《電大資源與運營管理機考案例題庫小抄【微縮打印版】》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《電大資源與運營管理機考案例題庫小抄【微縮打印版】（17頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、專業(yè)好文檔 案例1 1992年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€經(jīng)營計算機、電子消費品和電信產(chǎn)品的高科技集團。這一年，奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。諾基亞的決策者以其對移動通訊行業(yè)發(fā)展趨勢的敏銳把握，抓住了這個絕佳時機。諾基亞一直擁有領(lǐng)先科技的優(yōu)勢，更重視科技的實際應(yīng)用。當(dāng)別的公司還在加強模擬技術(shù)的研究時，諾基亞操作簡便的數(shù)字移動電話已準(zhǔn)備就

2、序。這些電話經(jīng)過專門處理，能適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。1998年生產(chǎn)出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產(chǎn)商。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、對諾基亞當(dāng)時經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變利用SWOT分析法進行分析，其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不包括（D競爭對手）。 2、諾基亞在推出以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對公司進行SWOT分析，其中公司的優(yōu)勢是（B擁有領(lǐng)先科技，更重視科技的實際應(yīng)用）。 3、用SWOT分析法進行分析，諾基亞公司推出移動電話業(yè)務(wù)時，面臨的機會是（C移動通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢）。 4、對于諾基亞的轉(zhuǎn)型，可以借助于“四步法”進行決策，解決問題，其中第一步是（

3、A查明問題）。 5、利用SWOT分析法對推出移動電話業(yè)務(wù)進行分析，屬于“四步法”的（B第二步尋求解決方案） 案例2 1995年12月1日夜，馬爾登?米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫?費爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽。 費爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和

4、福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機處理小組。這個危機處理小組每天開會討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進行評估，建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。 火災(zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機器設(shè)備，就必須掌握計算機知識。在不到一年的時間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機構(gòu)完成了計算機課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司

5、很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、火災(zāi)發(fā)生后，公司重建廠房，采用了新技術(shù)重新開工，由此可以看出馬爾登公司的做法屬于（A激進式）變革。 2、在發(fā)生火災(zāi)后，馬爾登公司增加健康福利，重建工廠，這種變革是由（D外部原因）引發(fā)的。 3、由于采用了新的機器設(shè)備，員工們就必須掌握計算機知識，由此帶來的變革屬于（C技術(shù)進步）因素。 4、馬爾登公司由于火災(zāi)帶來的一系列變革可能會令員工不安，甚至對員工士氣極具破壞性，此時作為管理層不應(yīng)該（D裁減人員，以開源節(jié)流）。 5、不屬于馬爾登公司在火災(zāi)發(fā)生后實施的變革的特點是（A細(xì)微的）

6、。 案例3： 1998年10月8日10時40分左右，哈爾濱某化工廠四車間成品庫發(fā)生氧氣瓶爆炸事故，導(dǎo)致現(xiàn)場兩名裝卸工（臨時工）一死一傷。事故發(fā)生前，四車間充裝崗操作壓力為12mPa，操作溫度為20℃，成品庫房有氧氣瓶45只。經(jīng)現(xiàn)場勘察，共3只氧氣瓶爆炸。其中一只氧氣瓶外表為綠色油漆，檢驗期為1989～1994年，公稱壓力15.0mPa，容積為40.4L，這只氧氣瓶爆破成十幾塊碎片，碎片內(nèi)壁呈黑色，斷口呈“人”字紋，無明顯的塑性變形，全部為脆性斷裂，其角閥為氬氣閥。爆炸的另兩只氧氣瓶顏色為淡酞藍(lán)，呈撕裂狀，斷口有明顯的被打擊的痕跡，被打擊處向內(nèi)凹陷，并有高溫氧化的痕跡。另外還有三只被擊穿

7、的氧氣瓶，均留有不規(guī)則孔洞，其中一只在氧氣瓶上方，直徑約5cm，另外兩只在氧氣瓶下方，直徑約8cm和30cm，破口向內(nèi)凹陷，并有高溫氧化的痕跡。 根據(jù)案例，回答下列5道題目。 （1） 該事故屬于（D工業(yè)安全事故）。 案例4： 200年月日，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡29人。 該煤礦上一年產(chǎn)量3萬噸，稅利60萬元，平均職工人數(shù)是105人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費用是640萬元，善后處理費用是130萬元，財產(chǎn)損失價值達280萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價值20萬元，資源損失價值30萬元。經(jīng)過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的。 根據(jù)以上

8、案例，回答以下各題。 81.該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對員工進行三級安全教育，關(guān)于三級安全教育，說法正確的是（(C)在進行教育前，首先要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同）。 82.三級安全教育中，部門的職責(zé)不包括（(D)講解國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)）。 83.企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不包括（　　(B)新客戶?。?。 84.該煤礦團隊領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（(A)立即上報有關(guān)部門）。 85.員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括（(C)報告并調(diào)查事故）。 案例5 2001年，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)

9、生瓦斯爆炸事故，死亡29人。 該煤礦上一年產(chǎn)量3萬噸，稅利60萬元，企業(yè)上一年平均職工人數(shù)是105人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費用是640萬元，善后處理費用是130萬元，財產(chǎn)損失價值達280萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價值20萬元，資源損失價值30萬元。并經(jīng)過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的。 1、該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對員工進行三級安全教育，關(guān)于三級安全教育，說法正確的是（C在進行教育前，首先要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同）。 2、三級安全教育中，部門的職責(zé)不包括（D講解國家有關(guān)安全

10、生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)）。 3、企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不包括（B新客戶）。 4、該煤礦團隊領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（A立即上報有關(guān)部門）。 5、員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括（C報告并調(diào)查事故）。 案例6 2001年之前，光華公司通常需要11天的時間才能確定一個訂單并將其交給供應(yīng)商。并且從發(fā)貨單的接收到供應(yīng)商結(jié)算通常平均花費168小時。但是，2001年以后，由于采用了一個新的資源計劃信息系統(tǒng)，確定并出具訂單只需要2個小時，而結(jié)算則只需要1個小時。采購流程總共只需要19個小時。2002年，由于這個系統(tǒng)和相關(guān)處理流程的改進，公司在供應(yīng)管理

11、方面的成本節(jié)省了四百萬到六百萬元。 1、(D物料的價格水平)不會影響到公司供應(yīng)管理方面的效率。 2、確定一個訂單并將其交給供應(yīng)商是采購流程中的（D第四階段（提出訂購單））。 3、（C運輸費用）不屬于該公司確定的訂單中描述的內(nèi)容。 4、一般來說，企業(yè)的采購量是以（A顧客需求量）為前提。 5、該公司采用了新的資源計劃信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)對庫存控制帶來很多好處，不屬于這些好處的是（B某項物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會影響物料需求計劃）。 案例7 2006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內(nèi)第三次延遲交機。

12、此時，整個交機進度已經(jīng)延后約兩年。 如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧?海寧為A380項目負(fù)責(zé)人，取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。 發(fā)貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動來確保收支平衡。 如果說A38

13、0風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準(zhǔn)備采購大容量飛機的客戶們來說，波音的747擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、不屬于空客的交貨計劃一拖再拖的原因是（A研發(fā)人員能力不足）。 2、對項目進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（B項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的）。 3、根據(jù)目前的情況，A380項目可能無法通過項目PCT測試，其原因在于（D成本超支和時間推延）。 4、關(guān)于項目PCT測試，說法正確的是（C成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值）。 5、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管

14、理技能，其中包括（D其他選項都對）。 案例8 DB公司的主要業(yè)務(wù)是向蘇格蘭的客戶提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。英國政府的放松管制政策使得DB公司不得不向競爭對手敞開自己的市場，同時也時刻面臨著被兼并的危險。在這種情況下，同行的許多企業(yè)都紛紛進行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么？關(guān)于這個問題的回答眾說紛紜，莫衷一是。為了解決這個問題，當(dāng)時DB的CEO給公司主要部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄，征求他們的意見，并希望他們就企業(yè)的發(fā)展問題提出自己的建議。同時為了保證變革的順利實施，CEO要求各個部門的領(lǐng)導(dǎo)一定要征求部門員工的意見，尤其是抵制變革的員工的意見，用事實說話，以數(shù)據(jù)為依

15、據(jù)，讓其參與到變革當(dāng)中。最終，領(lǐng)導(dǎo)明確公司的變革目標(biāo)是成為一家國際化的多種經(jīng)營公司；為股東提供更高的投資回報率，在未來五年里把公司的規(guī)模擴大為現(xiàn)在的三倍。 1、根據(jù)文中對變革過程的描述，該企業(yè)實施此次變革的類型是（C激進式）。 2、該企業(yè)此次結(jié)構(gòu)變革的特點是（A自上而下的變革）。 3、引起該企業(yè)實施變革的最主要外部因素是（B競爭）。 4、關(guān)于此次變革的最主要原因，說法正確的是（D時刻面臨被競爭對手兼并的危險）。 5、組織外部的變革看起來與組織無關(guān)，但如果不重視，也會帶來毀滅性后果，這些外部因素通常不包括（B團隊紛爭因素）。 案例9 OTD是NASA（美國國家航空航天局）的一個

16、檢測來自地球低軌道的閃電的項目。它不僅是一個科學(xué)實驗，還是一個管理實驗。這個實驗有了失敗的經(jīng)歷，所以拖延了時間。現(xiàn)在要在七個月內(nèi)完成任務(wù)。實現(xiàn)項目目標(biāo)非常困難，但是，大家非常樂觀，因為高級管理層給團隊自主決策權(quán)，快速決策權(quán)自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德?桑德爾（一個從來不知道放棄的人，具有堅持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質(zhì)的人）?？紤]到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進行了分解。制定了項目時間表。 佛瑞德和團隊其他成員討論如何才能縮短修復(fù)時間，使OTD回到原進度。佛瑞德想出了一個非常冒險的主意：他自己加固支架。他有知識、技術(shù)和工具；他所需要的只是符合質(zhì)量要求的飛行硬件。 第一次測試失敗

17、后，佛瑞德畫出了支架的硬件改動草圖。他建議，用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當(dāng)天下午，佛瑞德就采取了行動。第二天，測試?yán)^續(xù)進行，硬件通過振動測試。 OTD在九個月內(nèi)交付了，比原定目標(biāo)多兩個月，但是我們在它最終被集成到宇宙飛船之前完成。OTD至今已運行了三年半，建立了世界上首個全球閃電數(shù)據(jù)庫，并改變了科學(xué)家們對閃電速度和暴風(fēng)雨演變的理解。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、不屬于OTD項目的項目關(guān)系人的是（D政府官員）。 2、“在七個月內(nèi)完成任務(wù)”涉及到項目范圍所包括內(nèi)容中的（B該項目將花多長時間完成）。 3、OTD項目的完成需要某些資源的支持，否則就無

18、法進行下去，這些資源不包括（D激烈的競爭環(huán)境）。 4、考慮到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進行了分解，制定了項目時間表。這個過程發(fā)生在項目生命周期的（A項目計劃的制訂）階段。 5、佛瑞德和團隊人員討論如何才能縮短修復(fù)時間，使OTD回到原進度，這一情況應(yīng)該發(fā)生在項目生命周期的（B項目監(jiān)督和控制）階段。 C 案例10 昌盛面粉廠非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會議，討論銷-產(chǎn)-購計劃，但會議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價格走勢，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計劃來做采購計劃)。當(dāng)判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存；相反，就逐漸減少庫存。 該公司有3萬

19、噸的原料倉庫容量，滿倉時可以滿足6個月的生產(chǎn)用量，在1994年、2000年等幾個小麥大漲價的年份，該公司都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設(shè)法在倉庫之間和車間過道設(shè)臨時的“帳篷倉”，有時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附近排隊等候卸貨，無形中充當(dāng)了臨時倉庫。正是通過這種“低價吸納，待價而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十多年里，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤。 1、一個好的采購流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購流程，說法正確的是（A企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，采購流程也各不相同）。 2、采購流程中訂單的內(nèi)容不包括（C產(chǎn)品的折扣）。 3、由案例中可以看到，昌盛面

20、粉廠做出采購決策的依據(jù)是（B小麥價格趨勢）。 4、該面粉廠快速有效的庫存管理能夠帶來的好處不包括減少（D人工成本）。（(D)員工個人工資）。 5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉庫存，甚至還建“帳篷倉”，這樣做的目的是（D減少原材料波動帶來的沖擊，獲得價格利潤）。 案例11 場景一:“我們的辦公地點非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個辦公場地是開放式設(shè)計的，基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會議室進行面試，但是有一次會議室用于展示活動，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進行面試的。這次面試對于我來說簡直是一場噩夢。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團隊不要打擾我，但還是有三個人來打擾我。候選人

21、都處理得很好，但是這對他們是不公平的，因為大家都很難將注意力集中在面試上。” 場景二:“我們招募新員工的時候組建了一個招聘小組對各個應(yīng)聘者分別進行面試。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是，人力資源部經(jīng)理好像覺得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的意見毫無用處。這簡直可笑，想想看我才是那個將和新員工共事的人！” 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、場景一中采用的面試方式是（A個別面試）。 2、在第一個面試場景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（B有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系）優(yōu)點沒有得以發(fā)揮。 3、場景二中采用的面試方式是

22、（C小組面試）。 4、第二個面試場景中，人力資源部經(jīng)理的錯誤是（A一個人占主導(dǎo)地位）。 5、要想避免第二個面試場景中出現(xiàn)的問題，可以采用（B結(jié)構(gòu)化面試）的方法。 案例12 超越公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，在發(fā)展的過程中，由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來越大，尤其是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的壓力。 趙經(jīng)理是公司人力資源部門的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的要求和報出的所需人員數(shù)量，在一個專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來的應(yīng)聘人員簡歷開始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒有時間進行面試。趙經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位

23、同事一起對應(yīng)聘人員進行了逐一面試，面試中，趙經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問題，以提高面試的可靠性和準(zhǔn)確性。幾天辛苦的招聘工作完成后，趙經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作，對新員工開始不聞不問。新員工們發(fā)現(xiàn)，他們來到公司后無所適從，不知道該干什么怎樣干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉，也沒有人告訴他們，他們感到很迷茫。對此，趙經(jīng)理也很納悶，花費了這么多時間和費用，辛辛苦苦招來的人員為什么會不合適呢？ 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、趙經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個同事一起對應(yīng)聘人員進行了逐

24、一面試，這種面試組織形式屬于（C小組面試）。 2、趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點是（B從多角度考察，提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個人偏見）。 3、根據(jù)趙經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類，他們招聘時的面試屬于（A結(jié)構(gòu)化面試）。 4、人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點是（A減少面試的主觀性，提高準(zhǔn)確性和可靠性）。 5、趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（D提出素質(zhì)考核問題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識、行為和人際交往能力的信息）。 G 案例13 國昌公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件，該項目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因為一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅(qū)動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支

25、持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。由于目標(biāo)定得過高和對時間的錯誤估計，使得原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報時都說解決了某一問題就可以了，結(jié)果這個問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當(dāng)時的CRM概念在國內(nèi)剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項目之間來回救火，根

26、本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當(dāng)總經(jīng)理想到要停止該項目的時候，財務(wù)部出了一份報告，該項目已經(jīng)先后投進去500萬元，還有3、4個無法驗收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項目實施前對項目的成本以及它所能夠提供的好處進行好好比較。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對項目的成本進行測試，成本測試屬于項目PCT測試中的（B、C）測試。 2、嚴(yán)格的說，在項目實施后除了對成本進行測試外，還需對（A績效和時間）進行測試。 3、原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個項目拖延的原因是（C項目經(jīng)理對項目需要時間的估計是錯誤

27、的）。 4、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（D其他選項都對）。 5、從目前來看，該公司的項目通不過PCT測試的原因是（A項目的目標(biāo)太大）。 案例14 國家煤礦安全監(jiān)察局副局長于2002年7月7日召開的全國煤礦安全生產(chǎn)緊急電話會議上指出，發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一系列重、特大事故，充分說明了煤礦安全生產(chǎn)形勢的嚴(yán)峻性，說明了煤礦安全整治和關(guān)閉整頓小煤礦工作的長期性、艱巨性和復(fù)雜性，再一次敲響了煤礦安全的警鐘。他說，當(dāng)前煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題，一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒有落到實處；二是一些國有煤礦企業(yè)特別是老企業(yè)，投入不足，設(shè)備老化，礦井

28、防災(zāi)、抗災(zāi)能力持續(xù)下降；三是一些地方政府特別是縣鄉(xiāng)兩級領(lǐng)導(dǎo)，對關(guān)閉整頓小煤礦，仍然存在著這樣和那樣的思想障礙，關(guān)閉整頓工作抓得不實，對小煤礦死灰復(fù)燃、非法開采打擊不力；四是一些地方和單位對煤礦安全整治產(chǎn)生了松懈厭戰(zhàn)情緒，擅自降低整治標(biāo)準(zhǔn)，該停產(chǎn)的不停產(chǎn)，該整改的不整改，個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無視監(jiān)察部門下達的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)。 副局長要求各地、各有關(guān)部門，針對上述問題，繼續(xù)深入開展煤礦安全生產(chǎn)大檢查，加大隱患整改力度；切實抓好國有大礦“一通三防”，堅決防止重、特大事故；嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求，把關(guān)閉整頓小煤礦的工作落到實處；嚴(yán)格煤礦事故查處和責(zé)

29、任追究；認(rèn)真學(xué)習(xí)宣傳和貫徹《安全生產(chǎn)法》，依法加強煤礦安全生產(chǎn)工作；加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度，關(guān)口前移，嚴(yán)密防范。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、煤礦事故頻出和員工的安全意識有一定的聯(lián)系，安全教育的對象不包括（D參觀視察人員）。 2、副局長指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題之一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒有落到實處，其中（C對工作場所進行風(fēng)險評估　）不屬于員工的責(zé)任。 3、個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無視監(jiān)察部門下達的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)，這種行為說明（D團隊負(fù)責(zé)人沒有擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任）。 4、為了保證礦井安全生產(chǎn)，需要對員工進行安全操作示范，講解安全操作

30、要領(lǐng)，講述哪些操作是危險的、違反操作規(guī)程的，這屬于（B班組級）級別的安全教育。 5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂，其中一點就是沒有做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定確保和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這主要是（A團隊領(lǐng)導(dǎo)）的責(zé)任。 H 案例15 海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率在行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。“創(chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供了創(chuàng)

31、新思維。 海爾的優(yōu)勢很多，同時又存在很多不足之處。海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，海爾只注重對技術(shù)、知識的考察而忽略了對個人能力的考察。盡管海爾的信息化進行得如火如荼，但是集團內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商等的電子數(shù)據(jù)交換，一直處于兩難境地。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進。 海爾成為中國走向世界的標(biāo)志。海爾之所以能取得這么大的成就，很大一部分原因在于企業(yè)文化。海爾在未來必須繼續(xù)以企業(yè)文化為基準(zhǔn)，同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和

32、“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！ 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團的優(yōu)勢不包括（D海爾集團只注重對技術(shù)、知識的考察）。 2、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團的威脅是（B國內(nèi)同行的競爭激烈）。 3、通過SWOT分析，關(guān)于海爾集團應(yīng)做出的決策，說法不正確的是（B目前優(yōu)勢大于劣勢，所以順其自然就好）。 4、對海爾進行SWOT分析的過程是決策制定“四步法”的（B第二步尋求解決方案）階段。 5、對海爾可能存在的問題，可以采用5W1H的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的（A查明問題）階段。 案例16：

33、 何先生是一家公司的老總，他的公司近年來在組織機構(gòu)方面進行了很大的變革，變革的主要措施有： （1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競爭能力與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，何先生和公司管理層經(jīng)過精心研究和策劃，做出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮分流50多名處室人員。在變革的過程中，何先生讓員工積極參與，讓每個員工了解變革的具體計劃，并要求他們及時反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。 （2）改革科研體制。2000年以前，該公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離

34、市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求。針對這一矛盾，何先生果斷做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用也得以減少。 同時，由于信息技術(shù)的進步和全球化的發(fā)展趨勢，何先生為公司引進了一套國際最先進的生產(chǎn)設(shè)備。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 96.何先生的公司推行事業(yè)部制時的變革屬于（(C)漸進式）變革。 97.在改革科研體制時，該公司的變革屬于（(D)激進式）變革。 98.對推行事業(yè)部制時所采用

35、的這種變革方式的特點，說法正確的是（(B)自下而上的）。 99.影響該公司近年來在組織機構(gòu)方面進行變革的外部因素不包括（(A)人口統(tǒng)計）因素。 100.由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求，這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（(C)消費者）因素。 案例17 華能國際的母公司及控股股東華能國電是于1985年成立的中外合資企業(yè)，總股本60億股，2001年在國內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后分別在香港、紐約上市。 華能國際財務(wù)報表分析（華能國際2001-2003年年報簡表） 表◇2001-2003（單位：萬元

36、） 項目/年度 2003-12-31 2002-12-31 2001-12-31 1.應(yīng)收帳款余額 235683 188908 125494 2.存貨余額 80816 94072 73946 3.流動資產(chǎn)合計 830287 770282 1078438 4.固定資產(chǎn)合計 3840088 4021516 3342351 5.資產(chǎn)總計 5393006 4840387 4759474 6.應(yīng)付帳款 65310 47160 36504 7.流動負(fù)債合計 824657 875944 1004212 8.長期負(fù)債合計 915360 91

37、8480 957576 9.負(fù)債總計 1805327 1841584 1998292 10.實收資本 2189526 2049931 1945097 11.留存收益 1398153 948870 816085 12.股東權(quán)益總計 3587679 2998801 2761182 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、華能國際的財務(wù)報表是（B資產(chǎn)負(fù)債表）。 2、該財務(wù)報表反映了華能國際（D資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況）。 3、該報表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的（A稅后凈利潤）項目。 4、從表中可以看出，我們通常所說的所有者權(quán)益是指（C股東權(quán)益

38、）。 5、表中的留存收益不會用于（A股息支付）。 案例18 華盛國際是于1985年成立的中外合資企業(yè)，2001年在國內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后在香港上市。 華盛國際財務(wù)報表分析（華盛國際2001-2003年年報簡表） 表◇2001-2003（單位：萬元） 項目\年度 2003-12-31 2002-12-31 2001-12-31 1.主營業(yè)務(wù)收入 2347964 1872534 1581665 2.主營業(yè)務(wù)成本 1569019 1252862 1033392 3.主營業(yè)務(wù)利潤 774411 615860 545743 4.

39、其他業(yè)務(wù)利潤 3057 1682 -52 5.營業(yè)費用 44154 32718 17583 6.財務(wù)費用 55963 56271 84277 7.營業(yè)利潤 677351 528553 443831 8.利潤總額 677408 521207 442251 9.凈利潤 545714 408235 363606 10.未分配利潤 1398153 948870 816085 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、華盛國際的這張財務(wù)報表是（C損益表）。 2、該財務(wù)報表反映了華盛國際（B在一個財政年度里的盈利或虧損狀況）。 3、財務(wù)報表中的營業(yè)費用

40、不可能是（D應(yīng)收賬款）。 4、由上表可計算，該企業(yè)2001年被扣除了所得稅（A78645）萬元。 5、表中的凈利潤可用于（D其他選項都對）。 J 案例19 吉德公司在長期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的項目管理實施經(jīng)驗。在此基礎(chǔ)上，吉德公司逐步建立起自己的項目管理體系。 該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件項目類型，并實現(xiàn)了公司級、部門級和項目級不同層面的管理和監(jiān)督，確保項目在既定的時間和成本范圍內(nèi)，達到計劃目標(biāo)，滿足客戶的需求。 吉德公司軟件項目管理的基礎(chǔ)是軟件項目計劃，通過項目周報、里程碑報告等方式來跟蹤項目的實際執(zhí)行狀況，并參照項目計劃對比偏差，從而采取相應(yīng)的措施來保證軟件項目的順利進行

41、。 項目經(jīng)理在項目初期編寫工作任務(wù)書和制定項目時間表，在項目執(zhí)行過程中根據(jù)實際完成的工作更新項目計劃。如果項目計劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項目計劃來執(zhí)行工作。 部門經(jīng)理根據(jù)項目經(jīng)理報告的項目計劃、里程碑報告等方式跟蹤項目的階段偏差、風(fēng)險管理等內(nèi)容，處理項目組解決不了的問題。當(dāng)項目出現(xiàn)重大偏差時，決定是否變更項目計劃及采取有效措施。 位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有項目的項目周報和項目里程碑報告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計算項目TQC（進度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。 良好的項目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。

42、 1、項目經(jīng)理在項目初期就制定項目時間表，主要體現(xiàn)了項目范圍中的（B項目時間）要素。 2、在吉德公司，項目經(jīng)理在初期要確定項目的范圍。項目范圍一般不包括（D該項目將獲得什么利益）。 3、部門經(jīng)理對項目中存在的風(fēng)險進行分析并采取相應(yīng)的措施應(yīng)對風(fēng)險，風(fēng)險分析屬于項目生命周期中的（C項目可行性分析）階段。 4、位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有項目的項目周報和項目里程碑報告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計算項目TQC（進度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。這一階段屬于項目生命周期中的（A項目的監(jiān)督和控制）階段。 5、吉德公司已逐步建立起自己的項目管理體系，在項目

43、的收尾階段需要撰寫（C項目總結(jié)報告）。 案例20 家樂福的訂貨部門是整個家樂福物流系統(tǒng)的核心，控制整個企業(yè)的物流運轉(zhuǎn)。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購價格。訂貨部門則負(fù)責(zé)倉庫庫存量的控制；生成正常訂單與臨時訂單，保證所有的訂單發(fā)送給供應(yīng)商；同時進行庫存異動的分析。作為一個核心控制部門，訂貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況；對于財務(wù)部門，它提供相關(guān)的入賬資料和信息；對于各個營業(yè)部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時更改訂貨參數(shù)，或增加臨時訂量。 1、訂貨部

44、門的工作之一就是對倉庫庫存量進行控制，有效的庫存控制不能減少（A稅收）成本。 2、家樂福會生成正常訂單和臨時訂單并發(fā)送給供應(yīng)商，訂單中的內(nèi)容不包括（D產(chǎn)品的折扣）。 3、采購的流程包括很多階段，按時間順序，最后的流程是（B付款）。 4、有關(guān)庫存控制的說法，不正確的是（C庫存越少成本越少，因此庫存越少越好）。 5、典型的采購過程中供應(yīng)商會提供一份報價單，其中不包括（C退貨流程）。 L 案例21 蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客

45、戶的極高評價。可惜好景不長，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因為供應(yīng)渠道沒有實施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。 接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認(rèn)為實施全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計劃，確立質(zhì)量目標(biāo)體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實施了全面質(zhì)

46、量管理。 現(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標(biāo)為萬分之一至二，而長遠(yuǎn)目標(biāo)是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個要點是（A品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求）。 2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（D質(zhì)量是一個系統(tǒng)工程，不是某一個人或某一個部門的事）。 3、全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質(zhì)量管理體系，ISO9000：2000是一個基于八項質(zhì)量管理原

47、則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項質(zhì)量管理原則的是（B降低成本、提高利潤）。 4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因為供應(yīng)渠道不實施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅持（D互利的供應(yīng)鏈關(guān)系）原則。 5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（C全面參與）原則。 案例22 劉先生是一家建筑公司的老總，他想通過資產(chǎn)負(fù)債表來分析公司的經(jīng)營狀況。他要求財務(wù)部門給他提供一份公司的資產(chǎn)負(fù)債表，下表是劉先生公司2008年9月30日的資產(chǎn)負(fù)債表： 表資產(chǎn)負(fù)債表（單位：萬元） 資產(chǎn) 現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物 279,35

48、2 應(yīng)收賬款 46,481 預(yù)付賬款及應(yīng)收票據(jù) 28,421 固定資產(chǎn) 76,936 商譽 55,555 商標(biāo) 6,086 限定用途現(xiàn)金 2,673 其他資產(chǎn)凈值 4,525 資產(chǎn)總額 500,029 負(fù)債及所有者權(quán)益 應(yīng)付賬款 8,614 應(yīng)付費用 35,431 應(yīng)付債券 30,080 應(yīng)交稅金 28,180 其他應(yīng)付款 42,103 負(fù)債總額 144,408 所有者權(quán)益 355,621 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權(quán)益等于（B資產(chǎn)-負(fù)債）。 2、在該公司的資產(chǎn)負(fù)債表中，屬于該公司的無形資

49、產(chǎn)的是（C商譽）。 3、根據(jù)上表，屬于劉先生公司的長期負(fù)債的是（A應(yīng)付債券）。 4、如果劉先生想知道公司在一個財政年度里的盈利或虧損狀況，應(yīng)該制作（A損益表）。 5、不屬于該公司的流動資產(chǎn)的是（D商標(biāo)）。 M 案例23 摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSC）。統(tǒng)計表明，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響整個公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機會面對公司的高層人士進行演

50、講。 為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競爭？董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15％上升到35％。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。 公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標(biāo)： （1）在公司各個層次重新強調(diào)對過程的參與。 （2）在小組層次上確認(rèn)和獎勵優(yōu)秀的運作方法。 （3

51、）強調(diào)不斷完善的氛圍。 （4）全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗進行交流。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機市場的半壁江山，究其原因在于它所堅持的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系，從國際標(biāo)準(zhǔn)到國家標(biāo)準(zhǔn)再到它的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而對最終的產(chǎn)品進行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（A品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)）要點。 2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（D對質(zhì)量的關(guān)注是員工責(zé)任心的表現(xiàn)之一）。 3、摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（TSC），體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（A客戶需求）要點 4、公司T

52、SC小組之間競賽的目標(biāo)之一是“強調(diào)不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（B持續(xù)改進）原則。 5、摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動來加強質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（B部分員工參與管理）。 案例24 某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項目。 今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統(tǒng)開發(fā)的項目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進行試運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進行項目實施。 王偉被指定為這個項目的項目經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件

53、研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗，做過系統(tǒng)分析員，但作為項目經(jīng)理還是第一次。項目組還有另外4名成員，1個系統(tǒng)分析員，2個有1年工作經(jīng)驗的程序員，1個技術(shù)專家。 王偉制定了項目的進度計劃和工作任務(wù)書(SOW)，簡單描述如下： 1月10日～2月1日，需求分析； 2月1日～2月25日，系統(tǒng)設(shè)計，包括概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計； 2月26日～4月1日，編碼； 4月2日～4月30日，系統(tǒng)測試； 5月1日，試運行。 但是這個SOW沒有跟團隊成員商量。團隊成員雖然對SOW有一些意見，但王偉認(rèn)為這些意見并不影響項目實施，也就沒有主動找他們溝通了解情況。要求團隊成員按照SOW的部署盡快開展項目。 項目實行一段時間

54、之后，有兩個主要成員找借口退出項目組。2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個項目呢？ 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要是由于（A主要團隊成員的離開）。 2、對項目進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（B項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的）。 3、如果5月1日完不成這個項目，項目就通不過PCT測試，通不過PCT測試的原因是（C缺乏控制，時間拖延）。 4、嚴(yán)格地說，在項目實施后除了對時間進行測試外，還需對（A績效和成本）進行測試。

55、 5、案例中王偉制定的SOW沒有跟團隊成員商量，雖然有人有意見，但還是要求他們按計劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見王偉欠缺項目經(jīng)理應(yīng)具備的（D溝通和合作能力）。 案例25 某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。1995年通過國際ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。 該廠研究開發(fā)能力比較強，能用自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤滑油。當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，該廠制定目標(biāo)：研制出符合德國桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品。最后該煉油廠研制成功，從桑塔納在上海落戶到拿到桑塔納配套用油的認(rèn)可證只花了一年的時間。 但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，產(chǎn)

56、品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只有30多人，只是做些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面也難以適應(yīng)競爭激烈的市場。 上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面：一方面在產(chǎn)品宣傳上，進口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細(xì)致入微，隨處可見。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力；另一方面，該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售，供應(yīng)大企業(yè)，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠的國產(chǎn)油，只好購買昂貴的進口油。

57、根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，對該廠既是機遇又是挑戰(zhàn)，在這種情況下該廠制定了“研制出符合德國桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品”的目標(biāo)，這屬于決策制定“四步法”中的（C作出決策）。 2、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的優(yōu)勢不包括（A該廠油品都是大桶散裝）。 3、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的劣勢不包括（B該煉油廠有50多年的歷史）。 4、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的威脅是（C進口油的競爭）。 5、該煉油廠可以根據(jù)SWOT分析法制定企業(yè)的戰(zhàn)略，這個過程屬于決策制定“四步法”中的（B第二步尋求解決方案）。 案例26 某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔

58、人造革的企業(yè)。自成立以來，該公司就在質(zhì)量管理上實施ISO9000：2000質(zhì)量體系。 質(zhì)量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評為輕工部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌。 該公司在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，公司對每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，使新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。同時公司對新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場后還進行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得該公司的“中圓

59、牌”人造革產(chǎn)品在市場上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的聲譽。 盡管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場，但由于該公司始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近3000個新品種，產(chǎn)品的市場占有率反而不斷擴大。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個要點的是（C產(chǎn)品價格）。 2、“真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌”，對這句話正確的理解是（A只有高質(zhì)量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的

60、信賴）。 3、“真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌”，從這句話中我們得出，質(zhì)量管理要以（D客戶）為中心。 4、ISO9000：2000是一個基于八項質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項質(zhì)量管理原則的是（B降低成本、提高利潤）。 5、該企業(yè)不斷健全了質(zhì)量保證體系，始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（D持續(xù)改進）原則。 N 案例27 倪先生是一家公司的老總，他的公司近年來在組織機構(gòu)方面進行了很大的變革，變革的主要措施有： （1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競爭能力

61、與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，倪先生和公司管理層經(jīng)過精心研究和策劃，做出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮分流50多名處室人員。在變革的過程中，倪先生讓員工積極參與，讓每個員工了解變革的具體計劃，并要求他們及時反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。 （2）改革科研體制。2000年以前，該公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求。針對這一矛盾，倪先生果斷做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品

62、開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用也得以減少。 同時，由于信息技術(shù)的進步，倪先生為公司引進了一套最先進的生產(chǎn)設(shè)備。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、倪先生的公司推行事業(yè)部制時的變革屬于（C漸進式）變革。 2、在改革科研體制時，該公司的變革屬于（D激進式）變革。 3、對推行事業(yè)部制時所采用的這種變革方式，說法正確的是（B自下而上的）。 4、影響該公司近年來在組織機構(gòu)方面進行變革的外部因素不包括（A人口統(tǒng)計）因素。 5、由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的

63、變化，不能及時滿足消費者的需求，這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（C消費者）因素。 R 案例28 日新印刷公司主要經(jīng)營范圍是印刷初級教育直至大學(xué)教育的教材用書。該公司目前正考慮讓銷售成員同大學(xué)教授們打交道。該公司銷售經(jīng)理張先生，此時正在審核李先生的檔案材料。這位李先生是由公司一個主管力薦的，申請地區(qū)銷售代表的職務(wù)。從檔案上看，這位李先生似乎是一個不愛在一個地方或職位呆很長時間的人。由于沒有足夠的存款，所以謀生是李先生的唯一工作目的。 張經(jīng)理及企業(yè)若干位代表花了兩天時間一道會見了李先生，并對其按照正常流程進行了一系列的提問和測試。他們一致認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于：李先生能否安頓下來，為生活而認(rèn)真地工作

64、。李先生對這個問題抱誠懇的態(tài)度，他清楚自己以前的工作情況。李先生似乎有優(yōu)異的素質(zhì)來勝任這個工作。他的父母是一所知名大學(xué)的教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力、知進取的人。 在會見后，張經(jīng)理和企業(yè)代表都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是兩人也意識到他不太可能接受權(quán)威，安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。他們還在猶豫要不要錄用李先生。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、該公司在面試過程中著重考查了李先生能否安頓下來這個問題，說明在面試時公司避免了（D做出錯誤假設(shè)）問題。 2、面試中除了應(yīng)聘

65、者回答提問以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（C其他員工工資水平）。 3、從檔案上來看，李先生工作變換頻繁，可見以前企業(yè)都或多或少有讓他不滿意的地方，該公司如果想雇傭李先生，為了使其能夠安心工作，考慮的要點一般不包括（A對李先生有求必應(yīng)）。 4、是否錄用李先生確實需要好好地斟酌，因為錯誤地錄用后，員工如果離職會給企業(yè)帶來很大的成本和影響，這些影響不包括（C其他團隊成員之間的默契受到影響）。 5、李先生雖然是公司的一位主管力薦的，但張經(jīng)理仍按照正常的流程對其進行了一系列的提問和測試，而不是流于形式，這表明張經(jīng)理在面試時避免了（B太隨意）的問題。 S 案例29 松下

66、公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體說，松下在用人方面有“七招”。 一是尋求70分人才 松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以適用公司的程度為最好。程度過高，不見得一定有用。招募適當(dāng)?shù)娜瞬?，如果認(rèn)真求才，應(yīng)該沒有問題的，雖然不能達到100分，但達到70分是不成問題的，70分有時候反而會更好。 二是人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng) 優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。一個領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來的良好素質(zhì)，就必須實施嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，如果把古時候的方法運用在現(xiàn)在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用性，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。 三是培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營方針” 四是訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨立 五是不景氣之時正是育人的大好時機 六是不可雇傭朋友 七是不挖墻腳 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 1、用人的關(guān)鍵在于選對人，面試是選人的重要環(huán)節(jié)，（D向所有人問同樣的問題）不是面試時一定要避免的問題。 2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以