hr策劃和決策藝術(shù) 決策是一個(gè)單位或公司能否持續(xù)發(fā)展的最為關(guān)鍵的一步，決策正確與否將對(duì)單位起著決定性的影響。正確的決策，主要來自對(duì)市場(chǎng)、環(huán)境的各種情況，同類企業(yè)或單位，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面情況和對(duì)自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力及運(yùn)作能力的全面了解。只有對(duì)諸多情況有真實(shí)的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的和全面的了解，對(duì)可能發(fā)生的事情有較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)并了解其可能對(duì)自己產(chǎn)生的影響，才可能進(jìn)一步分析面臨的形勢(shì)，研究解決的對(duì)策和方法，謀劃如何發(fā)揮自己的長(zhǎng)項(xiàng)，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。 成功的經(jīng)營取決于正確的決策，決策在經(jīng)營中具有極端的重要性。一個(gè)單位的經(jīng)營決定性的環(huán)節(jié)是決策，例如美國著名的管理學(xué)家西蒙提出“管理就是決策”的著名論點(diǎn)。中國歷史上有名的決策?！奥≈袑?duì)”就是劉備三顧茅廬，請(qǐng)諸葛亮出山為劉備所做的決策。諸葛亮雖身在隆中，但對(duì)當(dāng)時(shí)的天下大事了如指掌，他的“隆中對(duì)”因此非常正確，并被后來的歷史所證實(shí)。正確的決策在于對(duì)形勢(shì)、情況的真正把握。所以當(dāng)司馬德操在向劉備推薦諸葛亮?xí)r說：識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。 在企業(yè)、公司的經(jīng)營活動(dòng)中，以及在政府和事業(yè)單位管理中的姣姣者也是識(shí)時(shí)務(wù)者。但并不是每個(gè)管理者都是識(shí)時(shí)務(wù)的俊杰。也就說，不是每個(gè)管理者都能成功。在我們的不少單位還存在許多不識(shí)時(shí)務(wù)的管理者。例如，人品不錯(cuò)，但能力不強(qiáng)；工作認(rèn)真，但不會(huì)策劃；能按上級(jí)的指示辦事，但自己的決策經(jīng)常失誤；可以以身做則，但不會(huì)實(shí)施管理，等等。經(jīng)營和管理中應(yīng)擇人而任，即識(shí)時(shí)勢(shì)也識(shí)人。企、事業(yè)單位管理中的情況是復(fù)雜、多樣、多變的，它既有時(shí)機(jī)問題，也有市場(chǎng)和顧客的問題，同時(shí)，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向問題。這樣，就需要管理者們大量收集各種信息并將其儲(chǔ)存在大腦里，根據(jù)出現(xiàn)的問題，將有關(guān)信息提取出來，加以客觀、正確的分析。只有這樣，才有可能想出相應(yīng)的對(duì)策并做出準(zhǔn)確的決策。 點(diǎn)子與策劃的關(guān)系 有的人將出點(diǎn)子簡(jiǎn)單地理解為策劃。這是不對(duì)的。因?yàn)辄c(diǎn)子通常是個(gè)人行為，而策劃則是群體行為。 點(diǎn)子在策劃中非常重要。一般來說，點(diǎn)子是策劃的源頭。但只有點(diǎn)子不行，還必須要根據(jù)點(diǎn)子的思路進(jìn)行整體策劃。我們發(fā)現(xiàn)，點(diǎn)子較多的人一般信息來源很多。他們喜歡看報(bào)、聽廣播、看電視、與別人交談等。他們本身知識(shí)比較豐富，正是由于知識(shí)和信息的相互組合、相互聯(lián)系，才能產(chǎn)生較好的點(diǎn)子，并引出好的策劃。 一個(gè)管理者的點(diǎn)子多不多、好不好，實(shí)際上就是管理者的策劃能力強(qiáng)不強(qiáng)的明顯體現(xiàn)。好點(diǎn)子應(yīng)該實(shí)用，而且能依據(jù)此進(jìn)行整體策劃。好點(diǎn)子的產(chǎn)生并不容易，它需要有多方面的知識(shí)能力的分析能力，并且還需要了解各地政治、經(jīng)濟(jì)、金融、人口、文化，地理等各種情況。一般來說，點(diǎn)子在最初出現(xiàn)時(shí)輪廓較粗，經(jīng)過思考后才逐漸清晰起來。但在這一過程中，問題也接二連三的出現(xiàn)。所以，此時(shí)既要考慮怎樣解決問題，又需經(jīng)過與同事、朋友進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳套h、策劃，以將清晰的點(diǎn)子逐漸形成一個(gè)完整的可行方案（注意：如果是經(jīng)營或有必要的情況下，應(yīng)注意保密。一旦泄露，它將非常容易地成為你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的王牌）。 （一）點(diǎn)子要切中要害 思考點(diǎn)子的時(shí)候，除了分析具體的要素外，關(guān)鍵是能否切中要害。 近年來倒賣火車票的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。一些大城市，尤其是北京對(duì)此類違法活動(dòng)給予了嚴(yán)厲的打擊。但是由于倒火車票的利潤(rùn)較大，例票的不法分子屢打不絕。怎樣才能有效地制止倒票行為呢？在這里關(guān)鍵的是有人買他的票。所以在思考點(diǎn)上，一定要在“讓買票的人不買他的票，或者不敢買他的票”上下工夫。 首先考慮飛機(jī)票的票價(jià)普遍比火車票要高得多，那么倒飛機(jī)票的利潤(rùn)會(huì)比火車票的利潤(rùn)高多，但是為什么沒有人去倒飛機(jī)票呢？按照這個(gè)思路延伸下去，之所以沒有倒飛機(jī)票，至少有兩個(gè)原因在制約著。其中關(guān)鍵的是：倒票的人不干這事兒；乘飛機(jī)的人不買他倒的票，或者說即使是買了也沒有用，乘不了飛機(jī)。原因就是在飛機(jī)票上要打上乘機(jī)者的姓名。而且在飛機(jī)場(chǎng)和上飛機(jī)前都還要審驗(yàn)飛機(jī)票和身份證是否一致。否則不能上飛機(jī)。而購火車票乘火車則沒有這些手續(xù)。既然是這樣，控制倒火車票的方法基本上就出現(xiàn)了。 （l）各個(gè)售票點(diǎn)在出售火車票時(shí)，要登記乘車人的身份證號(hào)碼或名字。 （2）將乘車者身份證號(hào)碼的最后幾個(gè)數(shù)字打在火車票上。 （3）進(jìn)站時(shí)只驗(yàn)票，不驗(yàn)身份證（為節(jié)省旅客進(jìn)站時(shí)間）。 （4）火車上驗(yàn)票時(shí)要求乘車人出示身份證，對(duì)照其號(hào)碼與票上的號(hào)碼是否一致。 （5）如果火車票與身份證的號(hào)碼不一致，說明此票有問題，重罰持票者（比如罰款火車票的2倍等）。 因此，如果為制止倒火車票這類問題出點(diǎn)子，應(yīng)該研究具體情況，再根據(jù)所掌握的信息進(jìn)行分析，這樣才可以找出解決問題的具體方法。 （二）策劃要有遠(yuǎn)見 任何策劃和實(shí)施都是由人來完成的。它包括預(yù)測(cè)、分析、決策、推行和操作。這需要兩類人：一類人有遠(yuǎn)見，能夠預(yù)測(cè)可能發(fā)生的事件，準(zhǔn)確地分析事件可能帶來哪些機(jī)遇，并對(duì)此制定出完整的決策；另一類人能夠依據(jù)已做出的決策，按照計(jì)劃步驟實(shí)施。 我國在一些重要項(xiàng)目的整體策劃上與發(fā)達(dá)國家比還有較大的差距。主要存在兩大問題：一是沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)打算；二是不能根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)律進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施，而僅僅為了應(yīng)付眼前需要。 管理者應(yīng)具備的品格和威望 作為管理者，尤其是高級(jí)管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。否則他就不能被稱為成功的管理者。 （一）管理者的品格 1．品格的定義 《美國大學(xué)詞典》定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)。” 《美國英文詞典》定義為：“在一個(gè)人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無論在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)?！? 正如Horace Greeley所說：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過是意外，財(cái)富有翅膀，只有一樣能長(zhǎng)存，那就是品格?！? 一棵茁壯的大樹，其關(guān)鍵在于這有強(qiáng)健的根部。同樣，一個(gè)管理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品格。 好的品格能帶給人成就。要在全球市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中以高效率來達(dá)到更高的效益，管理者若能夠守時(shí)、主動(dòng)、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達(dá)到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。 好的品格能營造人際關(guān)系。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個(gè)單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。 好的品格能促進(jìn)健康。一個(gè)單位的現(xiàn)狀如何，發(fā)展如何，到這個(gè)單位看一看就可以知道。這個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態(tài)和認(rèn)真的行為等，都可以顯示出這個(gè)單位管理者的品格對(duì)他們的正面影響力。相反，如果一個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來的不耐煩、簡(jiǎn)單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動(dòng)的行為等，也可以部分證明這個(gè)單位管理者的品格對(duì)員工所起的負(fù)面影響。 所以一個(gè)單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。 2．品格的重要性 一個(gè)單位的發(fā)展要靠管理者帶領(lǐng)員工去實(shí)現(xiàn)，而管理者只靠有遠(yuǎn)見是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見解和好的技術(shù)也無法激勵(lì)所有員工。因?yàn)橐话銇碚f員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個(gè)成功的管理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會(huì)謀導(dǎo)；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖?。百事可樂的總裁Craig Wcatherup曾經(jīng)說:人們可以忍受誠實(shí)的錯(cuò)誤，但是一旦失去了對(duì)方的信任，想要重新得到他們的信任會(huì)是很難的一件事。因此你應(yīng)該把別人對(duì)自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。 歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因?yàn)樗麄冊(cè)诿媾R意外的挑戰(zhàn)時(shí)有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們?cè)跉v史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。 好品格能使人在任何場(chǎng)合下都按最高的行為標(biāo)準(zhǔn)去做正確的事。這是內(nèi)在動(dòng)機(jī)。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。 管理者尤其是高級(jí)管理者，首先要擁有好品格。在好品格的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠(yuǎn)見、決策能力等就可能被廣大員工所認(rèn)可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。有的管理者在一個(gè)單位任職的時(shí)間越長(zhǎng)，員工對(duì)他的信任越高，以至于當(dāng)他遇到困難時(shí)，員工都愿意出來幫他。而有的管理者在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時(shí)，有些員工由于懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，員工就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。 3．管理者應(yīng)具備的品格 作為管理者，尤其是中、高級(jí)管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。 （1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動(dòng)、謙虛和決心。 （2）遠(yuǎn)見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠。 （3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。 如果一個(gè)管理者能夠擁有80％以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的。 （二）管理者的威望 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對(duì)一個(gè)單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的影響力。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營決策、市場(chǎng)導(dǎo)入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認(rèn)為是極其關(guān)鍵、重要的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40％，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽(yù)的捍衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經(jīng)營管理者和技術(shù)帶頭人，更主要的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽(yù)執(zhí)行官。 首席執(zhí)行官的威望能使單位對(duì)突如其來的變化有及時(shí)有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊(duì)伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。通過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官的威望對(duì)于單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。所以，對(duì)首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個(gè)單位的品牌來加以管理。 當(dāng)然，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時(shí)間放在合適的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個(gè)表現(xiàn)不好的關(guān)鍵人物。 有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，我看準(zhǔn)的人絕對(duì)沒有錯(cuò)。他們根本就不相信自己選的人會(huì)做錯(cuò)事、會(huì)砸鍋，甚至將自己也套進(jìn)去。 有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒?jiǎn)栴}，那樣處理有點(diǎn)兒過分了，我還是得講點(diǎn)兒義氣。 也有的首席執(zhí)行官說：他不會(huì)做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位里還有其他人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會(huì)令他們傷心，對(duì)你失去信任。 有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。但是也不想將他開掉，因?yàn)檫@種人可以在你犯難的時(shí)候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。 總之，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓(xùn)。 質(zhì)量、市場(chǎng)、品牌的運(yùn)作 “全球一體化”的經(jīng)濟(jì)正在出現(xiàn)。我們由以前的按部就班方式，已進(jìn)入到生活經(jīng)濟(jì)化，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化，市場(chǎng)國際化的程序。由于這種局面的出現(xiàn)，就要求我們的企業(yè)迅速從以前的狀態(tài)中分離出來，轉(zhuǎn)入到現(xiàn)代狀態(tài)中。即：由生產(chǎn)型（注重質(zhì)量，不管市場(chǎng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)）向生產(chǎn)經(jīng)營型（既注重質(zhì)量更注重市場(chǎng)，開發(fā)、生產(chǎn)適合市場(chǎng)的產(chǎn)品）過渡，然后再向資本經(jīng)營型（樹立品牌，依靠發(fā)展戰(zhàn)略，獲取無形資產(chǎn)）進(jìn)軍。 品牌的效應(yīng)和利益非常重要。可口可樂，僅它的品牌就值130億美元。目前我國有相當(dāng)一部分國有企業(yè)還沒有進(jìn)入到生產(chǎn)經(jīng)營型里，而能進(jìn)入資本經(jīng)營型的企業(yè)就更少。這就是說，我國的不少企業(yè)管理者們與真正的企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)還有較大差距。 企業(yè)面對(duì)的是市場(chǎng)。企業(yè)要進(jìn)入資本經(jīng)營，最重要的是轉(zhuǎn)變觀念。如果說“質(zhì)量就是生命”，起點(diǎn)太低，這僅僅是生產(chǎn)者的意識(shí)，而不是企業(yè)家的意識(shí)。企業(yè)家的意識(shí)應(yīng)該定在：“質(zhì)量是基礎(chǔ)，品牌是生命，人才是根本”的范疇。企業(yè)要成功，需有兩個(gè)能力：一是策劃能力，二是實(shí)施能力。沒有這兩個(gè)能力，企業(yè)成功的可能性不大。而策劃、實(shí)施靠的都是高素質(zhì)人力資源。我國的企業(yè)與發(fā)達(dá)國家比，一是品牌不多，二是能進(jìn)入到戰(zhàn)略經(jīng)營的就更少。原因是我們?nèi)鄙倌懿邉潯⒍芾?、?huì)實(shí)施的高級(jí)管理人才。 （一）變被動(dòng)為主動(dòng)的策劃 美國有一位老太太去麥當(dāng)勞吃快餐時(shí)吃出一小塊玻璃，劃破了嘴。她要求麥當(dāng)勞賠償1萬美元。麥當(dāng)勞不同意，于是與她對(duì)簿公堂。按說1萬美元對(duì)麥當(dāng)勞來講不算什么，為什么還要去打官司呢？這不是找事兒?jiǎn)?？正是因?yàn)辂湲?dāng)勞有著非常出色的策劃人，他們緊緊地抓住這個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行了策劃，研究怎樣利用這個(gè)機(jī)會(huì)為剛剛開業(yè)的幾十個(gè)分店作宣傳。于是，他們與老太太在法院上打了40多天的官司。而新聞媒體則每天都在報(bào)道這場(chǎng)官司的情況。最后，麥當(dāng)勞同意賠償老太太，但不是1萬美元，而是10萬美元。 為什么要賠10萬美元呢？麥當(dāng)勞回答老太太：我們?cè)ǖ哪康囊淹耆_(dá)到了。果然不出所料，此后，幾乎所有新開業(yè)的分店都生意興隆。據(jù)說有的顧客也想吃出一塊兒玻璃，或者一個(gè)小鐵釘、小木塊兒等。 如果麥當(dāng)勞是個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)，他肯定會(huì)狠抓質(zhì)量。而麥當(dāng)勞恰恰是個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)，他不單抓質(zhì)量，更會(huì)利用各種機(jī)會(huì)為自己的發(fā)展進(jìn)行策劃，使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。實(shí)際上，麥當(dāng)勞的員工們也都在注視著新聞報(bào)道，他們?cè)跓o形中也上了一堂產(chǎn)品質(zhì)量教育課。 （二）從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變 有報(bào)道某工廠的質(zhì)量管理方法為：“99＋ l＝ 0”模式。即：一個(gè)工廠在生產(chǎn)中應(yīng)將質(zhì)量放在第一位，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不能出不合格的產(chǎn)品。也就是說：你生產(chǎn)了99個(gè)合格品，后來只生產(chǎn)出了一個(gè)不合格品，你就不行。從理論上講，這個(gè)提法沒有錯(cuò)。在它的實(shí)際管理運(yùn)作中，也起到了非常重要的作用。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)都應(yīng)該重視質(zhì)量。不重視產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)成問題。但是這只能是質(zhì)量管理的方法，而不能作為企業(yè)管理的方法。質(zhì)量管理只是企業(yè)管理中的一部分。一個(gè)企業(yè)如果出現(xiàn)了一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量的問題，從質(zhì)量管理上一定要抓住不放，直到找出原因。而如果從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上來看，則可以從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度來運(yùn)作。例如像麥當(dāng)勞那樣也可以出現(xiàn)另外一種效果。 世界上任何一個(gè)企業(yè)都不敢說自己的產(chǎn)品百分之百?zèng)]有問題。至少世界上的知名企業(yè)沒有一家敢打這種保票，說自己的產(chǎn)品百分之百合格。因?yàn)楝F(xiàn)在世界上對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量最高標(biāo)準(zhǔn)也是容許有不合格產(chǎn)品的。要達(dá)到百分之百?zèng)]有質(zhì)量問題，幾乎是不可能的。根據(jù)麥當(dāng)勞的啟示，以及從“生產(chǎn)型、生產(chǎn)經(jīng)營型、資本經(jīng)營型”的觀點(diǎn)分析，筆者認(rèn)為：如果你生產(chǎn)了99件合格品，后來偶然生產(chǎn)了一件不合格品，生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)或資本經(jīng)營型的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)這件不合格品進(jìn)行整體策劃。這樣，既可以發(fā)展品牌，又可以促進(jìn)質(zhì)量管理，兩全齊美。 招聘、錄用——什么位置用什么樣的人 單位為了發(fā)展，首先是設(shè)法招到本單位所需要的人員。按照六個(gè)“確”字的原則，將確當(dāng)?shù)娜苏衅傅奖締挝粊怼Ｕ衅笐?yīng)從“人和事”兩個(gè)方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔(dān)任某一職務(wù)，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。這些活動(dòng)就是人們平時(shí)所說的“招聘”。 成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個(gè)單位工作。通過招聘錄用，單位可以擴(kuò)大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時(shí)，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流動(dòng)頻繁而帶來的損失，對(duì)單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。 在人員的使用上還應(yīng)該引起管理者注意的是，如何看待學(xué)歷。現(xiàn)在有些部門過分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。其實(shí)學(xué)歷僅是一個(gè)人受教育程度的標(biāo)志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認(rèn)的。但是名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。 另外，年齡和工齡對(duì)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和見識(shí)確實(shí)有較大的影響，但是不能將它絕對(duì)化。由于每個(gè)人的天賦、努力程度、思維方式、知識(shí)程度等不同，其成長(zhǎng)和成熟的速度也不一樣。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。其實(shí)，對(duì)一個(gè)單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應(yīng)該上。但是在實(shí)際情況中；還有許多不盡人意之處。這一點(diǎn)，我國與發(fā)達(dá)國家之間還有相當(dāng)?shù)牟罹唷? 對(duì)人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。 （一）內(nèi)部招聘 內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補(bǔ)這個(gè)位置。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。 1、提拔晉升 選擇可以勝任這項(xiàng)空缺工作的優(yōu)秀人員。這種作法給員工以升職的機(jī)會(huì)，會(huì)使員工感到有希望、有發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)于激勵(lì)員工非常有利。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對(duì)本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。因?yàn)槿魏稳硕疾皇鞘赖?。一個(gè)人在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，別人看他的優(yōu)點(diǎn)越少，而看他的缺點(diǎn)越多，尤其是在他被提拔的時(shí)候。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時(shí)采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí)尋找合適的人選。 2、工作調(diào)換 工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。這樣做的目的是要填補(bǔ)空缺，但實(shí)際上它還起到許多其他作用。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好準(zhǔn)備。 3、工作輪換 工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如工作調(diào)換從時(shí)間上來講往往較長(zhǎng)，而工作輪換則通常是短期的，有時(shí)間界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、有計(jì)劃進(jìn)行的。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機(jī)會(huì)了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時(shí)也可以減少部分人員由于長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。 4、人員重聘 有些單位由于某些原因會(huì)有一批不在位的員工，如下崗人員、長(zhǎng)期休假人員（如曾因病長(zhǎng)期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。他們中有的人素質(zhì)較好，對(duì)這些人員的重聘會(huì)使他們有再為單位盡力的機(jī)會(huì)。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。 內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應(yīng)聘。這種方法起到的另一個(gè)作用，就是使員工有一種公平合理、公開競(jìng)爭(zhēng)的平等感覺，它會(huì)使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。這無疑是人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)之一。 （二）外部招聘 在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對(duì)人員的需求，尤其當(dāng)一個(gè)單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時(shí)期，或者因?yàn)閿U(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把目光轉(zhuǎn)向社會(huì)這個(gè)巨大的人才市場(chǎng)。外部招聘的主要方法有以下幾種。 1、廣告媒介 許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應(yīng)聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達(dá)到預(yù)期的目的。如要招聘一名計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計(jì)算機(jī)類報(bào)刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機(jī)械報(bào)上的效果好得多。 2、院校預(yù)定 每年都有成千上萬的學(xué)生從大、中專院校畢業(yè)。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎(jiǎng)學(xué)金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計(jì)劃分不開的。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)崗位的人員。 3、人才交流 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，人才流動(dòng)的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。為了適應(yīng)這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時(shí)也為求職者選工作單位。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)管理人員。 分?jǐn)?shù)測(cè)評(píng)法（管理者和普通員工考核方法不同） 在建立內(nèi)部機(jī)制時(shí)，應(yīng)該采取多種形式，例如獎(jiǎng)勵(lì)就是一種。盡管大多數(shù)單位都采用獎(jiǎng)勵(lì)的方法進(jìn)行激勵(lì)，但是有許多單位的獎(jiǎng)勵(lì)并沒有起到應(yīng)有的效應(yīng)。 獎(jiǎng)勵(lì)的根本目的是調(diào)動(dòng)組織的積極性，其次才是調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性。如果獎(jiǎng)勵(lì)的方法不對(duì)或者形式不妥，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。首先是個(gè)人的積極性調(diào)動(dòng)不起來，其后是組織的活力降低。最典型的是有的管理者為了照顧方方面面的關(guān)系，在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)面。這樣就會(huì)出現(xiàn)問題。 一般來說，獎(jiǎng)勵(lì)集體產(chǎn)生的負(fù)作用會(huì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人小一些。但是獎(jiǎng)勵(lì)集體不容易被單獨(dú)使用，因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的集體里面肯定有比較優(yōu)秀的人員在起作用，所以集體的獎(jiǎng)勵(lì)往往被作為個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的補(bǔ)充。有的管理者用擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)面來安慰各方面的情緒，以避免出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)。他們認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)的人數(shù)多了，鬧意見的人就會(huì)少些。而事實(shí)上卻恰恰相反。由于獎(jiǎng)勵(lì)的人數(shù)多了，使得更多的人認(rèn)為自己也很優(yōu)秀，為什么沒有被獎(jiǎng)勵(lì)？于是產(chǎn)生了負(fù)作用。因?yàn)槿藗兒茉敢鈱⒆约和切┖妥约涸谀挲g、職務(wù)、能力、學(xué)歷、職稱上相接近的被獎(jiǎng)勵(lì)者比較，會(huì)認(rèn)為自己比他們差不了多少，甚至比他們還好。 按照一般規(guī)律，一個(gè)100人的單位，如果年底獎(jiǎng)勵(lì)20人，占全體成員的20％時(shí)，剩下的80％人里面至少有60％會(huì)感到心里不平衡。但是如果只獎(jiǎng)勵(lì)了一個(gè)比較優(yōu)秀的人，剩下的99％人里至少有90％的人會(huì)認(rèn)為自己確實(shí)不如那個(gè)優(yōu)秀人員，而只有9％的人會(huì)感到不平衡。 一個(gè)是60％的人感到不平衡，而另一個(gè)是9％的人感到不平衡。這就是因獎(jiǎng)勵(lì)面不同而產(chǎn)生的不同結(jié)果。 處理沖突——沖突時(shí)刻存在，引導(dǎo)不好就會(huì)出問題 在一個(gè)單位里常見的沖突有個(gè)體與單位的沖突，個(gè)體與個(gè)體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的是前兩類。 個(gè)體與單位的沖突往往發(fā)生在個(gè)體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個(gè)體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。這類沖突往往影響較大，因?yàn)橛袝r(shí)個(gè)體的利益代表了一部分人的利益，只不過是在某個(gè)個(gè)體身上表現(xiàn)出來。對(duì)這類沖突如果解決不好，就會(huì)影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時(shí)，一定要仔細(xì)分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。具體解決方法已在第三章介紹。 對(duì)管理者來講，如果遇到業(yè)務(wù)水平比較高，在員工心目中有一定威信，又不愿意服從管理的員工，確實(shí)是一件頭痛的事。但是當(dāng)這個(gè)事實(shí)確實(shí)擺在你的面前時(shí)，想躲過去是不可能的。惟一的方法是面對(duì)它，分析它，并想辦法處理好。 首先，在單位的全體員工會(huì)議上強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)單位的制度和紀(jì)律之間的關(guān)系，使員工認(rèn)識(shí)到我行我素是不符合管理要求的。管理者在對(duì)員工的要求上要一視同仁，要嚴(yán)于律已，以身作則。這樣，就會(huì)在員工的心目中樹起一個(gè)形象：每個(gè)人都得嚴(yán)格要求自己，這是為了單位的發(fā)展。 然后，你可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間找他以聊天的形式談話。對(duì)這樣的員工，采取正式談話效果不一定好。在聊天中，對(duì)他的業(yè)務(wù)能力給予肯定，對(duì)于他出色的工作給予表揚(yáng)，同時(shí)告訴他，我需要你的支持。在聊天中切記，不要說他的錯(cuò)誤、缺點(diǎn)，希望他改正，等等。因?yàn)橄襁@類業(yè)務(wù)水平高，不愿被別人管的員工對(duì)自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數(shù)，就是你找他聊天的目的他也很清楚，只是想看你到底會(huì)對(duì)他怎樣。而你這時(shí)對(duì)他要鼓勵(lì)，在部門會(huì)議上表揚(yáng)他的長(zhǎng)處和業(yè)務(wù)成績(jī)。這樣可以起到以下作用：①可以使他感覺到你是真心誠意地對(duì)他；②可以使他在業(yè)務(wù)工作上保持成績(jī)，不會(huì)因?yàn)槟銖?qiáng)調(diào)了規(guī)章制度而消極工作；③可以激發(fā)其他員工學(xué)習(xí)他在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面的上進(jìn)心；④他會(huì)意識(shí)到自己的能力得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。 這以后，你可以從其他方面與他接觸，與他交流。但管理者的心里一定要明確：他是一個(gè)有能力、有影響的人，雖然有缺點(diǎn)，但卻是急需要他為單位做貢獻(xiàn)的人。 有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)你做了許多工作但他根本就沒把你當(dāng)回事的情況，遇到這種情況，你不要放棄努力，還是真心誠意地對(duì)待他。但如果經(jīng)過反復(fù)努力他還不把你當(dāng)回事，不理睬你，或者在你面前更加神氣，說明他沒想和你一塊兒干。這時(shí)候，你就不必為他花費(fèi)更多的時(shí)間了。此時(shí)可以明確地指出他的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，如果他還是我行我素，不服從管理，就應(yīng)該毫不猶豫的將他開掉。因?yàn)檫@種人留下來絕對(duì)是害群之馬。但對(duì)于沒有人事權(quán)的單位來講，由于不能隨便開除人，事情就比較難辦些。因?yàn)樗滥隳盟麤]辦法，所以他才會(huì)這樣做，這時(shí)候你可以采用以下方法：一是同上級(jí)有關(guān)部門聯(lián)系，將其調(diào)出本單位；二是將其在本單位內(nèi)部掛起來；三是將其調(diào)到干擾小的部門工作。 優(yōu)秀的管理者在實(shí)施管理時(shí)，除了要有超前的意識(shí)、敏銳的洞察力外，還應(yīng)該有鐵腕和很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力。這種業(yè)務(wù)能力不一定指你必須會(huì)干某種業(yè)務(wù)工作，而是你了解情況，別人蒙不了你，在一個(gè)單位或部門，管理者的工作不單是讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看你是怎樣的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從你。所以，管理者要有清醒的頭腦，首先將大部分人員拉到你身邊，再處理最難辦的幾個(gè)“關(guān)鍵”人物。 在處理“關(guān)鍵”人物時(shí)，你要穩(wěn)得住，必要時(shí)有意無意地表現(xiàn)出一些你的能力，讓他們看到你的能力對(duì)影響他們是極其有用的。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，果斷地處理一些比較明顯的錯(cuò)誤和問題，讓別人感覺到你的決心和力量、數(shù)種方法確實(shí)無效的“關(guān)鍵”人物，你可以選出一個(gè)嚴(yán)肅處理，絕不手軟。因?yàn)檫@是為了整體的利益，為了單位的發(fā)展，為了所有的員工，也是為了自己。 員工激勵(lì)——每個(gè)人都喜歡得到鼓勵(lì)，鼓勵(lì)的方法多種多樣 “公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這才是公司渴望得到的人才”。這是日本松下幸之助的一句名言。的確，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理中，使員工樹立與企業(yè)共存亡的觀念是一種有效的激勵(lì)方法。世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。若要人去奮斗就要有一種信念的激勵(lì)，作為企業(yè)管理者來講，就是要培養(yǎng)員工的這種信念。“共存亡”三個(gè)字似乎有點(diǎn)兒危言聳聽，但仔細(xì)想一想，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，如沒有這樣的緊迫感、危機(jī)感行嗎？沒有這種意識(shí)，一個(gè)企業(yè)就會(huì)被另一個(gè)企業(yè)吃掉，個(gè)人就會(huì)被企業(yè)淘汰。反之，員工一旦建立了這種信念，他的潛能就會(huì)被激勵(lì)而得到發(fā)揮。歷史上“背水一戰(zhàn)”而獲得成功的例子很多。任何一個(gè)企業(yè)的成功，一項(xiàng)事業(yè)的成功，都包含著一批“共存亡的人”的努力奮斗。紅星集團(tuán)員工的信念培訓(xùn)就著眼于一點(diǎn)一滴的事情上。公司的企業(yè)精神核心就定位于“愛國敬業(yè)”。一個(gè)私有企業(yè)要求自己的員工每天早上集體參加升國旗儀式，這不單純是個(gè)儀式，而是通過升國旗的活動(dòng)強(qiáng)化了員工的愛國主義精神，培訓(xùn)了員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，同時(shí)也使許多顧客看到了他們的追求和信念。員工們看到顧客們?cè)诳粗约?，他們的信念激?lì)就產(chǎn)生了。 由于競(jìng)爭(zhēng)日益增加，企、事業(yè)單位都在尋求新的發(fā)展途徑，以保持和提高工作效能。面對(duì)今天的各種新問題，單位除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績(jī)外，還要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。這些都需要單位給予激勵(lì)。沒有激勵(lì)，這一切都可能不復(fù)存在。今天，科技使生產(chǎn)過程日益復(fù)雜，使生產(chǎn)方式日益簡(jiǎn)單。單靠機(jī)器已不能更多地增加生產(chǎn)，只有依靠人這個(gè)因素，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。成千上萬個(gè)企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)們都發(fā)現(xiàn)，只有將本單位的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，讓他們用所擁有的知識(shí)、能力、技術(shù)為本單位的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才是惟一的發(fā)展出路。而這一切，都要借助于激勵(lì)的手段。 從理論上講，激勵(lì)過程是從個(gè)人需要出發(fā)的。例如：管理人員對(duì)權(quán)利有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。 （一）工作階段的劃分 任何一個(gè)單位員工的積極性都不是一成不變的，而激勵(lì)則是將員工的積極性的層次向更高的層次推進(jìn)。員工的積極性基本可以分為四個(gè)階段。 1、參與階段 愿意在單位里工作，保證每日的上班和工作。 這實(shí)際上是最基本的工作要求，也是最基本的積極因素。如果員工出現(xiàn)不能按時(shí)上、下班，或者經(jīng)常請(qǐng)病、事假，可能員工的積極性出現(xiàn)了問題。 2、出力階段 有一定的干勁，能努力設(shè)法完成任務(wù)。 員工不僅出工，而且出力。他們能夠充分利用工作時(shí)間去完成單位規(guī)定的任務(wù)，付出的努力更多。如果一個(gè)單位里有相當(dāng)一部分員工能夠出力，這個(gè)單位完成工作任務(wù)是問題不大的。如果一個(gè)單位里的員工有一多半沒有出力，恐怕單位完成任務(wù)就會(huì)出現(xiàn)問題。 3、盡職階段 全面負(fù)責(zé)，包括質(zhì)量、成本、信息、設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)等。 員工們普遍具有較強(qiáng)的責(zé)任心。他們不但努力工作，而且千方百計(jì)地去將工作做好。員工的努力程度比前兩個(gè)等級(jí)都有較大的進(jìn)展。如果一個(gè)單位里有相當(dāng)一部分員工都能做到盡職，那么這個(gè)單位的發(fā)展就應(yīng)該沒大問題。 4、主動(dòng)階段 不需要管理者們監(jiān)督，能自覺地遵守單位的紀(jì)律、規(guī)章制度等。 員工們能夠按照單位設(shè)定的目標(biāo)，自覺自愿地為單位的發(fā)展而努力。同時(shí)他們不再滿足原有的工作方法和方式，他們?cè)敢庀敕皆O(shè)法去尋找更加有效的工作方式來完成任務(wù)。盡管工作難度大大地增加了，但是由于員工是自覺自愿的，因此不必用很大的氣力來進(jìn)行管理，而是要引導(dǎo)員工向正確的方向去發(fā)展和培訓(xùn)他們用科學(xué)的思維方式來思考問題。 （二）激勵(lì)的方法 管理者在使用激勵(lì)方法時(shí)，要根據(jù)積極性的運(yùn)動(dòng)規(guī)律來調(diào)動(dòng)員工的積極性。在人力資源的管理中有一條原則是：“用正確的激勵(lì)方法去激勵(lì)準(zhǔn)確數(shù)量的確當(dāng)?shù)娜?，為單位的明確的目標(biāo)而努力?！痹诠芾碇谐Ｒ姷挠幸韵聨追N激勵(lì)手段。 1、事業(yè)激勵(lì) 如何將單位的目標(biāo)巧妙地同員工的個(gè)人發(fā)展聯(lián)系在一起，是一種常用的激勵(lì)手段。讓員工個(gè)人的發(fā)展和單位的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在潛力。因?yàn)橐粋€(gè)人的事業(yè)心一旦被發(fā)掘出來，就可以煥發(fā)出無窮的力量，員工會(huì)為實(shí)現(xiàn)一個(gè)實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)或理想，而認(rèn)真地考慮自已如何做和怎樣才能做好。 2、目標(biāo)激勵(lì) 每個(gè)人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過程中，要不斷地為員工設(shè)立可以看得到、在短時(shí)間內(nèi)可以達(dá)到的目標(biāo)。如果目標(biāo)定的太遠(yuǎn)，員工會(huì)有一種虛無縹緲的感覺。 3、物質(zhì)激勵(lì) 每個(gè)人都需要物質(zhì)的支持和保證。如果一個(gè)單位不能保證員工基本的生活所需，那么就失去了激勵(lì)的基礎(chǔ)。大部分員工如果在單位不能按時(shí)拿到工資、獎(jiǎng)金等，他們的積極性就不復(fù)存在。但是物資激勵(lì)應(yīng)該有一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤?，也就是說要有一個(gè)比較明確的標(biāo)準(zhǔn)。比如：做出什么樣的貢獻(xiàn)就可以晉升職務(wù)，做到了什么標(biāo)準(zhǔn)可以分到住房等。 4、榮譽(yù)激勵(lì) 每個(gè)人都有榮譽(yù)感。要設(shè)法讓員工們感覺到、認(rèn)識(shí)到榮譽(yù)感的崇高性。員工做出成績(jī)，就會(huì)受到每個(gè)人，包括總經(jīng)理、總裁的尊重。設(shè)定榮譽(yù)是管理者的一個(gè)工作職責(zé)，而這種榮譽(yù)既對(duì)單位有效，對(duì)同行業(yè)其他部門也有作用。例如，盡管王進(jìn)喜是大慶油田的先進(jìn)工人，但是在整個(gè)石油系統(tǒng)，甚至在全國他的榜樣作用都是有效的。 5、責(zé)任激勵(lì) 大部分人都希望能夠擔(dān)任一定的職務(wù)，管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)讓大部分的員工找到適合自己的事情并負(fù)起一部分責(zé)任。員工一旦感覺到自己在某個(gè)方面受到了重視，他自己會(huì)盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。選定適合每個(gè)員工特點(diǎn)的工作，則是管理者應(yīng)該在平時(shí)的觀察和了解中掌握的。 6、晉升激勵(lì) 這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵(lì)方法。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵(lì)手段時(shí)出現(xiàn)偏差和錯(cuò)誤。 人力資源的成本核算 管理者都知道，使用員工要付出成本。但是如何對(duì)使用人力資源進(jìn)行成本核算，就不一定每個(gè)管理者都清楚了。明確人力資源的成本核算應(yīng)該按照工作的需要來設(shè)定崗位，即“因崗設(shè)人”。目前，一些企、事業(yè)單位仍存在著“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象。不少單位人浮于事、工作重疊、小事大做，形成了人力資源的浪費(fèi)。 首先我們要了解成本是什么？成本可以耗電量，廠房的稅金 ，原材料的費(fèi)用，每臺(tái)機(jī)器的磨損，每輛汽車的耗油，以及設(shè)備的維修，保養(yǎng)、員工的費(fèi)用，等等。 作為管理者，除了要考慮以上這些成本外，更重要的是要考慮人力資源的成本。一位經(jīng)理在處理一項(xiàng)工作時(shí)，他想用100個(gè)人去干原來10個(gè)人干的工作。目的是想用這種方法縮短工作時(shí)間，提前完成任務(wù)，可是實(shí)際上他的目的就達(dá)不到，因?yàn)樵谀莻€(gè)工作面上最多只能容納15——20人。如果做的人多了，反而互相妨礙，使完成任務(wù)的時(shí)間更長(zhǎng)。 “捉迷藏”是兒童們的游戲，但是現(xiàn)實(shí)工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。 一項(xiàng)工作任務(wù)下達(dá)了，接受任務(wù)的管理者就會(huì)同他的上級(jí)講條件，一要政策，二要人，這都是可以理解的。但是要人這一點(diǎn)，普遍都是多要一些人，而決不會(huì)少要。因?yàn)榕乱倭?，工作做不完，為什么?huì)有這種擔(dān)心？因?yàn)闆]有進(jìn)行人力資源成本的核算。 一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)被任命了，而老的領(lǐng)導(dǎo)又沒有走，這對(duì)管理者來講，首先就會(huì)遇到人力資源成本的問題，如給某單位寫一封信，沒有新領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，可能原來的領(lǐng)導(dǎo)用一小時(shí)就完成了；換了新領(lǐng)導(dǎo)后，由于他對(duì)工作情況不熟悉，可能要先召開會(huì)議研究如何寫，然而指定某人去寫，寫完后再交給新領(lǐng)導(dǎo)批改，等等。于是一個(gè)非常符合“帕金森定律”的現(xiàn)象就出現(xiàn)了。 歸根結(jié)底，在進(jìn)行成本控制時(shí)，人的因素的差異會(huì)使情況產(chǎn)生很大的區(qū)別，使結(jié)果有很大的不同，使效益有很大的差距。所以，管理者在實(shí)施管理時(shí)一定要考慮到成本核算，除了原材料、預(yù)算、決策、設(shè)備等，還要重點(diǎn)考慮人力資源的成本核算。 PPDF法 PPDF的英文全稱是：Personal Performance Development File。中文是：個(gè)人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，也可譯成個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展道路。 在發(fā)達(dá)國家的不少企業(yè)里都有一種稱為PPDF的東西。這個(gè)東西看起來很簡(jiǎn)單，但是作用卻非常大。有不少的企業(yè)、公司靠它將自己的員工形成了一種合力，形成了團(tuán)隊(duì)，為了單位的目標(biāo)去努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。為什么它能起到這樣的作用呢？主要是它將所有員工的個(gè)人發(fā)展，同企業(yè)的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在一起。它為每個(gè)員工都設(shè)計(jì)了一條經(jīng)過努力可以達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的道路，使他明確只有公司發(fā)展了，他個(gè)人的目標(biāo)也就可以實(shí)現(xiàn)了。這實(shí)際上是一種極有效的人力資源開發(fā)的方法。正因?yàn)槿绱?，許多企業(yè)紛紛效仿。 所謂職業(yè)生涯，是一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動(dòng)及工作理想實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程。職業(yè)生涯的管理，就是幫助員工具體設(shè)計(jì)及實(shí)現(xiàn)個(gè)人合理的職業(yè)生涯計(jì)劃。 每個(gè)人對(duì)自己的一生都有良好的理想設(shè)計(jì)，這些設(shè)想有的可以實(shí)現(xiàn)，有的可能就不會(huì)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)人在一個(gè)單位工作時(shí)，如果這個(gè)單位的管理者能夠?yàn)樗ミM(jìn)行設(shè)計(jì)，他就會(huì)有一種追求感。管理者給員工進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)時(shí)，要使他們的職業(yè)生涯計(jì)劃建立在現(xiàn)實(shí)的、合理的基礎(chǔ)上，并且通過必要的培訓(xùn)、職務(wù)設(shè)計(jì)及有計(jì)劃的晉升或職務(wù)調(diào)整，為他個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造有利條件。 為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃有許多好處：①可以更深地了解員工的興趣、愿望、理想，以使他能夠感覺到自己是受到重視的人，從而發(fā)揮更大的作用。②由于管理者和員工有時(shí)間接觸，使得員工產(chǎn)生積極的上進(jìn)心，從而為單位的工作做出更大的貢獻(xiàn)。③由于了解了員工希望達(dá)到的目的，管理者可以根據(jù)具體情況來安排對(duì)員工的培訓(xùn)。④可以適時(shí)地用各種方法引導(dǎo)員工進(jìn)入單位的工作領(lǐng)域，從而使個(gè)人目標(biāo)和單位的目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來，降低了員工的失落感和挫折感。⑤能夠使員工看到自己在這個(gè)單位的希望、目標(biāo)，從而達(dá)到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的。 個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃基本上有三個(gè)方向：①縱向發(fā)展，即員工職務(wù)等級(jí)由低級(jí)到高級(jí)的提升；②橫向發(fā)展，指在同一層次不同職務(wù)之間的調(diào)動(dòng)，如由部門經(jīng)理調(diào)到辦公室任主任。此種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點(diǎn)，同時(shí)又可以使員工自己積累各個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件；③向核心方向發(fā)展，雖然職務(wù)沒有晉升，但是卻擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有了更多的機(jī)會(huì)參加單位的各種決策活動(dòng)。以上這幾種發(fā)展都意味著個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，也會(huì)不同程度地滿足員工的發(fā)展需求。 下面我們來看一個(gè)簡(jiǎn)單的PPDF法。 1．PPDF的主要目的 PPDF是對(duì)員工工作經(jīng)歷的一種連續(xù)性的參考。它的設(shè)計(jì)使員工和他的主管領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)該員工所取得的成就，以及員工將來想做些什么有一個(gè)系統(tǒng)的了解。它既指出員工現(xiàn)時(shí)的目標(biāo)，也指出員工將來的目標(biāo)及可能達(dá)到的目標(biāo)。它標(biāo)示出，你如果要達(dá)到這些目標(biāo)，在某一階段你應(yīng)具有什么樣的能力、技術(shù)及其他條件，等等。同時(shí)，它還幫助你在實(shí)施行動(dòng)時(shí)進(jìn)行認(rèn)真思考，看你是否非常明確這些目標(biāo)，以及你應(yīng)具備的能力和條件。 2．怎樣使用PPDF PPDF是兩本完整的手冊(cè)。當(dāng)你希望去達(dá)到某一個(gè)目標(biāo)時(shí)，它為你提供了一個(gè)非常靈活的檔案。將PPDF的所有項(xiàng)目都填好后，交給你的直接領(lǐng)導(dǎo)一本，員工自己留下一本。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)找你，你要告訴他你想在什么時(shí)間內(nèi)，以什么方式來達(dá)到你的目標(biāo)。他會(huì)同你一起研究，分析其中的每一項(xiàng)，給你指出哪一個(gè)目標(biāo)你設(shè)計(jì)得太遠(yuǎn)，應(yīng)該再近一點(diǎn)兒；哪一個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)得太近，可以將它往遠(yuǎn)處推一推。他也可能告訴你，在什么時(shí)候應(yīng)該和電大、夜大等業(yè)余培訓(xùn)單位聯(lián)系，他也可能會(huì)親自為你設(shè)計(jì)一個(gè)更適合于你的方案?？傊还茉鯓?，你將單獨(dú)地和你相信的領(lǐng)導(dǎo)一同探討你該如何發(fā)展、奮斗。 3．PPDF的主要內(nèi)容 （1）個(gè)人情況 A．個(gè)人簡(jiǎn)歷：包括個(gè)人的生日、出生地、部門、職務(wù)、現(xiàn)住址等。 B．文化教育：初中以上的校名、地點(diǎn)、入學(xué)時(shí)間、主修專題、課題等。所修課程是否拿到學(xué)歷，在學(xué)校負(fù)責(zé)過何種社會(huì)活動(dòng)等。 C．學(xué)歷情況：填入所有的學(xué)歷、取得的時(shí)間、考試時(shí)間、課題以及分?jǐn)?shù)等。 D．曾接受過的培訓(xùn)：曾受過何種與工作有關(guān)的培訓(xùn)（如在校、業(yè)余還是在職培訓(xùn)）、課題、形式、開始時(shí)間等。 E．工作經(jīng)歷：按順序填寫你以前工作過的單位名稱、工種、工作地點(diǎn)等。 F．有成果的工作經(jīng)歷：寫上你認(rèn)為以前有成績(jī)的工作是哪些，不要寫現(xiàn)在的。 G．以前的行為管理論述：寫你對(duì)工作進(jìn)行的評(píng)價(jià)，以及關(guān)于行為管理的事情。 H，評(píng)估小結(jié)：對(duì)檔案里所列的情況進(jìn)行自我評(píng)估。 （2）現(xiàn)在的行為 A．現(xiàn)時(shí)工作情況：應(yīng)填寫你現(xiàn)在的工作崗位、崗位職責(zé)等。 B．現(xiàn)時(shí)行為管理文檔：寫上你現(xiàn)在的行為管理文檔記錄，可以在這里加一些注釋。 C．現(xiàn)時(shí)目標(biāo)行為計(jì)劃：設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)，同時(shí)列出和此目標(biāo)有關(guān)的專業(yè)、經(jīng)歷等。這個(gè)目標(biāo)是有時(shí)限的，要考慮到成本、時(shí)間、質(zhì)量和數(shù)量的記錄。如果有什么問題，可以立刻同你的上司探討解決。 D．如果你有了現(xiàn)時(shí)目標(biāo)。它是什么？ E．怎樣為每一個(gè)目標(biāo)設(shè)定具體的期限？此處寫出你和上司談話的主要內(nèi)容。 （3）未來的發(fā)展 A．職業(yè)目標(biāo)：在今后的3－5年里，你準(zhǔn)備在單位里做到什么位置。 B．所需要的能力、知識(shí)：為了達(dá)到你的目標(biāo)，你認(rèn)為應(yīng)該擁有哪些新的技術(shù)、技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)等。 C．發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃：為了獲得這些能力、知識(shí)等，你準(zhǔn)備采用哪些方法和實(shí)際行動(dòng)。其中哪一種是最好、最有效的，誰對(duì)執(zhí)行這些行動(dòng)負(fù)責(zé)，什么時(shí)間能完成。 D．發(fā)展行動(dòng)日志：此處填寫發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃的具體活動(dòng)安排，所選用的培訓(xùn)方法。如聽課、自學(xué)、所需日期、開始的時(shí)間、取得的成果等。這不僅僅是為了自己，也是為了了解工作、了解行為。同時(shí)，你還要對(duì)照自己的行為和經(jīng)驗(yàn)等，寫上你從中學(xué)到了什么。 運(yùn)作基本原則 在管理中，管理者應(yīng)熟記人力資源開發(fā)與管理的基本原則。在使用人力資源管理工作方法時(shí)，應(yīng)學(xué)會(huì)根據(jù)本單位的實(shí)際情況來鑒別哪些方法適用，哪些方法不適用，有哪些方法經(jīng)過改良就可以用。因?yàn)槿耸亲兓療o常的，人的需求也是根據(jù)環(huán)境的變化而變化的，所以人力資源的管理辦法也必須根據(jù)單位的實(shí)際情況來確定，不應(yīng)盲目照搬。 人力資源的管理和開發(fā)要經(jīng)過四個(gè)過程，即：個(gè)體過程，群體過程，組織過程，個(gè)體、群體及組織過程。 （一）個(gè)體過程 個(gè)體的具體特征是個(gè)性。管理者了解了人的個(gè)性后，就可以比較清楚地摸到員工個(gè)體的脈搏。個(gè)性在形式上是“穩(wěn)定的”，在時(shí)間上是“連續(xù)的”。盡管一個(gè)人的個(gè)性會(huì)隨著時(shí)間的推移而有所變化，但是個(gè)性一般不可能在一夜之間產(chǎn)生大的變化。什么因素可以影響個(gè)性呢？影響個(gè)性的主要因素就是遺傳，其次是單位的整體成員資格，然后是形勢(shì)的影響的角色的影響。遺傳會(huì)使人們表現(xiàn)出生物節(jié)律、反應(yīng)時(shí)間、忍受力和耐力等的差異；整體成員資格會(huì)在一個(gè)單位里產(chǎn)生特定的文化，而這種文化會(huì)使人們的價(jià)值觀受到影響和沖擊。角色是指每個(gè)人在社會(huì)里都在扮演著自己的角色，不同角色的影響力是不同的。例如一個(gè)男人，在家里他要扮演兩個(gè)或者三個(gè)角色，即父親、丈夫、兒子等；而到了單位他還要繼續(xù)扮演其他的角色，如經(jīng)理、下級(jí)、上級(jí)、同事，等等。 （二）群體過程 群體的特征是，在一段時(shí)間內(nèi)能夠使人群互相溝通，使人能夠與其他人進(jìn)行面對(duì)面的交流?？梢哉f，群體的發(fā)展是在個(gè)體發(fā)展之上出現(xiàn)的。個(gè)體的人們通過群體關(guān)系獲取了許多方面的技巧和知識(shí)，所以個(gè)體和群體是互相依賴的。群體對(duì)于個(gè)體的重要性也十他明顯，群體是不能避免的。事實(shí)上，一個(gè)孩子在很小時(shí)就開始和群體打交道，所以群體對(duì)個(gè)體必然產(chǎn)生極大的影響，并給予個(gè)體的意志行為，用管理的方法擰到一個(gè)目標(biāo)上。這就要求管理者要了解群體在員的個(gè)性，了解他們的角色。 在群體成員中有各種各樣的角色：發(fā)起者、信息收集者、信息發(fā)出者、協(xié)調(diào)者、評(píng)價(jià)者、鼓舞者、調(diào)和者、守門員、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)者、追隨者、群體觀察者、障礙設(shè)置者、認(rèn)可尋求者、統(tǒng)治欲望者、逃避者，等等。 群體由于其行為方式、思維方式的不同，就需要有一個(gè)規(guī)范性的東西來約束群體中的個(gè)體。規(guī)范就是“群體成員預(yù)計(jì)和希望的行為和目標(biāo)”。在群體中，由于要求遵守規(guī)范在群體內(nèi)所形成的壓力，會(huì)使員工服從。服從有兩種類型：一是自覺自愿的服從，二是迫不得已的服從，這時(shí)管理者的責(zé)任就是想辦法讓他服從，最好是讓他在感情上認(rèn)同你的服從。如果他實(shí)在不服從，你只能將他開除出群體。 （三）組織過程 組織過程的基本特征是“交叉的互相依存性”。可以說組織的過程實(shí)際上就是實(shí)施的過程。在實(shí)施的過程中，管理需要對(duì)工作的設(shè)計(jì)、組織的設(shè)計(jì)等進(jìn)行詳細(xì)的定義。 在組織設(shè)計(jì)里，首先就要明確分工。分工就是單位為了達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，將工作的各個(gè)任務(wù)、勞動(dòng)的工種、業(yè)務(wù)的類別，劃分為每一個(gè)細(xì)項(xiàng)，以便于員工去操作。實(shí)施分工的另外一個(gè)好處，就是可以明確各自的職責(zé)范圍。分工越細(xì)，分工程度越高，職責(zé)分工越明確，工作的效率就會(huì)越高，所創(chuàng)造的財(cái)富也越多。 打個(gè)單位的比方，個(gè)體生產(chǎn)布玩具很簡(jiǎn)單，但是一天生產(chǎn)不了多少。如果要加大產(chǎn)量，就需要分工。如：一個(gè)人將布裁好，下一個(gè)人將布用針線縫起來，再下一個(gè)人將碎布和棉花塞進(jìn)縫好的布玩具里，再下面一個(gè)人安裝眼睛等，再下一個(gè)人……最后將生產(chǎn)好的玩具裝進(jìn)包裝的盒子里。這樣一來，幾十道工序按細(xì)致的分工來做，每天可以生產(chǎn)幾千個(gè)玩具，平均每個(gè)人生產(chǎn)幾百個(gè)玩具。而如果要讓一個(gè)人來進(jìn)行這所有的程序來生產(chǎn)玩具，而每個(gè)人每天最多生產(chǎn)幾十個(gè)玩具。 組織過程的依存關(guān)系可以分以下幾類。 1、聯(lián)合的相互依存 在這種類型中，每個(gè)人或部門都單獨(dú)地對(duì)單位做出貢獻(xiàn)，而且分別得到單位的支持。推銷業(yè)務(wù)員在自己的所在地進(jìn)行推銷，他不需要每天都與上級(jí)聯(lián)系、聽取決策，他只需要將上面讓他推銷的產(chǎn)品賣給顧客。他和別的推銷員也不是每天都要見面，他們各自在自己的推銷領(lǐng)地里做工作就可以了。這是一個(gè)典型的聯(lián)合的相互依存。 2、順序的相互依存 此種依存的關(guān)系是指在某一種順序之下進(jìn)行工作。即每一個(gè)體或小單位必須在下一個(gè)體或小單位接任務(wù)之前就完成自己的任務(wù)。例如汽車制造廠的生產(chǎn)線，上一道工序必須將自己的工作完成，才能送往下一道工序，而上一道工序若沒有完成本身的任務(wù)，下一道工序就無法接受工作任務(wù)。 3、交叉的相互依存 在這種類型中，主要是指某一個(gè)體或小單位的產(chǎn)出，成為另一個(gè)體或小單位的投入。這是一個(gè)單位里相互依存最為復(fù)雜的一種類型。它需要有效的協(xié)調(diào)，有效的聯(lián)系，有效的溝通，有效的推進(jìn)。如單位里的維修部門，不管是維修水電，還是維修房屋、設(shè)備，都存在著前期的信息溝通，安排車輛，其他部門的協(xié)助（如斷電等），以及后期各種情況的通報(bào)、信息反饋，等等。 （四）個(gè)體、群體及組織過程 在單位里，個(gè)體和群體之間的關(guān)系實(shí)際上就是單位對(duì)員工的激勵(lì)關(guān)系。而員工在群體里的任務(wù)也不僅僅是完成任務(wù)，它要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造精神和革新精神，其要求標(biāo)準(zhǔn)更高。 個(gè)人和環(huán)境的組合力量決定了一個(gè)人的行為，僅有個(gè)人或僅有環(huán)境是不可能決定一個(gè)人的行為的，人們帶著各種各樣的期望加入一個(gè)單位，他們的事業(yè)心、需求、受到的激勵(lì)和過去的期望，都將影響他們對(duì)單位的回報(bào)。當(dāng)然，不同的工作影響人們對(duì)其單位的態(tài)度。 期望理論認(rèn)為，人們決定他們自己在組織中的行為。不管是在什么樣的集體里，都有著許多因素在限制著人們的行為（如紀(jì)律、規(guī)章制度、工作規(guī)范等）。盡管如此，人們還是要做出選擇：第一，決定是否來工作，是留在原來的單位，還是加入其他公司；第二，決定他們?cè)谕瓿晒ぷ魅蝿?wù)時(shí)付出的努力程度。 期望理論的另一個(gè)假設(shè)是，不同的人有著不同類型的需要和目標(biāo)。人們都希望在他們的工作中獲得成果，但并不是所有的人都希望得到同樣的東西。 期望理論最后認(rèn)為，人們根據(jù)他們對(duì)一個(gè)假設(shè)的行為，將導(dǎo)致希望獲得成果的程度。同時(shí)在變化的過程中再做出判斷，它們使人傾向于做什么可以使他們獲得所希望的回報(bào)，而避免去做那些可能導(dǎo)致不希望得到的后果的事情。 工作設(shè)計(jì)法 工作設(shè)計(jì)是對(duì)工作進(jìn)行周密的、有目的的計(jì)劃安排，并考慮到員工具體的素質(zhì)、能力等各個(gè)方面的因素，也考慮到本單位的管理方式、勞動(dòng)條件、工作環(huán)境、政策機(jī)制等因素。廣義的工作設(shè)計(jì)可以指工作的某個(gè)部分，也可以指整個(gè)工作的各個(gè)部分。工作設(shè)計(jì)是改善勞動(dòng)生活質(zhì)量的主要方法之一，所以每當(dāng)管理者在分配工作任務(wù)、發(fā)出工作指令、檢查工作進(jìn)行的情況時(shí)，都是工作設(shè)計(jì)的組合。因?yàn)楣芾碚呖偸窃谧杂X或不自覺地改變下屬的工作，既然無法避免這種改變，那么就需要精心策劃、設(shè)計(jì)各種工作的結(jié)構(gòu)，才可以激發(fā)出員工的內(nèi)在積極性。 1、工作設(shè)計(jì)的基本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了一種工作豐富化模式。豐富化模式是指增加了技能的多樣化、任務(wù)的完整性、突出的工作意義和自主權(quán)力等。核心工作要素可以導(dǎo)致員工的三種心理狀態(tài)（表8－3），而這些心理狀態(tài)又可以引起員工的積極心態(tài)和行為。如果這三種心理狀態(tài)存在于一種工作模式里，會(huì)使員工以自我獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)的自我激勵(lì)的積極性產(chǎn)生循環(huán)。 表8－3為員工的反映范圍，是員工成長(zhǎng)的一個(gè)需求。在工作設(shè)計(jì)中可以使用幾種方法：觀察、面談、結(jié)構(gòu)線索、調(diào)查方式（問卷調(diào)查、診斷表調(diào)查等）。 2、工作設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式 目標(biāo)模式是指管理者和員工就具體工作進(jìn)行詳細(xì)的分析研究后，共同認(rèn)可并確定的員工在執(zhí)行工作時(shí)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。這樣一來，由于有了明確的目標(biāo)，員工就會(huì)感到興奮，從而使工作的效率高，并且在完成了一項(xiàng)工作任務(wù)后，還主動(dòng)尋求下一項(xiàng)工作任務(wù)。目標(biāo)模式需要注意：目標(biāo)的明確性和清晰性，目標(biāo)的具體難度和挑戰(zhàn)性，目標(biāo)的可行性和接受性。 3、工作設(shè)計(jì)的社會(huì)技術(shù)方法 在很多情況下，工作設(shè)計(jì)會(huì)受到技術(shù)方面的限制。然而并不是說受到限制就不能設(shè)計(jì)，而是怎樣在特殊的情況下將工作設(shè)計(jì)好。社會(huì)技術(shù)的最佳組合不僅是工作設(shè)計(jì)方法，而且是管理部門的基本職能。社會(huì)技術(shù)模式有三個(gè)因素：即社會(huì)系統(tǒng)特征、技術(shù)系統(tǒng)特征、社會(huì)技術(shù)平衡的制約。選擇適當(dāng)?shù)墓ぷ髟O(shè)計(jì)，首先涉及的是如何利用已有的數(shù)據(jù)和信息。由于工作設(shè)計(jì)的不同，要求收集的信息也不同。例如用于工作評(píng)估的信息，對(duì)安全員和工程師來說，各自所要求的信息是完全不同的，前者僅需要有關(guān)工作條件的信息，而后者則需要足夠詳細(xì)的有關(guān)工作條件和危險(xiǎn)條件的信息。這樣，工作設(shè)計(jì)者才可以在考慮了眾多因素后而進(jìn)行正確的工作設(shè)計(jì)。 無論使用哪種工作設(shè)計(jì)方法，人力資源管理者都必須同單位的領(lǐng)導(dǎo)、主管人員、下層管理者以及員工保持密切的合作關(guān)系。這些人員既可以成為提供信息的積極因素，也可能成為發(fā)展過程中的阻力，因而大多數(shù)人力資源工作者常常以培訓(xùn)者、顧問的身份參與工作分析和設(shè)計(jì)。 總而言之，工作設(shè)計(jì)是預(yù)測(cè)人員需求的基礎(chǔ)。在組織變化的過程中，人力資源工作者的主要任務(wù)之一，就是為單位應(yīng)付即將到來的變化而儲(chǔ)備足夠的人力資源。 人力資源凈需求設(shè)定法 人力資源需求的預(yù)測(cè)是以單位的總體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的。它不僅取決于單位所提供的產(chǎn)品或者