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1、寶潔公司的戰(zhàn)略選擇 一 寶潔公司的相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 ??1837年寶潔公司創(chuàng)建時生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭因此從寶潔建立之日起就已開始實施相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。現(xiàn)在的寶潔公司在肥皂行業(yè)位居世界第一。 ??經(jīng)過不斷的發(fā)展寶潔公司先后收購了菲律賓制造公司Thomas Hedley有限公司等成功的開始了向國際化發(fā)展的進程。寶潔公司也通過一系列的收購為公司進行相關(guān)多樣化戰(zhàn)略做了做好的例證。 二 寶潔公司的跨行業(yè)的非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 ?? 寶潔公司除了公司成立之日起生產(chǎn)銷售的肥皂和蠟燭并不斷創(chuàng)新這種產(chǎn)品的品牌。同時寶潔公司在退出汰漬后的幾年里開拓了很多新的產(chǎn)品領(lǐng)域如含氟牙膏佳潔士紙巾等。 1961年公司推出了可拋棄性的嬰

2、兒紙尿片幫寶適。該年公司還做出了一個重要舉措—收購了Folgers咖啡推出第一種織物柔順劑Downy。 ?? 隨后公司又相繼購買了Norwich Eaton制藥公司1982Rechardson-Vicks公司1985Noxell密絲佛陀Ellen Betrix公司Richardson Vicks公司使寶潔公司成功進軍制藥化妝品香料美容美發(fā)行業(yè)并推出了活躍在國際市場上的各種品牌。 ??1996年公司自主研發(fā)出無熱量的食用油Olean用于各種咸味小吃并獲得美國食物和藥物管理局的檢驗認可實現(xiàn)了寶潔公司對國際市場的進一步拓展。 ?? 這些由寶潔公司跨越其原有肥皂和蠟燭行業(yè)發(fā)展的各種行業(yè)為寶潔公司創(chuàng)造了

3、巨大的收益并獲得良好的綜合市場占有率是寶潔公司成功實現(xiàn)跨行業(yè)非相關(guān)多樣化的體現(xiàn)。 三 調(diào)整戰(zhàn)略 ?? 寶潔公司在其發(fā)展歷史上實行過多次調(diào)整主要有調(diào)整分銷策略和調(diào)整廣告策略和調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 調(diào)整分銷策略 大張旗鼓的尋找分銷商 消減、撤換經(jīng)銷商 品牌管理的變革 : 由品牌經(jīng)理到產(chǎn)品 大類經(jīng)理 1 大張旗鼓的尋找分銷商 ??就中國地區(qū)為例傳統(tǒng)的商業(yè)客戶經(jīng)理理念落后又很難改變原來的觀念體制僵化員工積極性不高長期以來形成的拖欠貸款的習慣導(dǎo)致雖然寶潔公司產(chǎn)品公布英氣但對經(jīng)銷商的應(yīng)收賬款卻很難收回。寶潔公司最初的銷售人員大多是廣州肥皂廠的業(yè)務(wù)員銷售技巧和理念存在很大的局限性。此時寶潔公司招聘的管理實習生已經(jīng)

4、得到了專業(yè)的培訓(xùn)并已在市場中得到鍛煉很多人業(yè)績相當突出。于是寶潔公司下定決心在中國培養(yǎng)具有先進營銷理念的可以承擔分銷職能的分銷商。但由于經(jīng)銷商的數(shù)目龐大競爭激烈竄貨嚴重分銷商生意規(guī)模小利潤極低。 2消減、撤換經(jīng)銷商 ??由于大張旗鼓的尋找分銷商的弊端影響寶潔公司的形象分銷成本增加了產(chǎn)品成本。 同時經(jīng)銷商利潤極低正走向衰退而經(jīng)銷商的衰退會帶動寶潔的衰退的原因?qū)殱嵐驹俅握{(diào)整了經(jīng)銷策略。 ?? 經(jīng)過了市場優(yōu)勝劣汰的分銷商隊伍再進行一次重新的識別和定削減一些相對弱小的分銷商保留培養(yǎng)大型分銷商以實現(xiàn)對分銷商的優(yōu)化和控制。 3品牌管理的變革由品牌經(jīng)理到產(chǎn)品大類經(jīng)理 ??由于以下原因 ??1競爭態(tài)勢愈來愈

5、嚴峻公司產(chǎn)品的市場增長緩慢消費者的品牌忠誠度也趨于下降 ??2美國消費者市場分割得越來越細出現(xiàn)了新的消費階層如年輕的單身貴族、雙職 工家庭、老年階層等他們的數(shù)量超過了寶潔公司傳統(tǒng)的顧客群--家庭婦女階層 ?? 3寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力這些競爭者加速引進了一系列改良的新產(chǎn)品 4寶潔公司在世界各地銷售同種產(chǎn)品而不考慮與當?shù)仄萌〉靡恢略诋數(shù)厥袌錾鲜艽???寶潔公司進行了新一輪的調(diào)整公司通過設(shè)置產(chǎn)品大類經(jīng)理管理一個大類的產(chǎn)品來減少經(jīng)銷策略的弊端。 二調(diào)整廣告策略 ?? 寶潔公司最初的廣告策略主要集中在電視廣告2005年公司已逐步將投放于電視廣告的部分費用轉(zhuǎn)移至新興媒體幾十年來寶潔一貫采用

6、在電視臺投放15秒及30秒的廣告方式但他們突破這一方式考慮更多地采取和電視臺合作等方式。寶潔不斷加大與各電視臺的合作力度廣告投放連年翻倍式增長同時加大對優(yōu)質(zhì)廣告資源的占有力度。這種策略的調(diào)整將引發(fā)替寶潔做媒體購買策劃機構(gòu)的改變。 三調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) ??2005年7月寶潔公司用了年時間、投入10億廣告費培育的第一個專門針對中國市場的本土沐浴品牌激爽停止生產(chǎn)。 2002年寶潔經(jīng)過3年精心準備推出的第一個針對中國市場的本土品牌——潤妍洗發(fā)水一敗涂地不到一年時間即告退出市場。 ??勝敗乃兵家常事對于龐大的寶潔來說潤妍、激爽先后夭折并不完全是壞事。禍福相依放棄的同時也讓寶潔有了更大的空間去選擇。連續(xù)經(jīng)歷兩

7、次慘敗的寶潔對中國市場并未灰心而是寄予了更高的期望。 ??2005年寶潔將蜜絲佛陀MaxFactor和封面女郎Covergirl兩大知名彩妝品牌引入中國蜜絲佛陀定位于彩妝的高端市場與SK-II并柜銷售Covergirl重點出擊中檔化妝品市場價位介于巴黎歐萊雅和美寶蓮之間。 ??傳統(tǒng)寶潔的重點市場——洗發(fā)水與沐浴露實際上已經(jīng)成為了中國日化產(chǎn)業(yè)的重災(zāi)區(qū)這一領(lǐng)域的新進入者撞得頭破血流的大有人在。通過定位細分策略引入新的洗浴產(chǎn)品就像在米粒上再多寫上幾個字一樣并無實質(zhì)性的意義。無論企業(yè)再如何深入細分并玩弄高超的定位“雜技也不會切出一塊大蛋糕投入大量資源在其中玩消耗戰(zhàn)只能是吃力不討好。 去掉一個洗發(fā)水品牌

8、撤下一個沐浴品牌同時引入兩大彩妝品牌——寶潔中國的未來戰(zhàn)略無疑已得到清晰彰顯。寶潔將市場重心逐漸偏移以洗浴用品為主的大日化市場不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將主力戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到美容護膚領(lǐng)域步步為營向產(chǎn)業(yè)金字塔的高端邁進。 四 放棄戰(zhàn)略 ??寶潔公司曾經(jīng)與盛美家簽訂協(xié)議雙方將通過換股的方式把寶潔公司的Folgers咖啡業(yè)務(wù)并入盛美家。在交易之前盛美家將向股東發(fā)放每股5美元的一次性特別股息。交易完成后寶潔公司將會獲得盛美家大約53.5的股權(quán)盛美家將接手Folgers咖啡業(yè)務(wù)大約3.5億美元的債務(wù)。 ??放棄Folgers咖啡業(yè)務(wù)是寶潔公司退出食品行業(yè)的又一步棋。從2000年開始寶潔公司就在逐步剝離食品品牌此前已經(jīng)有

9、軟飲料品牌陽光心情和果汁品牌普尼卡被寶潔放棄。 ??除了食品行業(yè)其他行業(yè)的弱勢品牌也會被剝離幾年前寶潔公司就放棄了韓國的毛巾業(yè)務(wù)。 五 收購戰(zhàn)略 ?? 從1837年公司創(chuàng)立之日起通過一系列的企業(yè)收購來促進公司的品牌和產(chǎn)品的多樣化擴大市場使競爭對手退出市場以減輕激烈的競爭等下面介紹一下寶潔公司的重要收購案例 ??1935年寶潔購買了菲律賓制造公司在遠東地區(qū)建立第一個運作機構(gòu)向國際化大公司發(fā)展。這也是寶潔公司的第一次收購這次收購的成功為公司以后的收購奠定了基礎(chǔ)。 ?? 1945年寶潔公司已經(jīng)成為一家近3.5億美金的大公司。寶潔產(chǎn)品在美國和加拿大廣受歡迎。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hed

10、ley有限公司開始拓展海外業(yè)務(wù)。通過108年的努力寶潔為迅猛的發(fā)展奠定了扎實的基礎(chǔ) ?? 公司原有業(yè)務(wù)的實力不斷加強同時開始進軍食品和飲料市場最重要的舉措是于1961收購了Folger‘s咖啡推出第一種織物柔順劑Downy。然而最重要的還是公司對拓展全球業(yè)務(wù)的高度重視。寶潔開始在墨西哥歐洲和日本設(shè)立分公司。到1980年寶潔公司在全世界23個國家開展業(yè)務(wù)銷售額直逼110億美金利潤比1945年增長了35倍。 ?? 1957年寶潔收購制造紙巾及衛(wèi)生巾的Charmin Paper Milk公司這標志著寶潔公司正式進入消費性紙品生意開始了一項新產(chǎn)品在寶潔的發(fā)展之路。 ??通過收購Norwich Eato

11、n制藥公司1982Rechardson-Vicks公司1985公司活躍于個人保健用品行業(yè)通過80年代末90年代初收購了Noxell密絲佛陀Ellen Betrix公司寶潔在化妝品和香料行業(yè)扮演著重要角色。這些收購項目也加快了寶潔全球化的進程。為了充分發(fā)揮跨國公司的優(yōu)勢寶潔建立了全球性的研究開發(fā)網(wǎng)絡(luò)研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名的品牌是市場上的佼佼者。銷售額突破100億美元。 ??1985 年寶潔購買Richardson Vicks公司擴展成藥保健用品市場。公司又購買了Mefumucil、Dramamine

12、和Icy Hot三種品牌成為最大的非處方類零售成藥制造商。 ?? 1997年寶潔公司收購了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax丹碧絲擴展其婦女衛(wèi)生用品市場。寶潔公司和赫斯特Marion Roussel公司簽訂全球性的協(xié)議共同營銷Actonel-寶潔公司的一種骨骼保健新藥物。 ??公司收購了lams公司開始進軍寵物保健和營養(yǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域。Lams公司是一家在高檔寵物食品行業(yè)處于領(lǐng)先地位的公司另外公司收購Recove 工程公司、并運用公司在水處理方面的技術(shù)開發(fā)了PUR品牌水過濾系統(tǒng)。2000年 雷富禮先生當選為公司總裁兼首席執(zhí)行官。寶潔公司推出reflect. com一個互動性網(wǎng)上

13、商務(wù)美容公司。美國FDA通過了防治骨質(zhì)疏松癥的新藥--Actonel。作為發(fā)明者的寶潔公司將與Aventis制藥集團共同營銷這一新藥品。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。 ?? 寶潔公司的發(fā)展戰(zhàn)略除了采用了收購的發(fā)展方式還采用了戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略--- 1993-94年寶潔在中國發(fā)展更多合資企業(yè)連續(xù)建立了四間公司和五個生產(chǎn)基地。寶潔重新進入南非市場。寶潔榮獲美國勞動部頒發(fā)的“機會2000”大獎。這是一個年度性頒發(fā)的獎項鼓勵企業(yè)提供公平的就業(yè)機會建立多元化的員工隊伍。 ??從以上例子中可以看出寶潔公司的發(fā)展采用了戰(zhàn)略的組合同時可以看出公司才用了除以上之外更多的其他戰(zhàn)略。 六 寶潔公司的業(yè)務(wù)組合

14、管理 ??下面將用市場增長率—相對市場占有率矩陣和行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣兩種方法對寶潔公司進行業(yè)務(wù)組合分析 一市場增長率—相對市場占有率矩陣 寶潔公司的多樣化經(jīng)營主要分為美容美發(fā)用品 家庭健康用品居家用品食品吉利系列幾個經(jīng)營領(lǐng)域。寶潔公司的美容美發(fā)用品公司主要銷售包括由海飛絲飄柔潘婷沙宣伊卡璐這些個品牌。家庭健康用品則銷售玉蘭油佳潔士舒膚佳護舒寶品牌的各種家庭用品。居家用品主要由碧浪和汰漬這兩個品牌組成。食品則是以品客薯片為主。吉利系列為吉列剃須產(chǎn)品金霸王電池產(chǎn)品和博朗以及鋒速3。美容美發(fā)產(chǎn)品是寶潔公司發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。 ??由于寶潔公司主要是對美容美發(fā)產(chǎn)品系列做出了相對具體的財務(wù)報告雖然知道

15、家庭健康用品中舒膚佳玉蘭油和居家用品碧浪的市場占有率但是其各年的市場增長率無從得到并無法得到計算。因此僅對其美容美發(fā)產(chǎn)業(yè)進行市場增長率—相對市場占有率矩陣進行分析。 ??寶潔公司的美容美發(fā)產(chǎn)品中的潤妍品牌屬于瘦狗類而且由于其寶潔公司過于依仗自己的霸主地位而忽略了營銷渠道的作用寶潔對潤妍的高端產(chǎn)品的定位使其價格過高經(jīng)銷商于是覺得沒有利潤空間而消極抵抗?jié)欏牡推放普J知度又使經(jīng)銷商要承擔的較大的風險而逡巡不前致使產(chǎn)品沒有快速的鋪向市場都導(dǎo)致了潤妍的失敗最終退出了發(fā)展舞臺。 ??沙宣的市場增長率和相對市場占有率都比較高需要大量的現(xiàn)金數(shù)量因此要實現(xiàn)沙宣由明星向金牛的轉(zhuǎn)變應(yīng)對沙宣進行必要的投資維護和改進其

16、有利的競爭地位。 二行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣 ??1 確定和評價關(guān)鍵性外部因素 ??在確定和評價關(guān)鍵性外部因素時需要測定以下一些主要因素品牌影響力產(chǎn)品差異化技術(shù)研發(fā)。為了確定行業(yè)整體的低中高三檔吸引力將每一因素分為很吸引人有些吸引人一般有些不吸引人很不吸引人五個等級。 ??1品牌影響力。品牌推廣廣告先行。寶潔的產(chǎn)品廣告以其獨特的視角、精準的定位、通俗又具說服力的語言頻繁而又密集地在電視中播出使寶潔公司的各產(chǎn)品品牌家喻戶曉婦孺皆知。寶潔的成功與其首創(chuàng)并實施的“一品多牌”的品牌營銷策略密不可分。“一品多牌”策略也可以稱作嗥放撇唄約次寺悴煌氖諧⌒棖蟾薟煌牟芳壑狄約跋顏卟煌墓郝蚨妨

17、⒉凡煌奶厴蛩咔蟆寶潔公司所采用的“一品多牌”的營銷方式使得寶潔以不同品牌得以迎合各國不同的文化、消費水平和消費偏好而遍布世界各地并占有相當?shù)氖袌鲈谥袊膊焕狻殱嵐緞?chuàng)建的“一品多牌”策略并不是簡單地將一種產(chǎn)品貼上不同的商標以不同的包裝不同的宣傳方式進行銷售而是真正地達到了不同品牌不同品質(zhì)、不同品牌不同功能、不同品牌滿足不同需求的境界使消費者充分體驗到品牌的魅力讓寶潔公司的品牌深入人心。 ?? 等級很吸引人 ??2產(chǎn)品差異化。寶潔公司在其生產(chǎn)銷售過程中把產(chǎn)品的整體市場劃分為若干細分市場從中選擇兩個以上甚至全部細分市場作為自己的目標市場并為每個選定的市場制定不同的市場營銷組合方案同時多方

18、位地分別展開針對性的營銷活動。也就是采取全面進入市場策略。它們旗下的每個產(chǎn)品品牌都個性迥異針對不同的細分市場進行產(chǎn)品設(shè)計價格定位廣告?zhèn)鞑ゼ扒澜ㄔO(shè)滿足消費者差異化的市場需求。這樣每個品牌都有自己的發(fā)展空間市場就不會重疊。 ?? 從顧客方面講寶潔公司利用多品牌差異化策略頻頻出擊使公司在顧客心中樹立起實力雄厚的形象利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)的品牌偏好提高其忠誠度。 –對競爭對手來講寶潔公司的多品牌差異化策略尤其是像洗衣粉、洗發(fā)水這種“一品多牌”的市場寶潔公司的產(chǎn)品擺滿了貨架就等于從銷售渠道減少了對手進攻的可能。

19、從功能、價格諸方面對市場的細分更是令競爭者難以插足。這種高進入障礙無疑是大大提高了對方的進攻成本對自己來說就是一塊抵御對手的盾牌。 ??等級有些吸引人 3技術(shù)研發(fā)。 ??寶潔的研發(fā)技術(shù)中心 ??19世紀90年代寶潔在Lvorydale工廠建立了一個分析實驗室。 ??1952年寶潔在辛辛那提市成立了一個全新的研發(fā)中心。 ??1963年歐洲技術(shù)中心在布魯塞爾落成。 ??1993年在日本神戶日本的總部和技術(shù)開發(fā)中心落成 ??目前全球技術(shù)中心22個遍布12個國家技術(shù)專利數(shù)量超過29000項。 ??創(chuàng)新產(chǎn)品都是基于對消費者需求的深入了解。公司以領(lǐng)先的市場調(diào)研方法研究市場研究消費者。例如汰漬。 ??為了重

20、分發(fā)揮跨國企業(yè)優(yōu)勢寶潔建立了全球性的研究與開發(fā)網(wǎng)絡(luò)研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名的品牌市場上的佼佼者。 ??等級很吸引人 ??綜上所述寶潔公司所在行業(yè)的整體吸引力為中上等 2 確定和評價關(guān)鍵性成功因素 ??對寶潔公司的競爭能力有顯著影響的關(guān)鍵性成功因素是市場份額價格競爭財務(wù)地位產(chǎn)品質(zhì)量用戶信譽。為了確定寶潔公司在整體行業(yè)是低水平中等水平還是高水平。 其中5—很有競爭力4—有一些競爭力3—一般2—沒有競爭力1—非常沒有競爭力。 寶潔公司競爭能力的總分為4.4大于3由此可知寶潔公司的競爭能力為強。 因此寶潔公司的行業(yè)吸引力屬于中上等水平競爭能力也很高。 關(guān)鍵成功因素 權(quán)數(shù) 等級 計分 市場份額 0.2 5 1.0 價格競爭 0.1 3 0.3 財務(wù)地位 0.3 5 1.5 產(chǎn)品競爭 0.1 4 0.4 用戶信譽 0.3 4 1.2 總計 4.4