蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制分析,蘋果公司,供應(yīng),成本,本錢,控制,節(jié)制,分析 黑龍江八一農(nóng)墾大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計） 學(xué)士學(xué)位畢業(yè)論文 蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制分析 學(xué) 號：20104041626 學(xué)生姓名：楊聰慧 指導(dǎo)教師：趙丹丹 所在學(xué)院：會計學(xué)院 專 業(yè)：會計學(xué) 2014年6月 1 摘 要：在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展及市場環(huán)境的快速變化下，電子制造企業(yè)之間的競爭越來越激烈。21世紀(jì)以來，電子產(chǎn)業(yè)一直處于持續(xù)高速發(fā)展態(tài)勢。全球化進(jìn)程持續(xù)加速，技術(shù)更新加快，研發(fā)與投產(chǎn)周期縮短，專業(yè)化協(xié)作以及外包活動的不斷增加，成為電子產(chǎn)業(yè)的重要特征。本文在前人研究成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了供應(yīng)鏈管理及成本管理相關(guān)理論研究，構(gòu)建了供應(yīng)鏈成本控制體系，總體思路為“制定目標(biāo)成本，建立供應(yīng)鏈成本核算體系并核算出實際供應(yīng)鏈成對實際成本與目標(biāo)成本的差異進(jìn)行計算與分析供應(yīng)鏈成本控制效果的評價與改善”，并對各個控制環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)研究。 關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈成本管理 目標(biāo)成本法 作業(yè)成本法 電子制造企業(yè) Abstract：In a rapidly changing market environment and rapid economic development , the competition between the electronic manufacturing companies increasingly fierce. Electronics manufacturing companies in order to survive and develop , maintain its core competitiveness, not only rely on internal resource optimization and utilization , but also to aid and other enterprises to maintain close cooperation , make full use of other corporate resources to achieve rapid response to market demands . Supply chain cost management as an important part of the supply chain management , the traditional focus on internal cost management ideas and methods to expand to the entire supply chain, is an adaptive change in the competitive environment of the traditional cost management changes made . Supply chain cost management will become China's electronics manufacturing companies to gain competitive advantage new breakthrough.Based on the results of previous studies carried out theoretical research management and related supply chain cost management , focused on the primary method of cost control ; describes the e-business supply chain , the contents of the operating costs of the electronics manufacturing business and transaction costs included and made a clear definition of the scope and explore the electronics manufacturing supply chain costs from the cost of the status quo concepts, accounting methods and cost control angle ; build a supply chain cost control system, the general idea is " to develop target cost , build supply chain costing accounting system and the difference between the actual cost of the supply chain paired with the actual target cost calculation and analysis of supply chain cost control effectiveness evaluation and improvement " , and various control aspects in detail. Keywords: supply chain cost management Target Costing Costing lectronics manufacturing companies 目 錄 1前言 - 1 - 1.1研究的理論意義與應(yīng)用價值 - 1 - 1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 - 1 - 1.2.1國外研究現(xiàn)狀 - 1 - 1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 - 2 - 1.3本文主要內(nèi)容及擬解決的關(guān)鍵問題 - 3 - 1.3.1本文主要內(nèi)容 - 3 - 1.3.2本文解決的關(guān)鍵問題 - 3 - 2蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制的概述 - 3 - 2.1蘋果公司的具體定義 - 3 - 2.2供應(yīng)鏈成本控制的概述 - 4 - 2.2.1供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成 - 4 - 2.2.3供應(yīng)鏈成本控制的方法 - 6 - 3蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制存在的問題 - 8 - 3.1蘋果公司企業(yè)產(chǎn)品成本信息失真 - 8 - 3.2蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制體系不完善 - 9 - 3.3供應(yīng)鏈成本控制核算體系不完善 - 9 - 3.4企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制缺乏系統(tǒng)性 - 9 - 4蘋果公司供應(yīng)鏈成本的控制存在問題的原因分析 - 10 - 4.1蘋果公司企業(yè)選址考慮不全面 - 10 - 4.2對供應(yīng)鏈成本的計算與控制重視不夠 - 10 - 4.3財務(wù)人員制定成本預(yù)算額或標(biāo)準(zhǔn)成本定額不合理 - 10 - 4.4企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制部門協(xié)調(diào)性差 - 10 - 5蘋果公司的供應(yīng)鏈成本控制的對策 - 11 - 5.1蘋果公司企業(yè)應(yīng)選擇優(yōu)越的地理位置 - 11 - 5.2建立嚴(yán)格的蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制的體系 - 11 - 5.3建立健全的供應(yīng)鏈成本控制核算體系 - 12 - 5.4處理好蘋果公司供應(yīng)鏈成本核算與控制的關(guān)系 - 12 - 6案例分析 - 14 - 6.1蘋果公司建立嚴(yán)格的蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制的體系 - 14 - 6.2蘋果公司建立健全的供應(yīng)鏈成本控制核算體系 - 15 - 6.2.1定義作業(yè)中心 - 15 - 6.3 蘋果公司處理好蘋果公司供應(yīng)鏈成本核算與控制的關(guān)系 - 16 - 參考文獻(xiàn) - 17 - 致 謝 - 19 - 6 1.緒論 1.1研究的理論意義與應(yīng)用價值 由于傳統(tǒng)的成本管理只專注于企業(yè)內(nèi)部的成本管理，所以已不能滿足現(xiàn)代電子制造企業(yè)發(fā)展的要求，而現(xiàn)代電子制造企業(yè)的成本管理要求是擴(kuò)展到整個供應(yīng)鏈的跨組織成本管理，是由于傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作的一種適應(yīng)性變革，是現(xiàn)代供應(yīng)鏈成本管理發(fā)展的必然趨勢。對于現(xiàn)代電子制造企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理，目前我國不少學(xué)者也作了一些研究，提出了一些好的變革建議，比如在供應(yīng)商之間建立新型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、在供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵技術(shù)和方法等方面建立以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐的供應(yīng)鏈信息交換系統(tǒng)，但對蘋果公司的供應(yīng)鏈成本管理的研究卻不足。傳統(tǒng)的成本管理研究與供應(yīng)鏈成本管理研究最大的區(qū)別在于供應(yīng)鏈研究的范圍，只是局限于內(nèi)部供應(yīng)鏈，缺少對外部供應(yīng)鏈的成本研究，也沒有對現(xiàn)有的成本管理方法進(jìn)行整合而運用到蘋果公司的供應(yīng)鏈成本管理上。因此，本文對我國蘋果公司供應(yīng)鏈成本管理的研究有著重要的意義 供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合對成本的優(yōu)化作用已經(jīng)被更多的企業(yè)所接受。但目前中國的供應(yīng)鏈研究多數(shù)仍處于定性的范疇，并沒有提供更多可供運用的模式。但是作為一個原則，無論是供應(yīng)鏈的選擇和構(gòu)筑，供應(yīng)鏈流程的整合，還是供應(yīng)鏈信息共享化的建立，都首先要建立在需求分析的前提之下。成本優(yōu)化的觀念應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)意義上的采購價格降低和費用降低的層面，積極探索提高供應(yīng)鏈整體性價比，從而提高具體競爭力的成本優(yōu)化。中國制造業(yè)正處于成本不斷提高，而銷售價格不斷下滑的相對困難時期。越是如此就更應(yīng)該擺脫以往規(guī)模經(jīng)濟(jì)和相對廉價勞動力所帶來的成本考核的思維定勢，以供應(yīng)鏈的角度分析成本和價值的關(guān)系，使得企業(yè)獲得新的突破。本文將通過對電子制造企業(yè)的供應(yīng)鏈研究對供應(yīng)鏈成本管理以及各種成本管理方法進(jìn)行探討，通過作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法相結(jié)合的管理方法，構(gòu)建以電子制造企業(yè)為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理，使我國蘋果公司供應(yīng)鏈整體成本得到有效控制。通過提供系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈成本管理理論，確保電子制造企業(yè)及其供應(yīng)鏈管理獲得可持續(xù)發(fā)展和長期競爭優(yōu)勢。 1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1.2.1國外研究現(xiàn)狀 Christopher，M（2002）也比較早給出了供應(yīng)鏈的定義，他認(rèn)為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€系統(tǒng)，包括通過前向物流和反向信息流連接在一起的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)工廠、配送服務(wù)和顧客”。Harrison認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料，將他們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。 Handfield和Nichols（2009）給出了一個具有代表性的供應(yīng)鏈定義：供應(yīng)鏈包含產(chǎn)品從原材料階段到達(dá)最終用戶的過程中與產(chǎn)品流動和轉(zhuǎn)換相關(guān)的所有活動，以及相關(guān)的信息流。物質(zhì)和信息都是沿著供應(yīng)鏈自上而下地流動。 Lucas(2010)在其論文中談到：供應(yīng)鏈管理是通過更加完善的供應(yīng)鏈關(guān)系將這些活動整合起來，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈擴(kuò)展了企業(yè)的概念，企業(yè)邊界超越了單一企業(yè)擴(kuò)展到供應(yīng)商、客戶和其他關(guān)聯(lián)組織，供應(yīng)鏈在出現(xiàn)勢必要以系統(tǒng)管理思想去處理企業(yè)之間的關(guān)系，供應(yīng)鏈管理是順應(yīng)這種潮流的一種新的管理思想。 Stevens（2011）給出了關(guān)于供應(yīng)鏈現(xiàn)狀的論點：由于供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，從宏觀角度看，供應(yīng)鏈成本管理的產(chǎn)生也是為了適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術(shù)迅速發(fā)展的需要。 HarrisonTP（2012）也認(rèn)為，“供應(yīng)鏈管理的研究最早是從物流管理開始的”。它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調(diào)問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流和采購成本，從而提高經(jīng)營效率。 EllramLM（2012）認(rèn)為：電子信息產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)，是加快工業(yè)轉(zhuǎn)型升級及國民經(jīng)濟(jì)和社會信息化建設(shè)的技術(shù)支撐與物質(zhì)基礎(chǔ)，是保障國防建設(shè)和國家信息安全的重要基石，發(fā)揮著經(jīng)濟(jì)增長“倍增器”、發(fā)展方式“轉(zhuǎn)換器”、產(chǎn)業(yè)升級“助推器”的重大作用?；谝陨险J(rèn)識，在早期有人將供應(yīng)鏈管理僅僅看作是物流運作模式的管理。 1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 2010年王蘭教授提出：21世紀(jì)以來，電子產(chǎn)業(yè)一直處于持續(xù)高速發(fā)展態(tài)勢。全球化進(jìn)程持續(xù)加速，技術(shù)更新加快，研發(fā)與投產(chǎn)周期縮短，專業(yè)化協(xié)作以及外包活動的不斷增加，成為電子產(chǎn)業(yè)的重要特征。同時，蘋果公司呈現(xiàn)出兩個方面的發(fā)展趨勢，一是蘋果公司對電子元器件需求的不斷上升。 何明在2011年出版的《重新認(rèn)識物流及其供應(yīng)鏈》談到：隨著信息技術(shù)在各個領(lǐng)域的作用不斷擴(kuò)大，全球電子元器件市場規(guī)模迅速擴(kuò)大，并呈現(xiàn)出以新型元器件為主的新一代元器件發(fā)展時代。 藍(lán)伯雄，鄭小娜，徐心（2012）在研“電子商務(wù)時代的供應(yīng)鏈管理”發(fā)現(xiàn)，2005年世界電子元器件市場需求3,000億美元，占世界電子產(chǎn)品市場的15%，預(yù)計2010年全球電子信息制造市場將達(dá)到19,055億美元，其中電子元器件市場占14.7%達(dá)2,800億美元。全球片式器件產(chǎn)量將從2005年的15,000億只增加到25,000只，年均增長率13%。 常良峰，王靜（2010）在其論文《供應(yīng)鏈的成本模型及其優(yōu)化》中說道：中國蘋果公司發(fā)展迅速，70%以上的高中端元器件依賴進(jìn)口，市場規(guī)模處于擴(kuò)大趨勢。二是蘋果公司的競爭加劇利潤下滑。隨著信息技術(shù)的普及化和市場需求的壓力，電子信息產(chǎn)業(yè)對研發(fā)的投資不斷增加，研發(fā)和量產(chǎn)周期大大縮短，加上規(guī)模效益，使得電子制造市場競爭空前。整機(jī)制造商因市場競爭的需要，不斷壓低整機(jī)價格。相反，能源、原材料以及人工的持續(xù)提高造成成本的不斷上升，這就導(dǎo)致了制造行業(yè)整體利潤下滑嚴(yán)重，逼迫制造商必須重新進(jìn)行成本分析，尋找新的成本優(yōu)化模式。 中國電子制造企業(yè)長期以來把擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、提高生產(chǎn)技術(shù)作為降低價格的主要手段，但近年來制造企業(yè)在制造成本降低上已經(jīng)到達(dá)極限，銷售規(guī)模擴(kuò)大也很難有突破。在這種情況下，供應(yīng)鏈的管理對價格的優(yōu)化、提高性價比所起的作用越來越受到關(guān)注，對企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的優(yōu)化和細(xì)化往往會成為企業(yè)成本優(yōu)化的新突破口和“利潤源”，許多電子制造企業(yè)已經(jīng)開始了新的探索。 2011年，陳國權(quán)認(rèn)為，企業(yè)從原料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。藍(lán)伯雄認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)窃牧瞎?yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業(yè)組成的價值增值鏈。我國標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語對供應(yīng)鏈的定義是：“供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游和下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)?！? 馬士華（2013）等人認(rèn)為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的，將供應(yīng)商、制造商、強(qiáng)調(diào)價值增值鏈的階段。二十世紀(jì)八十年代后，隨著需求環(huán)境的變化，過去被排斥在供應(yīng)鏈外的最終用戶以及消費者的權(quán)力得到了認(rèn)可，從而被納入了供應(yīng)鏈的范圍。 波特價值鏈模型的提出更是直接將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈看作是價值鏈，供應(yīng)鏈不再只是一條生產(chǎn)鏈和物資鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€涵蓋了整個產(chǎn)品“運動”過程的增值鏈。價值增值是供應(yīng)鏈的基本特征，有效的供應(yīng)鏈必定是一個增值鏈。 1.3本文主要內(nèi)容及擬解決的關(guān)鍵問題 1.3.1本文主要內(nèi)容 本文將通過對電子制造企業(yè)的供應(yīng)鏈研究對供應(yīng)鏈成本管理以及各種成本管理方法進(jìn)行探討，通過作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法相結(jié)合的管理方法，構(gòu)建以電子制造企業(yè)為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理，使我國蘋果公司供應(yīng)鏈整體成本得到有效控制。通過提供系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈成本管理理論，確保電子制造企業(yè)及其供應(yīng)鏈管理獲得可持續(xù)發(fā)展和長期競爭優(yōu)勢。 1.3.2本文解決的關(guān)鍵問題 ①通過目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法相結(jié)合的管理方法，構(gòu)建以電子制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈成本管理體系，對電子制造企業(yè)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行有效控制。 ②通過供應(yīng)鏈成本核算體系和成本控制體系對實證進(jìn)行分析，找出成本差異及價值增值過程。 2.蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制的概述 2.1蘋果公司的具體定義 電子信息產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)，是加快工業(yè)轉(zhuǎn)型升級及國民經(jīng)濟(jì)和社會信息化建設(shè)的技術(shù)支撐與物質(zhì)基礎(chǔ)，是保障國防建設(shè)和國家信息安全的重要基石，發(fā)揮著經(jīng)濟(jì)增長“倍增器”、發(fā)展方式“轉(zhuǎn)換器”、產(chǎn)業(yè)升級“助推器”的重大作用。十六大以來，我國電子信息制造業(yè)抓住國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的重大機(jī)遇，克服國際金融危機(jī)的不利影響，積極推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力加強(qiáng)自主創(chuàng)新，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)步增長，對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的支撐引領(lǐng)作用愈益凸顯。 2.2供應(yīng)鏈成本控制的概述 2.2.1供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成 （1） 供應(yīng)鏈上存在的物流、信息流、資金流，供應(yīng)鏈管理就是協(xié)調(diào)它們的運動使之產(chǎn)生最大效益的過程。通過有效的供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)它們的平滑流動，合理配置供應(yīng)鏈資源，在產(chǎn)生最佳經(jīng)濟(jì)效益的同時實現(xiàn)成本最優(yōu)。因此，供應(yīng)鏈上的成本可以分為三大類，各大類又可再細(xì)分。如下圖： 物料成本 運輸成本 庫存成本 物流成本 制造成本 服務(wù)成本 銷售成本 供應(yīng)鏈成本 機(jī)會成本 資金流成本 財務(wù)成本 協(xié)同成本 信息流成本 管理成本 (2) 如果按供應(yīng)鏈中的承擔(dān)成本的不同成員劃分,當(dāng)考慮供應(yīng)鏈成員之間的合作與競爭時,供應(yīng)鏈成本分為供應(yīng)商承擔(dān)的成本――簡稱為供應(yīng)商成本、制造商成本、分銷商成本、零售商成本、客戶成本。 (3) 從作業(yè)的角度劃分供應(yīng)鏈總體成本從作業(yè)成本思想角度出發(fā)，可將供應(yīng)鏈成本分為供應(yīng)鏈總運營成本、供應(yīng)鏈管理成本和隱形成本三大類：供應(yīng)鏈總運營成本、供應(yīng)鏈管理成本和隱形成本,如下圖： 供應(yīng)鏈總運營成本 信息通訊成本 總庫儲存成本 各節(jié)點企業(yè)外部運輸費用 供應(yīng)鏈成本 訂單管理成本 與供應(yīng)鏈相關(guān)的財務(wù)和 供應(yīng)鏈管理總成本 計劃成本 物料采購成本 庫存執(zhí)有成本 供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng) 成本 隱形成本 逆向物流 訂單流程 整體供應(yīng)鏈過程分割 2.2.2供應(yīng)鏈成本控制的特點 供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈管理的一部分，是一種跨組織成本管理，它把成本管理思想拓展整個供應(yīng)鏈，意味著成本管理跨越了組織邊界。為適應(yīng)靈活的客戶化生產(chǎn)、高度自動化的制造環(huán)境、高風(fēng)險的經(jīng)營環(huán)境要求而產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理必然需要尋求新的成本控制方法與之相適應(yīng)，供應(yīng)鏈成本管理正是在這種環(huán)境下發(fā)展起來的。與傳統(tǒng)的成本管理相比，供應(yīng)鏈中的成本管理具有以下特點： (1)目前，傳統(tǒng)的成本理論認(rèn)為成本是對自然資源的耗費，是對生產(chǎn)的一種耗費或補償，成本控制的目的就是盡可能地減少成本。而在現(xiàn)代供應(yīng)鏈的成本管理中，成本是衡量資源是否得到有效配置的標(biāo)準(zhǔn)，投入成本是“為了省錢而花錢”，不能簡單地把成本看做一種耗費。對于管理者來說，更應(yīng)該分析衡量企業(yè)所得與所費已經(jīng)資源利用效率的標(biāo)準(zhǔn)。成本計量的目的不僅僅是確認(rèn)耗費，更重要的是確認(rèn)供應(yīng)鏈上資源配置的效率并為管理者提供相關(guān)信息。正是在這種成本效益思想的指導(dǎo)下，供應(yīng)鏈管理改變了傳統(tǒng)的縱向一體化的思想，提出了許多新的提高績效的方式，如業(yè)務(wù)外包、第三方物流等。 (2）成本避免是一種高級的成本管理思想，如美國的成本設(shè)計（DesigntoCost）和日本的成本企畫（TargetcostManagement）都是成本避免思想的具體體現(xiàn)。產(chǎn)品成本研究表明，產(chǎn)品總成本的大部分是在產(chǎn)品設(shè)計階段或產(chǎn)品出現(xiàn)的源頭就決定了的，而這些成本往往是由結(jié)構(gòu)性成本動因引發(fā)的。因此，要有效地控制成本，就必須在設(shè)計階段運用成本避免的思想，特別對于那些結(jié)構(gòu)性成本。成本避免的思想根本在于從管理的源流角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，以避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。 (3）與傳統(tǒng)的成本管理模式不同，供應(yīng)鏈中的成本管理是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動力，以控制資金占用成本，即通過建立ERP、CRM等信息技術(shù)支撐體系，設(shè)計更具彈性的生產(chǎn)能力，以市場需求為企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?。需求拉動生產(chǎn)就是有市場需求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等經(jīng)濟(jì)活動都要適時、適地、適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失，和產(chǎn)品由于過時、過季和供過于求而造成的價值損失。 2.2.3供應(yīng)鏈成本控制的方法 （1）平衡記分法（BalancedScorecard,簡稱BSC） 在供應(yīng)鏈成本控制系統(tǒng)下,企業(yè)的管理思想發(fā)生了巨大變化,更為強(qiáng)調(diào)組織之間的協(xié)調(diào)、合作和運營的管理。不但對成本績效有一如既往的要求，而且對響應(yīng)時間、柔性以及企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和創(chuàng)新等也十分關(guān)注。平衡記分法（BalancedScorecard,簡稱BSC）的核心思想反映在一系列指標(biāo)間形成平衡，即短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。平衡供應(yīng)鏈記分法（BalancedSupplyChainManagementScorecard,簡稱BSC.SC）是一種新型的供應(yīng)鏈績效評價方法。它根據(jù)供應(yīng)鏈運作的特點，參考平衡記分法的角度和指標(biāo)，提出了四個評價角度----顧客導(dǎo)向、財務(wù)價值、內(nèi)部流程和未來發(fā)展，在一個實時的基礎(chǔ)上對所有關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測。 BSC.SC的四個角度分別代表了供應(yīng)鏈、客戶、供應(yīng)鏈企業(yè)的利益，從整體上把握供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈運作的內(nèi)在關(guān)系，變單純的績效評價為績效管理，這也使得四個角度的目標(biāo)和任務(wù)都具有新的特點，如圖 供應(yīng)鏈整體利益最大化 財務(wù)角度 客戶的意見 企業(yè)精于什么 滿 足 客戶角度 或 內(nèi)部運作 超 內(nèi)部效率+客戶滿意+財務(wù)成本 過 客 未來提供 持續(xù)改進(jìn) 未來發(fā)展 供應(yīng)鏈整體利益最大化 滿 足 客戶的意見 企業(yè)精于什么 或 超 內(nèi)部效率+客戶滿意+財務(wù)成本 過 客 戰(zhàn)略目標(biāo) 戶 期 望 未來提供 持續(xù)改進(jìn) 什么產(chǎn)品 創(chuàng)造價值 機(jī)遇、挑戰(zhàn) 戶 什么產(chǎn)品 創(chuàng)造價 的 期 望 機(jī)遇、挑戰(zhàn) 下面就各評價角度闡述BSC.SC達(dá)到目標(biāo)所要注意的關(guān)鍵因素。 從客戶導(dǎo)向角度盡最大努力滿足顧客期望。建立和保持客戶的密切關(guān)系，快速響應(yīng)并滿足客戶的特定需求，提升供應(yīng)鏈客戶群的價值。 供應(yīng)鏈內(nèi)部運作角度。在合理的成本下以高效率方式進(jìn)行生產(chǎn)，實現(xiàn)較低的流程運作成本，實現(xiàn)較高的柔性，提高供應(yīng)鏈中增值活動的比率。 未來發(fā)展的角度。注重改進(jìn)創(chuàng)新，抓住發(fā)展機(jī)遇。加強(qiáng)信息共享，減少信息不對稱，消除信息失真；與合作伙伴共贏，穩(wěn)定戰(zhàn)略聯(lián)盟；進(jìn)行生產(chǎn)、管理方面的技術(shù)開發(fā)。 從財務(wù)角度整合供應(yīng)鏈。謀求供應(yīng)鏈價值最大化，保證各合作伙伴在供應(yīng)鏈中充分發(fā)揮各自的作用；系統(tǒng)嚴(yán)密的控制成本；使現(xiàn)金流得以更好的優(yōu)化，獲得更高的收益和資本回收率；提高供應(yīng)鏈資本收益率，該指標(biāo)由客戶的剩余利潤除以在此期間使用的供應(yīng)鏈的平均資產(chǎn)，它反映了使用資產(chǎn)的增值性績效的大小。 （2）作業(yè)成本法 供應(yīng)鏈的虛擬企業(yè)為了形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須要提高作業(yè)的產(chǎn)出，以減少 作業(yè)的耗費，而要做到這一點，就必須從整體的、戰(zhàn)略的角度對各項作業(yè)進(jìn)行分 析。因此，供應(yīng)鏈的管理必須深入到每一個“作業(yè)”層次，對供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面深入分析，從成本優(yōu)化的角度確定關(guān)鍵作業(yè)點，改進(jìn)作業(yè)，重組作業(yè)流程，優(yōu)化整個作業(yè)鏈和價值鏈。供應(yīng)鏈作業(yè)成本管理將供應(yīng)鏈視為滿足客戶需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，整個供應(yīng)鏈所生產(chǎn)出的產(chǎn)品凝聚了在各個作業(yè)上形成而最終轉(zhuǎn)移給顧客的價值，作業(yè)鏈同時表現(xiàn)為價值鏈，從而將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的“商品”轉(zhuǎn)移到了“作業(yè)”，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業(yè)分析，追根溯源，不斷改進(jìn)作業(yè)方式，合理地進(jìn)行資源配置，實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標(biāo)。供應(yīng)鏈作業(yè)成本管理從整個供應(yīng)鏈的角度來分析作業(yè)活動和交易，從而實現(xiàn)優(yōu)化產(chǎn)品總成本的目的。和傳統(tǒng)的成本管理方法在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用相比，供應(yīng)鏈作業(yè)成本法為供應(yīng)鏈提供了更豐富、更準(zhǔn)確的成本信息，而這些信息能夠支持和控制供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。 （3）目標(biāo)成本法 目標(biāo)成本法是由三大環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個緊密聯(lián)系的閉環(huán)成本管理體系，首先 確定目標(biāo)，層層分解；其次實施目標(biāo)，監(jiān)控考績；然后評定目標(biāo)，獎懲兌現(xiàn)。與傳統(tǒng)成本管理方法相比，目標(biāo)成本法不是局限于供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部來計算成本。因此，它需要更多的信息，如企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。一旦有了這些信息，企業(yè)就可以從產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段到制造階段，以及整個供應(yīng)鏈物流的各環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管理。在目標(biāo)成本法運用的初期，企業(yè)首先要通過市場調(diào)查來收集信息，了解客戶愿意為產(chǎn)品所支付的價格，以及期望的功能、質(zhì)量，同時還應(yīng)掌握競爭對手所能提供的產(chǎn)品狀況。公司根據(jù)市場調(diào)查得到價格，扣除所需要得到的利潤以及為繼續(xù)開發(fā)產(chǎn)品所需的研究經(jīng)費，計算出產(chǎn)品在制造、分銷和產(chǎn)品加工處理過程中所允許的最大成本，即目標(biāo)成本。所謂目標(biāo)成本，是指在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)成的成本目標(biāo)值。其具體做法是：在產(chǎn)品企劃與設(shè)計階段就先做市場調(diào)查制定出目標(biāo)售價，即最可能被消費者接受的售價，其次根據(jù)企業(yè)中長期計劃制定目標(biāo)利潤，最后以目標(biāo)售價減去目標(biāo)利潤即為產(chǎn)品的目標(biāo)成本，其計算公式是： 產(chǎn)品目標(biāo)成本=目標(biāo)售價-目標(biāo)利潤式(2-1) 一旦建立了目標(biāo)成本，供應(yīng)鏈企業(yè)就應(yīng)用價值工程(VF)等方法，重新設(shè)計產(chǎn)品及其制造工藝與分銷物流服務(wù)體系，想方設(shè)法來實現(xiàn)目標(biāo)成本。一旦供應(yīng)鏈企業(yè)尋找到在目標(biāo)成本點滿足客戶需求的方法，或者企業(yè)產(chǎn)品被淘汰以后，目標(biāo)成本法的工作流程也就宣告結(jié)束。目標(biāo)成本法將客戶需求置于供應(yīng)鏈企業(yè)制定和實施產(chǎn)品戰(zhàn)略的中心地位，將滿足和超越在產(chǎn)品品質(zhì)、功能和價格等方面的客戶需求作為實現(xiàn)和保持產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。 3蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制存在的問題（已對應(yīng)） 3.1蘋果公司企業(yè)產(chǎn)品成本信息失真 電子制造行業(yè)現(xiàn)在所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，成本經(jīng)濟(jì)因素復(fù)雜，產(chǎn)品的生產(chǎn)個性化、柔性化，其作業(yè)鏈的改變、單元制造的形成等一系列因素使得汽車成本與產(chǎn)量間的關(guān)聯(lián)度大大降低。并且人工成本在整個結(jié)構(gòu)中的比重相對不大，而制造費用占較大比重。因此，制造費用的計算和分配沒有考慮其內(nèi)在的多元動因，僅僅考慮僵化的一元動因，即成本與業(yè)務(wù)量正正比例變動。在這種觀念下計算出的成本信息并不能反映其真實成本水平，會導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息失真。 3.2蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制體系不完善 電子制造企業(yè)現(xiàn)行的成本管理只注重于生產(chǎn)過程，關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和工藝過程，并沒有站在整個產(chǎn)品的供應(yīng)鏈的角度上考慮。按現(xiàn)行的成本計算方法計算產(chǎn)品成本時，只是把直接材料、直接人工和制造費用等三個因素計入產(chǎn)品成本，而對于采購、銷售等各環(huán)節(jié)，以及電子制造企業(yè)與上游供應(yīng)商、下游分銷商和最終客戶之間的交往所發(fā)生的費用沒有計入、重視不夠。從與上下游的交易情況來看，企業(yè)在發(fā)生實際交易之前，需要先發(fā)生尋找供應(yīng)商和代理商的費用，以及廣告費、參加貿(mào)易展示等費用，交易過程中需要簽訂契約，交易之后也會有契約監(jiān)督執(zhí)行費用、契約糾紛引起的成本等各項費用，這些費用在傳統(tǒng)成本核算中簡單地計入管理費用和營業(yè)費用，抵消當(dāng)期收益，而沒有視為供應(yīng)鏈運營當(dāng)中必要的成本。從采購環(huán)節(jié)看，采購人員進(jìn)行采購時會發(fā)生差旅費，采購的物質(zhì)發(fā)生運輸費、裝卸搬運費、質(zhì)檢人員質(zhì)檢費等，除原材料運輸費計入材料成本外，其他費用均計入了管理費用。 3.3供應(yīng)鏈成本控制核算體系不完善 對間接費用中的制造費用，傳統(tǒng)核算方法采用在月末時，按產(chǎn)品生產(chǎn)時發(fā)生的人工成本、機(jī)器工時或產(chǎn)品產(chǎn)量計算分配率，然后將本月所歸集的全部制造費用分配到已完工或未完工的產(chǎn)品中去。這種分配方法的特點是簡單方便，資料容易獲得。但它適用于傳統(tǒng)的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、穩(wěn)定的制造技術(shù)，以及社會需求和偏好的較少變化，制造費用占全部費用的比重較少，制造費用的高低對總成本影響不大的情況。而電子制造行業(yè)現(xiàn)在所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，成本經(jīng)濟(jì)因素復(fù)雜，產(chǎn)品的生產(chǎn)個性化、柔性化，其作業(yè)鏈的改變、單元制造的形成等一系列因素使得汽車成本與產(chǎn)量間的關(guān)聯(lián)度大大降低。并且人工成本在整個結(jié)構(gòu)中的比重相對不大，而制造費用占較大比重。因此，制造費用的計算和分配沒有考慮其內(nèi)在的多元動因，僅僅考慮僵化的一元動因，即成本與業(yè)務(wù)量正正比例變動。 3.4企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制缺乏系統(tǒng)性 對供應(yīng)鏈成本的計算與控制，各部門通常是分散進(jìn)行的，各部門根據(jù)自己不同的理解和認(rèn)識來把握供應(yīng)鏈成本。這樣就帶來了一個管理控制的問題，即部門間無法就供應(yīng)鏈成本進(jìn)行分析，也無法得出企業(yè)平均供應(yīng)鏈成本值，從而使企業(yè)無法對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行有效控制。財務(wù)人員制定和維護(hù)成本預(yù)算額或標(biāo)準(zhǔn)成本定額，沒有與研發(fā)、生產(chǎn)部門統(tǒng)一制定，更沒有根據(jù)市場消費者對產(chǎn)品的要求來制定，這樣不利于產(chǎn)品成本控制。成本預(yù)算額或標(biāo)準(zhǔn)制定額是企業(yè)成本控制的目標(biāo)，如果目標(biāo)成本的制定僅考慮到企業(yè)自身，而沒有綜合考慮消費者，以及市場其它競爭對手的成本，那么，企業(yè)在這一目標(biāo)指導(dǎo)下，實現(xiàn)的產(chǎn)品成本很難適應(yīng)市場需求。電子產(chǎn)品市場上，尤其是消費類電子產(chǎn)品，價格一直是搶占市場的法寶，而低價是以低成本為基礎(chǔ)的，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)之前，先確定市場對于生產(chǎn)的產(chǎn)品價格的認(rèn)可度，然后用市場價格扣除一定的利潤，得到企業(yè)生產(chǎn)該款產(chǎn)品時必須達(dá)到的成本目標(biāo)。只有這樣，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品價格才符合市場要求，也只有這樣的目標(biāo)成本指導(dǎo)下，成本控制是有效的。一個突出的問題是，企業(yè)把成本控制工作僅視為是財務(wù)部門事，形成了財務(wù)人員管成本的單一化局面；并且，企業(yè)把成本控制的范圍僅限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，缺乏有效的前饋控制和反饋控制，不能形成成本控制的良性循環(huán)，更談不上成本控制的全程最優(yōu)控制。 4蘋果公司供應(yīng)鏈成本的控制存在問題的原因分析（已對應(yīng)） 4.1蘋果公司企業(yè)選址考慮不全面 對企業(yè)的選址，增加企業(yè)的供應(yīng)商與他們的業(yè)務(wù)量，向他們傾斜。這樣，我們就降低了支配他們的杠桿效應(yīng)。使供應(yīng)商能夠進(jìn)行批量生產(chǎn)和長期規(guī)劃。事實上，不當(dāng)?shù)臎Q策選址能導(dǎo)致供應(yīng)商們也開始對他們的下一級供應(yīng)商應(yīng)用了錯誤方法。由于供應(yīng)商數(shù)量的減少，使供應(yīng)商的業(yè)務(wù)訂單減少，導(dǎo)致增加我們支付的價格。 4.2對供應(yīng)鏈成本的計算與控制重視不夠 電子制造企業(yè)現(xiàn)行的成本管理只注重于生產(chǎn)過程，關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和工藝過程，并沒有站在整個產(chǎn)品的供應(yīng)鏈的角度上考慮。按現(xiàn)行的成本計算方法計算產(chǎn)品成本時，只是把直接材料、直接人工和制造費用等三個因素計入產(chǎn)品成本，而對于采購、銷售等各環(huán)節(jié)，以及電子制造企業(yè)與上游供應(yīng)商、下游分銷商和最終客戶之間的交往所發(fā)生的費用沒有計入、重視不夠。 4.3財務(wù)人員制定成本預(yù)算額或標(biāo)準(zhǔn)成本定額不合理 傳統(tǒng)成本核算方法中對間接費用的歸集與分配不合理，導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息失真。從與上下游的交易情況來看，企業(yè)在發(fā)生實際交易之前，需要先發(fā)生尋找供應(yīng)商和代理商的費用，以及廣告費、參加貿(mào)易展示等費用，交易過程中需要簽訂契約，交易之后也會有契約監(jiān)督執(zhí)行費用、契約糾紛引起的成本等各項費用，這些費用在傳統(tǒng)成本核算中簡單地計入管理費用和營業(yè)費用，抵消當(dāng)期收益，而沒有視為供應(yīng)鏈運營當(dāng)中必要的成本。從采購環(huán)節(jié)看，采購人員進(jìn)行采購時會發(fā)生差旅費，采購的物質(zhì)發(fā)生運輸費、裝卸搬運費、質(zhì)檢人員質(zhì)檢費等，除原材料運輸費計入材料成本外，其他費用均計入了管理費用。 4.4企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制部門協(xié)調(diào)性差 傳統(tǒng)成本核算方法中，對管理費用、銷售費用等不計入成本，因此，在產(chǎn)品成本中無法反映出來，實際上這些期間費用內(nèi)包含大量與產(chǎn)品采購、銷售相關(guān)，應(yīng)有產(chǎn)品負(fù)責(zé)的費用，如交易成本等，如果不把它們計入成本，導(dǎo)致成本核算內(nèi)容不全面，不利于企業(yè)掌握產(chǎn)品完全成本信息。 一個突出的問題是，企業(yè)把成本控制工作僅視為是財務(wù)部門事，形成了財務(wù)人員管成本的單一化局面；并且，企業(yè)把成本控制的范圍僅限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，缺乏有效的前饋控制和反饋控制，不能形成成本控制的良性循環(huán)，更談不上成本控制的全程最優(yōu)控制。 5蘋果公司的供應(yīng)鏈成本控制的對策(已修改） 5.1蘋果公司企業(yè)應(yīng)選擇優(yōu)越的地理位置 近些年來,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,國際市場競爭越來越激烈。大批的外資公司紛紛進(jìn)入中國,尤其是跨國公司將其生產(chǎn)制造中心大舉地向中國轉(zhuǎn)移?？鐕驹诋?dāng)?shù)氐牟少徎顒蛹坝纱诵纬傻暮笙蚵?lián)系,對于所在國家、地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長、技術(shù)進(jìn)步及其它經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)具有非常重要的影響。經(jīng)過多年市場經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營和發(fā)展,本地的供應(yīng)商無論在管理水準(zhǔn)和產(chǎn)品質(zhì)量等方面都有顯著的提高,這些企業(yè)在諸如成本、反應(yīng)速度、地理位置等有著不容忽視的相對優(yōu)勢,跨國公司如果能夠有效地整合這一資源,充分利用本地供應(yīng)商的優(yōu)勢,必將獲得競爭優(yōu)勢的新來源。 5.2建立嚴(yán)格的蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制的體系 （1） 以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本電子產(chǎn)品的升級換代。幾乎每年一次，每一個新產(chǎn)品或項目指定一個負(fù)責(zé)開發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理，以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，對產(chǎn)品計劃構(gòu)想加以推敲，編制開發(fā)方案，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后進(jìn)入制定目標(biāo)成本階段。企業(yè)在制定總體目標(biāo)成本的時候，首先通過市場調(diào)研預(yù)期產(chǎn)品的目標(biāo)售價，再參考長期的利潤率目標(biāo)來決定目標(biāo)利潤率，最后將目標(biāo)銷售價格減去目標(biāo)利潤即得目標(biāo)總成本。因此，在不考慮稅金的情況下，計算公式為：總體目標(biāo)成本＝目標(biāo)銷售收入－目標(biāo)利潤在確定目標(biāo)總成本后，企業(yè)將成本規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分給負(fù)責(zé)研發(fā)的部門，但并不是研發(fā)部一律規(guī)定降低多少百分比，而是由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)以往的實績、經(jīng)驗及合理依據(jù)等，與研發(fā)部進(jìn)行數(shù)次協(xié)調(diào)討論后才予以決定。研發(fā)部為便于掌握目標(biāo)達(dá)成活動及達(dá)成情況，還將成本目標(biāo)更進(jìn)一步地按部件予以細(xì)分。 （2）在研發(fā)階段實現(xiàn)目標(biāo)成本這一階段。首先要計算成本差距，然后采用跨部門團(tuán)隊方式，利用價值工程尋求最佳產(chǎn)品組合，計算成本差距時，可以將目標(biāo)成本與公司目前的相關(guān)產(chǎn)品估計成本。由于電子產(chǎn)品元器件在開發(fā)新產(chǎn)品時并不是所有元器件全部更換，因此公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本可以現(xiàn)有型號的成本加減其變更的部分的成本差額計算出目標(biāo)成本與估計成本的差額為成本差距，它是需要通過研發(fā)活動降低的成本目標(biāo)值。進(jìn)入研發(fā)階段后，為實現(xiàn)成本規(guī)劃目標(biāo)，以產(chǎn)品經(jīng)理為中心主導(dǎo)，結(jié)合各部門的一些人員加入產(chǎn)品研發(fā)計劃，組成――跨職能的成本中心。包括來自設(shè)計、計劃、生產(chǎn)、采購、物流、售后等部門的人員，是一超越職能領(lǐng)域的橫向組織，展開兩年多具體的成本規(guī)劃活動，共同努力合作已達(dá)成目標(biāo)。成本規(guī)劃活動的目標(biāo)下發(fā)到研發(fā)部后，研發(fā)部就可以開始從事產(chǎn)品價值分析和價值工程。根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃書，研發(fā)出產(chǎn)品原型。結(jié)合原型，把成本降低的目標(biāo)分解到各個產(chǎn)品構(gòu)件上。分析各構(gòu)件是否能滿足產(chǎn)品規(guī)劃書要求的性能，在滿足性能的基礎(chǔ)上，運用價值工程降低成本。如果成本的降低能達(dá)到目標(biāo)成本要求，就可以轉(zhuǎn)入基本研發(fā)階段，否則，還需要運用價值工程重新加以調(diào)整，以達(dá)到要求。進(jìn)入基本研發(fā)階段，運用同樣方法，擠壓成本，轉(zhuǎn)入詳細(xì)研發(fā)階段，租后進(jìn)入工序設(shè)計。在工序設(shè)計階段，成本降低額達(dá)到后，擠壓暫告一段落，可以轉(zhuǎn)向生產(chǎn)。試生產(chǎn)階段是對前期成本規(guī)劃與管理工作的分析和評價，致力于解決可能存在的潛在問題。一旦在試生產(chǎn)階段發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本超過目標(biāo)成本要求，就得重新返回研發(fā)設(shè)計階段，運用價值工程來進(jìn)行再次改進(jìn)。只有在目標(biāo)成本達(dá)到的前提下，才能進(jìn)入最后的生產(chǎn)。 （3）在生產(chǎn)階段運用持續(xù)改善成本法以達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本。進(jìn)入生產(chǎn)階段后，檢查目標(biāo)成本的實際狀況，進(jìn)行成本規(guī)劃實績的評估，確定責(zé)任歸屬，以評價目標(biāo)成本規(guī)劃活動的成果。至此，新產(chǎn)品的目標(biāo)成本規(guī)劃活動正式告一段落。進(jìn)入生產(chǎn)階段，成本管理即轉(zhuǎn)向成本維持和持續(xù)改善，保證正常生產(chǎn)條件，維持既定的水平目標(biāo)。成本體系的持續(xù)改善是指不斷改進(jìn)現(xiàn)行成本管理體系，使之能夠?qū)Τ杀緦ο蠛馁M企業(yè)資源的狀況更適當(dāng)?shù)募右杂嬃亢秃怂?，以提高成本?shù)據(jù)的決策相關(guān)性，適應(yīng)變化著的新環(huán)境。。 5.3建立健全的供應(yīng)鏈成本控制核算體系 傳統(tǒng)成本核算方法中對間接費用的歸集與分配不合理，導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息失真。信息系統(tǒng)，運用會計方法較為明晰的供應(yīng)鏈成本核算是供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)。對于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈成本，可按物料成本、運輸成本、設(shè)備成本、勞動成本以及其他變動成本進(jìn)行分類，進(jìn)而要實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本的合理測算，還需將其進(jìn)行再分類，參照企業(yè)內(nèi)部的成本核算體系，可以將供應(yīng)鏈成本分為包裝成本、制造成本、置存成本、運輸成本和管理成本等，其中比較復(fù)雜的，和傳統(tǒng)的會計科目有所區(qū)別的就是管理成本，它主要包括供應(yīng)鏈系統(tǒng)的訂單的處理成本、設(shè)計維持和信息溝通成本等。雖然作業(yè)成本管理是在研究單個企業(yè)成本計算和成本管理的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但是將其擴(kuò)展至供應(yīng)鏈成本管理卻幾乎不存在障礙。這或許是因為促使作業(yè)成本管理出現(xiàn)的市場、技術(shù)和制度因素與供應(yīng)鏈管理模式的出現(xiàn)有著內(nèi)在聯(lián)系，或許是因為作業(yè)成本管理中聯(lián)系資源耗費和產(chǎn)品成本之間的作業(yè)可以毫無障礙的貫穿整個供應(yīng)鏈體系，因此，本文提出應(yīng)以作業(yè)成本管理作為供應(yīng)鏈成本管理中的核算體系主要構(gòu)成方式。 5.4處理好蘋果公司供應(yīng)鏈成本核算與控制的關(guān)系 首先，對于無效作業(yè)要盡力消除；對于維持性作業(yè)，因為它雖然不增加顧客價值，但又無法消除，所以應(yīng)通過提高作業(yè)效率，增強(qiáng)作業(yè)的關(guān)聯(lián)性以減少其耗費。如庫房管理、修繕、運輸車輛的維修等作業(yè)即屬于維持性作業(yè)，可以通過人員精簡、合理調(diào)配資源來降低消耗。其次，進(jìn)行作業(yè)關(guān)系分析，合理安排作業(yè)，降低作業(yè)成本。 例如物流作業(yè)，運輸次數(shù)為其資源動因，因此降低成本必須合理安排運輸作業(yè)，合理裝載，以可能提高運輸效率。供應(yīng)鏈企業(yè)在初期的產(chǎn)品規(guī)劃階段可用顧客對產(chǎn)品功能與價格的期望來篩選產(chǎn)品與決定目標(biāo)成本；進(jìn)入產(chǎn)品設(shè)計階段，企業(yè)可采用價值工程的方法來配合目標(biāo)成本限制下產(chǎn)品設(shè)計所能考慮的產(chǎn)品生產(chǎn)方式與潛在的績效改善空間；在生產(chǎn)的過程，一旦發(fā)現(xiàn)估計成本將大于目標(biāo)成本時，可設(shè)法利用價值工程與各種改善手法，對過程中可能形成的過高成本加以修正。目標(biāo)成本法的利用使產(chǎn)品研發(fā)部門能夠?qū)Ｗ⒂谒伎碱櫩团c市場中所蘊藏的機(jī)會，確保日后的產(chǎn)品能夠滿足目標(biāo)顧客對價格與產(chǎn)品功能上的需要。 蘋果公司供應(yīng)鏈成本管理的核心就是把成本降到盡可能低的水平并保持其成本水平。要實現(xiàn)這個核心，是成本核算體系和成本控制體系共同努力的結(jié)果。成本核算體系和成本控制體系是成本管理體系中不可或缺的組成部分，二者之間的關(guān)系是相輔相成的。如下圖 市場調(diào)查分析 企業(yè)實現(xiàn)條件 供應(yīng)鏈目標(biāo)成本的核算 供應(yīng)鏈目標(biāo)成本的指定 條 目標(biāo) 成本 作業(yè) 成本 件 變 供應(yīng)鏈成本控制決策 供應(yīng)鏈總成本差異計算與分析 化 期末 比較 調(diào)整策略 供應(yīng)鏈總成本績效評價 激勵機(jī)制 成本核算體系是成本管理體系的重要組成部分，它是將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費按照一定的對象進(jìn)行分配和歸集，以計算總成本和單位成本。成本核算的正確與否，直接影響企業(yè)的成本預(yù)測、計劃、分析、考核和改進(jìn)等控制工作，同時也對企業(yè)的成本決策和經(jīng)營決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。成本核算的過程，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種耗費如實反映的過程，也是為了更好實施成本管理進(jìn)行成本信息反饋的過程，因此，成本核算體系對企業(yè)成本計劃、實施、成本水平的控制和目標(biāo)成本的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。 二者之間是相輔相成的。通過成本核算體系，可以檢查、監(jiān)督和考核預(yù)算和成本計劃的執(zhí)行情況，反映成本水平，對成本控制體系的績效以及成本管理水平進(jìn)行檢查和測量，評價成本管理體系的有效性，研究在何處可以降低成本，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。開展成本控制體系活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降(控制)到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。二者的最終目的都是相同的，只有在成本核算體系和成本控制體系的共同作用下才能實現(xiàn)供應(yīng)鏈的總目標(biāo)。 6完善蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制實證分析————以蘋果公司為例 所以以某電子制造企業(yè)供應(yīng)鏈運作為示例。下面選定的蘋果通信技術(shù)公司為例： 蘋果通信技術(shù)有限公司（簡稱蘋果公司）是一家主營通信終端產(chǎn)品設(shè)計、制造銷售的電子企業(yè)，經(jīng)營范圍為無線數(shù)據(jù)傳輸，GPS車載定位系統(tǒng)及固網(wǎng)支付終端的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售。以蘋果公司為核心的供應(yīng)鏈，上游為各級原材料、元器件供應(yīng)商，下游為各級代理商、運營商及最終客戶。對上游供應(yīng)商，蘋果公司有采購部門制定采購政策，并建立供應(yīng)商評價體系，針對不同的部件采取不同的供應(yīng)商策略。蘋果公司采購與供應(yīng)商簽署長期供貨協(xié)議，建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的方式穩(wěn)定重要部件貨源。對供應(yīng)鏈下游，由于蘋果公司建立了各級代理商、運營商等銷售渠道。 6.1蘋果公司建立嚴(yán)格的蘋果公司供應(yīng)鏈成本控制的體系 供應(yīng)鏈目標(biāo)成本是一種理想成本，由于種種原因，實際成本會與目標(biāo)不符。實際成本與目標(biāo)成本之間的差額，即為成本差異。成本差異反映實際成本脫離預(yù)定目標(biāo)程度的信息。為了消除這種偏差，要對產(chǎn)生的成本差異進(jìn)行分析，找出原因和對策，以便采取措施加以糾正。 供應(yīng)鏈成本差異分析是利用成本核算及其他相關(guān)資料，對實際成本偏離目標(biāo)成本的情況進(jìn)行分析與評價，揭示出影響成本升降的各種因素及其變動的原因，尋找降低成本的潛力。因此，對供應(yīng)鏈成本差異的分析，既要分析總成本實際值與目標(biāo)值的偏差，也要分析各成本要素的差異，甚至要對各成本要素做因素分析，以便找出成本差異的真正原因。通過成本差異分析可以正確認(rèn)識和掌握成本變動的規(guī)律性，可以對成本計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行有效的控制和對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行正確的評價，最終為制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。 6.2蘋果公司建立健全的供應(yīng)鏈成本控制核算體系 6.2.1定義作業(yè)中心 根據(jù)SCOR模型的思想，蘋果公司的供應(yīng)鏈運行流程如下圖。本期蘋果公司主要生產(chǎn)X、Y兩種型號的產(chǎn)品，數(shù)量分別是4800套和3600套。 計劃 生產(chǎn) 采購 配送 采購 配送 退貨 退貨 退貨 退貨 供應(yīng)商 電子制造企業(yè) 顧客 作業(yè)中心劃分的是否正確、詳簡與否是整個作業(yè)作業(yè)成本核算體系的關(guān)鍵所在，結(jié)合蘋果公司供應(yīng)鏈運行流程圖，我們把蘋果公司分為以下幾個作業(yè)中心： 蘋果公司負(fù)責(zé)內(nèi)部供應(yīng)鏈運營的人員有54人，其中計劃、采購、生產(chǎn)、配送及退貨的負(fù)責(zé)人員數(shù)量分別為4人、6人、35人，5人，4人。 計劃：蘋果公司共有4人分別負(fù)責(zé)采購、生產(chǎn)及配送計劃。發(fā)生的折舊費用主要為信息系統(tǒng)折舊費，本月發(fā)生其他費用主要是辦公費用、維修費等。 采購：蘋果公司重要采購策略有采購部門制定，然后由各采購人員分散進(jìn)行，蘋果公司共有6名采購負(fù)責(zé)人員。同時，蘋果公司采購發(fā)生的折舊費主要是原材料、零部件倉庫折舊、信息系統(tǒng)折舊費用。另外還發(fā)生外部的運輸費用、原材料裝卸搬運費用、質(zhì)檢非用以及差旅費等費用項目。 生產(chǎn)：蘋果公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的主要有35人。公司發(fā)生的折舊費為半成品及產(chǎn)成品倉庫折舊、信息系統(tǒng)折舊費用，另外，還發(fā)生質(zhì)檢費用、低值易耗品攤銷等其他制造費用。 配送：蘋果公司有10人負(fù)責(zé)與產(chǎn)品配送。其費用項目主要是信息費用、外部運輸費用、包裝費用、裝卸搬運費用等。 退貨：蘋果公司有4人負(fù)責(zé)退貨事宜，因此，耗