大變革,其人員分類結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；若社會的文化水平提度速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；若社會生產(chǎn)水平生活節(jié)奏穩(wěn)定則人員年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。 第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡 第一單元 企業(yè)人力資源供給分析 企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種。其預(yù)測類型也包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測 一、內(nèi)部供給預(yù)測 企業(yè)內(nèi)部HR供給量必須考慮內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡）、內(nèi)部流動（晉升、平調(diào)、降職）、跳槽（辭職、解聘）三方面因素。 二、外部供給預(yù)測 職位空缺不可能完全靠內(nèi)部供給解決，需要從外部補充 １．影響企業(yè)外部勞動力供給的因素 (1)地域性 包括企業(yè)所在地的HR調(diào)整現(xiàn)狀、所在地對人才的吸引程度、企業(yè)的薪酬福利對所在地人才的吸引程度、企業(yè)本身對人才的吸引程度及全國范圍的人才情況 (2)人口政策及人口現(xiàn)狀 (3)勞動力市場發(fā)育程度 (4)社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理愛好 嚴(yán)格的戶籍制度的制約 2.企業(yè)外部HR供給主要渠道 大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、失業(yè)人員、流動人員、其他組織在職人員 一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟 二、內(nèi)部供給預(yù)測方法 1.人力資源信息庫 (1)技能清單(針對于一般員工)：收集員工的崗位適合度、技術(shù)等級、潛力等，為人事決策提供可靠信息 主要說明員工的工作崗位經(jīng)驗?zāi)挲g等 介紹員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷 對員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價 對員工最近一次客觀評價,尤其對工作表現(xiàn)的評價 (2)管理才能清單 管理幅度范圍\管理總預(yù)算\下屬的職責(zé)\管理對象類型\受到管理培訓(xùn)\當(dāng)前管理業(yè)績等 2.管理人員接替模型 對提升受阻人員進行一對一的面就,深入交換意見,鼓勵繼續(xù)努力工作，全面提高自身素質(zhì);為他們提供更加寬松的發(fā)展空間,提供更多培訓(xùn)或深造機會,給他壓“重?fù)?dān)“,適當(dāng)擴大工作范圍讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任?？赡艿那闆r下加薪不升職。 3.馬爾可夫模型 是分析組織人員流動的典型矩陣模型,通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動規(guī)律,推測組織在未來人員供給情況.關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率,如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的,則運用模型預(yù)測較為簡單 有助于企業(yè)對計劃期內(nèi)HR管理的重要決策提供依據(jù)，如：短缺現(xiàn)象 短缺現(xiàn)象對策: 1.查明離職率高原因,采取必要措施盡快降低離職率; 2.加大公司業(yè)務(wù)員培訓(xùn)力度,使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管. 3.采用多種方式廣開補充渠道,吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務(wù)主管崗位空缺. 1.對企業(yè)現(xiàn)有人員HR進行盤點，了解現(xiàn)狀　 2.分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工調(diào)整比例. 3.向各部門主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況 4.將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對企業(yè)內(nèi)部HR供給量的預(yù)測 5.分析影響外部HR供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素),并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部HR供給預(yù)測. 6.將企業(yè)內(nèi)外部HR供給預(yù)測進行匯總,得出企業(yè)HR供給預(yù)測. 第三單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡 企業(yè)人力資源供求達(dá)到平等是HR的目的,有三種情況:HR供求平衡；HR供大于求結(jié)果是導(dǎo)致內(nèi)部人浮于事,內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求導(dǎo)致設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低。 三種情況不會單一出現(xiàn)，應(yīng)具體情況具體分析。 一、人力資源供求平衡（總量、層次、結(jié)構(gòu)總會不平衡。需要以具體情況制定供求平衡規(guī)劃） 二、企業(yè)HR供不應(yīng)求 避免短缺現(xiàn)象發(fā)生： 1.將符合條件又出于富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位. 2.如果高技術(shù)人員短缺,應(yīng)擬培訓(xùn)和晉升計劃；企業(yè)內(nèi)無法滿足時，擬定外部招聘計劃. 3.短缺不嚴(yán)重，在自愿情況下根據(jù)法規(guī)適當(dāng)延長時間（應(yīng)急措施） 4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器代替HR的格局 5.制定聘用全日制或非全日制臨時用工計劃 最有效的方法是通過科學(xué)的激勵機制以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進工藝設(shè)計等方式,來調(diào)動員工積極性,提高勞動生產(chǎn)率,減少對人力資源的需求. 三、企業(yè)HR供大于求 解決方法： 1.永久性辭退態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工 2.合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu) 3.鼓勵提前退休或內(nèi)退 4.加強培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì) 5.加強培訓(xùn)工作,使員工掌握多種技能增強競爭力,鼓勵自謀職業(yè)，開辦第三產(chǎn)業(yè) 6.減少員工工作時間,隨之降低工資水平. 7.多個員工分擔(dān)只需一個或少數(shù)幾個人完成的工作任務(wù)，按任務(wù)完成量計發(fā)工資. 第二章 招聘與配置　 　 　 第一節(jié) 員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建 一 員工素質(zhì)測評的基本原理 二、員工素質(zhì)測評類型 　 個體差異原理 1.客觀存在的 2.既有先天的也有后天 3.不同的人做相同工作有著不同效果和效率 工作差異原理 1.工作任務(wù)與工作內(nèi)容差異 2.工作權(quán)責(zé)差異 3.不同工作對完成任務(wù)有著不同要求 4.不同工作擁有相應(yīng)素質(zhì)的人來承擔(dān) 人崗匹配原理 1.工作要求與員工素質(zhì) 2.工作報酬與員工貢獻(xiàn) 3.員工與員工之間 4.崗位與崗位之間　 選拔性測評 （招聘角度） 強調(diào)區(qū)分功能；　 剛性強，測評標(biāo)準(zhǔn)精確；　 強調(diào)客觀性，測評方法數(shù)量化和規(guī)范化； 具有靈活性；　 結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級； （分剛客靈級） 開發(fā)性測評 （培訓(xùn)角度） 以開發(fā)員工素質(zhì)為目的； 哪些方面有優(yōu)勢與不足，為其指出努力方向； 為組織提供開發(fā)依據(jù)； 在測評后針對結(jié)果提出開發(fā)建議； 診斷性測評 （規(guī)劃角度）（細(xì)泛不系） 了解現(xiàn)狀和查找根源為目的； 內(nèi)容或十分精細(xì)或全面廣泛；結(jié)果不公開；有較強的系統(tǒng)性（表面觀察入手－深入分析－查找原因－做出診斷－提出對策方案）；用于需求層次的調(diào)查 考核性測評 （薪酬角度） 又稱鑒定性測評，鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備及程度，常穿插在選拔性測評中。 1.概括性：測評范圍廣泛,是總結(jié)性測評。（其他測評為具體性） 2.結(jié)果要求有較高的信度和效度：結(jié)論有據(jù)可查，充分全面，結(jié)果與驗證一致 　 　 　 　 　 　 三、員工素質(zhì)測評主要原則（觀定態(tài)、素質(zhì)－績效、分項-綜合測評一起用） 　 1.客觀和主觀結(jié)合 具體體現(xiàn)在目標(biāo)體系制定、手段方法選擇、評判與解釋結(jié)果過程中 是有機結(jié)合過程 2.定性與定量相結(jié)合 只有定性不深入 只有定量不完全　 3.靜態(tài)測評與動態(tài)測評結(jié)合 靜在相對統(tǒng)一,特定時空下進行,優(yōu)點是便于橫向比較；缺點是忽視原有基礎(chǔ)和今后發(fā)展。（心理測驗） 動是素質(zhì)形成與發(fā)展過程中進行的測評；動有利了解實際水平、有利于指導(dǎo)與激發(fā)進取 缺點是不便相互比較.（評價中心、面試、觀察評定） 4.素質(zhì)測評與績效測評 素質(zhì)是對人的德能識體的測評(表)　 績效是種業(yè)績實效考察評定（里）　 素質(zhì)是取得績效的條件保證,績效是素質(zhì)高低的事實證明。 從素質(zhì)預(yù)測績效，從績效驗證素質(zhì)。 5.分項與綜合結(jié)合 分項是分解后測評，結(jié)果簡單相加；綜合是整體系統(tǒng)測評。 分解后有助于提高準(zhǔn)確性,但整體特征會被弱化，相加后無法還原全貌 　 四、員工素質(zhì)測評量化的主要形式 　 （一） （二） （三） （四） 一次量化 對對象的直接定量刻化；量化對象有明顯的數(shù)量關(guān)系；量化后數(shù)據(jù)直接提示了實際特征；是實質(zhì)量化　 二次量化 先定性描述再間接定量的量化形式；量化對象是沒有明顯的數(shù)量關(guān)系，但具有質(zhì)量或程度差異的素質(zhì)；稱之為形式量化 類別量化 先劃分到幾個類別中，然后給每個類別賦予數(shù)字。每個對象屬于且僅屬于一個類別 只是一種符號性的形式量化，無大小之分。 測評對象是分類界限明確且測評者能完全把握的素質(zhì)特征（管理用1，技術(shù)用2表示） 模糊量化 先歸類，根據(jù)對象隸屬程度賦值；測評對象是分類界限無法明確,或測評者認(rèn)識模糊和無法把握的素質(zhì)特征（民主用0.7，專制用0.3表示） 順序量化 先依據(jù)素質(zhì)特征或標(biāo)準(zhǔn),將所有素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列,然后賦予相應(yīng)的順序數(shù)值.（1表示第一名，2表二名） 等距量化 比順序量化進一步,要求排列有強弱大小先后的順序關(guān)系，且任意兩個對象間差異相等,再賦值。 可進行差距大小比較（100表示很好，80表示較好，60一般） 比例量化 在等距的基礎(chǔ)上還存在倍數(shù)關(guān)系。在上兩種基礎(chǔ)上進行,可進行差異比例程度比較.比如：標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)（1很好，0.8較好，0.6一般） 當(dāng)量量化 類別量化的后續(xù) 先選擇某一中介變量,對測評對象進行統(tǒng)一性轉(zhuǎn)化,對它們進行近似同類同質(zhì)的量化 （縱向加權(quán)） 是近似的等值技術(shù)，是一種主觀量化形式,作用是使不同類別不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象量化,能夠相互比較和進行數(shù)值綜合. 　 　 　 　 　 先縱再橫向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 都是二次量化、深層的量化 　 五、素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系（測評和選拔標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶） 　 　 （一）素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素（充當(dāng)價值等價物） 　 　 標(biāo)準(zhǔn) 指體系的內(nèi)在規(guī)定性，表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述和規(guī)定。 從內(nèi)涵分為客觀\主觀\半客觀半主觀 從形式分為評語短句式\設(shè)問提示式\方向指示式 評語式以描述敘述議論句為主，含一個以上模糊變量詞。 從測評指標(biāo)操作方式分為測定式和評定式 標(biāo)度 對標(biāo)準(zhǔn)外在形式的劃分，表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。 1.量詞式：帶有程度差異的詞 2.等級式：用等級順序明確的詞（等級應(yīng)該有順序,最好等距,一般等級數(shù)在5以內(nèi)效果佳，9以上難把握） 4.數(shù)量式：分?jǐn)?shù)，包括連續(xù)區(qū)間型與離散點標(biāo)式 5.定義式：用許多字詞規(guī)定標(biāo)度范圍與級別差異 6.綜合式：用兩種或更多標(biāo)度形式 標(biāo)記 對應(yīng)不同標(biāo)度的符號表示,沒有獨立意義，只有與相應(yīng)標(biāo)度相聯(lián)系才有意義 　 　 　 　 　 　 （二）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成 橫向分解素質(zhì)細(xì)分到測評目標(biāo)、指標(biāo)，完成測評與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計，再根據(jù)測評目標(biāo)設(shè)計合理的標(biāo)度和計量方法 　 　 橫向結(jié)構(gòu) 是對要素分解，是基礎(chǔ),注重測評素質(zhì)的完備性、明確性和獨立性. 縱向結(jié)構(gòu) 是對分解要素進行層層細(xì)分和推向可操作化，注重測評要素的針對性、表達(dá)簡練性、可操作性 測評內(nèi)容是測評所指向具體對象與范圍,測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定,測評指標(biāo)是對測評目標(biāo)的具體分解. 根據(jù)目的規(guī)定內(nèi)容，在內(nèi)容下設(shè)置目標(biāo)，目標(biāo)下設(shè)指標(biāo) 結(jié)構(gòu)性要素 是從靜態(tài)角度反映員工素質(zhì)極其功能行為的構(gòu)成　 1.身體素質(zhì) 2.心理素質(zhì) （智能、品德、文化） 行為環(huán)境要素從動態(tài)角度反映員工素質(zhì)及其功能行為特性主要考察員工實際工作表現(xiàn)和所處的環(huán)境條件 1. 內(nèi)部環(huán)境指個人自身所具備的素質(zhì) 2. 外部指客觀外界存在的,造成間接影響的,包括工作性質(zhì)和組織背景 工作績效要素 指一個人的素質(zhì)與能力水平綜合表現(xiàn) 包括工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、成果、群眾威信、人才培養(yǎng) 測評內(nèi)容 測評內(nèi)容正確選擇與規(guī)定是實現(xiàn)測評目的重要手段.（指測評指向的具體對象和范圍） 步驟：先分析結(jié)構(gòu)找出值得測評因素,然后篩選。內(nèi)容分析借助于內(nèi)容分析表進行. 內(nèi)容分析表縱向可列出測被客體的結(jié)構(gòu)因素,橫向可列出每個結(jié)構(gòu)因素的不同層次不同方面,在中間表體內(nèi)可具體列測評內(nèi)容點 測評目標(biāo) 是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物,有的是測評內(nèi)容點直接篩選結(jié)果，有的是內(nèi)容點的綜合。 內(nèi)容與目標(biāo)有相對性和轉(zhuǎn)換性 目標(biāo)的確定主要依據(jù)測評目的和工作職位要求 目標(biāo)是內(nèi)容的一種代表,通過定性定量方法實現(xiàn),不能任意指定。一般采用德爾菲咨詢,問卷調(diào)查與層次分析、多元分析相結(jié)合的方法. 測評指標(biāo) 是素質(zhì)測評目標(biāo)操作化的表現(xiàn)形式。 指標(biāo)的編制包括對目標(biāo)內(nèi)涵與外延的分析，對解釋目標(biāo)內(nèi)涵外延標(biāo)志的尋找 （三）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型 效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系和常模參照性指標(biāo)體系 六、品德測評法 七、知識測評 八、能力測評 1.FRC測評:借助計算機輔助分析的考核性方法,報告的方式可以是個別也可是集體問卷. 2.問卷法 　16pf、EPQ、MMPI 3.投射技術(shù)：起源于臨床心學(xué)理 特點：測評目的隱蔽性,內(nèi)容非結(jié)構(gòu)性與開發(fā)性,反應(yīng)的自由性 對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平的測量與評定 布盧姆的六個層次:知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價 我國的三個層次:記憶、理解、應(yīng)用 1.一般能力（智力測驗-個別、團體） 2.特殊能力（文書、操作、機械能力） 3.創(chuàng)造力：選拔高層管理和技術(shù)型人才（托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)、吉爾福德智力結(jié)構(gòu)測驗） 4.學(xué)習(xí)能力（心理測驗-最簡單有效、具體形式為筆試；面試；情境測驗） 一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施 　 1.準(zhǔn)備階段 1.收集必要的資料 2.組織強有力的測評小組（對成員培訓(xùn)） 3.測評方案測定（內(nèi)容涉及被測評對象、素質(zhì)能力測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的確立、測評員工的選擇以及測評方法的選擇）　 A確定測評對象范圍和目的； B設(shè)計審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)(減少誤差)； C編制修訂素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)； D選擇合理的測評方法(常用指標(biāo)：效度、公平程度、實用性、成本) 2.實施階段 (核心過程) 1.測評前的動員（統(tǒng)一思想） 2.測評時間和環(huán)境的選擇 “硬指標(biāo)”時間間隔短,穩(wěn)定的長；應(yīng)該選擇在一周的中間,上午9:00左右 環(huán)境應(yīng)該寬敞通風(fēng)、明亮安靜、溫度適中 3.測評操作程序 A報告測評指導(dǎo)語：5分鐘內(nèi)，打印成稿 B具體操作：單獨操作、對比操作（適合人多） C回收測評數(shù)據(jù) 3.測評結(jié)果調(diào)整 1.引起誤差的原因:測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不明確；暈輪效應(yīng)；近因誤差；感情效應(yīng)；參評人員訓(xùn)練不足 2.結(jié)果處理常用分析的方法 集中趨勢分析：說明典型，組間比較（常用量數(shù)有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)） 離散趨勢分析：用差異量數(shù)說明（標(biāo)準(zhǔn)差） 相關(guān)分析：零相關(guān)、負(fù)相關(guān)、正相關(guān) 因素分析 3.測評數(shù)據(jù)處理：一般會用繪制素質(zhì)測評曲線圖和結(jié)構(gòu)測評曲線圖,即勝任模型圖 4.綜合分析測評結(jié)果 1.測評結(jié)果描述：數(shù)字、文字 2.員工分類：調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)（普遍性和相對穩(wěn)定性）、數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn) 3.測評結(jié)果分析 要素分析法：以要素分析為基礎(chǔ)；可分為結(jié)構(gòu)、歸納、對比分析法 綜合分析：加權(quán)處理，防止結(jié)果分析的片面性且具有可比性 曲線分析：直觀簡便 　 　 　 　 　 具體實施中第二階段實施階段中操作程序中的應(yīng)注意事項:　　 指導(dǎo)語包含: 1.員工素質(zhì)測評的目的; 2.強調(diào)測評與測驗考試的不同; 3.填表前的準(zhǔn)備工作和填表要求; 4.舉例說明填寫要求; 5.測評結(jié)果保密和處理,測評結(jié)果反饋.時間應(yīng)控制在5分鐘以內(nèi) 具體操作中: 1.單獨操作,花費時間較多; 2.對比操作,容易出現(xiàn)不嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn),增加主觀成分,但節(jié)省時間,適合人多的時候。 集中趨勢常用算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù) 離散趨勢常用差異量數(shù)是標(biāo)準(zhǔn)差,差異量大集中量數(shù)代表性就小,差異量小則集中量數(shù)代表性就越大.　 對員工進行分類的兩種標(biāo)準(zhǔn):　 1.調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn):它具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性,調(diào)查范圍越廣就越接近實際,區(qū)分出的是應(yīng)達(dá)到的素質(zhì)要求和水平,采用走訪有關(guān)員工，問卷調(diào)查，抽樣分析方法 2.數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn):按數(shù)學(xué)常用數(shù)理統(tǒng)計方法進行的分類 第二節(jié) 面試的組織與實施 　 第一單元 面試的基本程序 　 一、面試的內(nèi)涵（主要用于終選階段） 1.以談話和觀察為工具　 2.是一個雙向溝通的過程 3.面試具有明確的目的性 4.面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進行的 5.面試考官與應(yīng)聘者在地位是不平等的 (面試是工具，溝通過程，目的是按程序進行的不平等) 二、面試的類型 1、標(biāo)準(zhǔn)化程度:結(jié)構(gòu)化(規(guī)范化)\非結(jié)構(gòu)化\半結(jié)構(gòu)化. 2、實施方式:單獨\小組 3、進程:一次性\分階段 4、題目的內(nèi)容:情景性\經(jīng)驗性 （標(biāo)準(zhǔn)化方式有進程有內(nèi)容） 三、面試的發(fā)展趨勢 （形式結(jié)構(gòu)為主流，彈性化內(nèi)容擴展，專業(yè)化理論和方法） 1.形式豐富多樣　 2.結(jié)構(gòu)化成為主流　 3.提問的彈性化 4.內(nèi)容不斷擴展 5.考官專業(yè)化 6.理論和方法不斷發(fā)展 　 　 　 　 　 一、面試的基本程序 　 （一） 面試的準(zhǔn)備階段 （二） 面試的實施階段 （三） 面試總結(jié)階段 （四） 面試評價階段 　 1.制定面試指南(書面) 1.面試團隊的組建 2.面試準(zhǔn)備　 3.面試提問分工和順序 4.面試提問技巧 5.面試評分辦法 2.準(zhǔn)備面試問題 1.確定崗位才能的構(gòu)成比重 2.提出面試問題 1.關(guān)系建立階段:用封閉性問題　 2.導(dǎo)入階段:用開放性問題，應(yīng)聘者有準(zhǔn)備、熟悉的問題（過去經(jīng)歷） 3.核心階段:判斷和評價核心勝任能力，為錄用決策提供依據(jù)。用行為性問題,與其他問題配合使用（開放式引出話題-行為式聚焦-探索性問題追問） 4.確認(rèn)階段:確認(rèn)上一階段獲得的信息。用開放性問題,盡量避免封閉性問題 5.結(jié)束階段:面試者提問及咨詢需補充說明事項,整理好面試記錄表。用行為性與開放性問題 1.綜合面試結(jié)果 1.綜合評價 2.面試結(jié)論：根據(jù)打分進行評價-全員進行比較-與崗位結(jié)合比較 以公司崗位需求為前提,注意長期發(fā)展?jié)摿? 2.面試結(jié)果反饋 1.了解雙方更具體要求 2.合同簽訂 3.對未被錄用的反饋 3.面試結(jié)果存檔 回顧整個面試過程,總結(jié)經(jīng)驗,為下一次做準(zhǔn)備 3.評估方式確定 1.面試問題評估方式和標(biāo)準(zhǔn) 2.確定面試評分表 4.培訓(xùn)面試考官　 培訓(xùn)內(nèi)容包括:提問的技巧、追問的技巧、評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握 　 二、面試中常見問題 1.面試目的不明確 2.面試標(biāo)準(zhǔn)不具體 3.面試缺乏系統(tǒng)性　 4.面試問題設(shè)計不合理 A直接讓應(yīng)聘者自己描述自己的能力、特點、個性的問題 B多項式選擇式問題 5.面試考官的偏見 首因效應(yīng)、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力 （目、標(biāo)、系、設(shè)、偏） 三、面試的實施技巧 1.充分準(zhǔn)備（面試目的、問題、評價標(biāo)準(zhǔn)、人員培訓(xùn)） 2.靈活提問（察言觀色，創(chuàng)造和諧自然環(huán)境） 3.多聽少說 （認(rèn)真傾聽，不發(fā)表結(jié)論性意見） 4.善于提取要點（做一定的記錄） 5.進行階段性總結(jié)（克服面試的隨意性） 6.排除各種干擾（安靜的地點，專注）　 7.不要帶有個人偏見 8.在傾聽時注意思考（前后言語一致性、邏輯性） 9.注意肢體語言溝通 （充靈聽，提總擾，偏思肢） 注意事項 員工招聘時應(yīng)注意的問題 1.簡歷不代表本人　 2.工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要　 3.不要忽視求職者的個性特征 4.讓應(yīng)聘者更多地了解組織　 5.給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會　 6.注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者 7.關(guān)注特殊員工　　 8.慎重做決定 9.面度考官注意自身的形象 （簡歷、學(xué)歷、忽視個性、2個更多、不忠欠誠和特殊、慎重、注意形象） 第二單元 結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施 一、問題類型 二、行為描述面試(BD) 一、基于選拔素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟(6) 　 1.背景性問題 2.知識性問題 3.思維性問題 4.經(jīng)驗性問題 5.情境性問題 6.壓力性問題 7.行為性問題 (背知、思經(jīng)、情壓行) 是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題 實質(zhì) 1.用過去的行為預(yù)測未來的行為 2.識別關(guān)鍵性工作要求　 3.探測行為樣本　 假設(shè)前提:1.過去能預(yù)示其未來行為　 2.說和做是截然不同的兩碼事 要素: 1.情境 2.目標(biāo) 3.行動 4.結(jié)果 （一）構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型 （二）設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱 （三）制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表 　 1.組建測評小組　 2.從優(yōu)秀任職人員選出一定的人員組成測驗樣本 3.對測驗樣本進行人格測驗,總結(jié)素素質(zhì)特征 4.將結(jié)果進行綜合,列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表 5.將各個素質(zhì)進行分級,繪制選拔素質(zhì)線,構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型 1.將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì),每個素質(zhì)就是一個測評指標(biāo). 2.請專家針對每個指標(biāo)設(shè)計一系列問題,并修改完善,形成問卷. 3.將問卷發(fā)放給該崗位部分員工進行預(yù)先測試，檢測其有效性，若通過，形成問卷；不通過，重復(fù)本步驟 4.編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱　 （四） 培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官,提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度 　 1.面試官具有相關(guān)專業(yè)知識,了解組織狀況和崗位要求,清楚指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、題目及相關(guān)背景信息 2.豐富的社會工作經(jīng)驗,善于觀察,能客觀記錄應(yīng)聘者反映，把握其特征 3.掌握相關(guān)測評技術(shù),熟練運用面試技巧，把握方向，有效控制 4.具有良好的個人品德,和善公正. 　 　 　 　 　 （五） 結(jié)構(gòu)化面試及評分 根據(jù)應(yīng)聘者對每一問題的行為反應(yīng)，結(jié)構(gòu)化考官利用指標(biāo)等級評分表評分，結(jié)果匯總于等級評分表中。 （六） 決策 1.淘汰不具備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)的候選人 2.對剩下每位人員的等級得分作處理 求得負(fù)分的每個指標(biāo)得分的平方和S（S=∑Ci2，Ci<0）,按S由小到大順序給候選人編號,S越小，編號越小，人崗越匹配越好. 3.對S相等的，先對比其得正分的指標(biāo)數(shù)目,正分指標(biāo)多就越優(yōu)秀，編號排前 4.對S相等正分又相等,則將正分的指標(biāo)得分累加,得分越高就越優(yōu)秀，編號排前 5.根據(jù)人力資源規(guī)劃員招聘人數(shù)要求,按小編號優(yōu)先原則，從前到后選取一定數(shù)量為候選人 　 二、結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā) 1.測評標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā),即選拔性素質(zhì)模型構(gòu)建; 2.結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計; 3.評分標(biāo)準(zhǔn)的確定. 第三單元 群體決策法的組織與實施 　 群體決策法的特點： 1.決策人員的來源廣泛,多角度進行評價,比較全面,滿足企業(yè)選拔綜合性人才的要求. 2.決策人員不唯一,在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響,提高了招聘決策的客觀性. 3.群體決策法運用了運籌學(xué)群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性. 采取群體決策方式招聘的具體步驟： 1、建立招聘團隊（高層、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、經(jīng)驗豐富員工代表），確定各招聘人員的評價權(quán)重。 2、實施招聘測試 3、做出聘用決策　 　 第三節(jié) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施 第一單元 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程 一、評價中心含義 是從多角度對個體行為進行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱 1.使用多種測評技術(shù) 2.通過多名測評師在特定的測評情境中表現(xiàn)出的行為做出判斷 3.然后討論統(tǒng)計匯總 作用 1.用于選拔員工,勝任崗位所必需的的能力或品質(zhì) 2.用于培訓(xùn)診斷重點分析員工優(yōu)劣勢,明確需要從哪方面培訓(xùn). 3.用于員工技能發(fā)展,在培訓(xùn)診斷的基礎(chǔ)上改善提高其能力. 二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念LGD 6-9人被評人,在規(guī)定時間1小時以內(nèi),不指定小組領(lǐng)導(dǎo)人或主持,就給定問題討論 　 三、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的類型 主題有無情境性 1.無情境性（開放性和兩難性問題） 2.情境性（資源爭奪型和排序型問題） 是否分配角色 1.無角色 2.有角色（管理游戲）　 　 四、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點優(yōu)點 無領(lǐng)導(dǎo)小組步驟(3步) 　 優(yōu)點 1.具有生動的人際互動效應(yīng) 2.被評者之間形成互動 3.討論過程真實，易于客觀評價 4.被評價者難以掩飾自己的特點 5.測評效率高　 缺點 1.題目質(zhì)量影響測評質(zhì)量（要能反映崗位要求、與實際聯(lián)系、激發(fā)個體差異） 2.對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高 3.應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響 4.被評價者的行為仍有偽裝的可能性（題高同仍） 一 、前期準(zhǔn)備（題表表、培場組） 　 1.編制討論題目 1、進行工作分析了解崗位需要的能力和素質(zhì) 2、收集編制有爭論性、大家熟悉、不會誘發(fā)被評者防御的題目 2.設(shè)計評分表 1.從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo),有針對性，符合招聘崗位要求 2.不能太多太復(fù)雜(表現(xiàn)能力/分析能力/個性特征風(fēng)格，少于10個) 3.確定各指標(biāo)權(quán)重及所占分?jǐn)?shù),根據(jù)優(yōu)良中差分配分值 3.編制計時表 控制討論時間，記錄被評價阿哲發(fā)言次數(shù)和時間 4.對考官的培訓(xùn)（專家培訓(xùn)，深入理解，模擬練習(xí)） 5.選定場地 考桌排成圓形或方形,座位安排無主次之分，考官保持一定距離 6.確定討論小組 同一崗位安排在同一組，6－9