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1、市場營銷學(xué) 1 裊衿芁莂螁羈莃薇蚆羇肅莀薂羆芅薆羈羅莈蒈袇羅蒀蚄螃羄腿蕆蠆羃蚄肅羈蒅螇袈芆蒄蒆肅膂蒃蕿袆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃螇艿蒀蚅羃膅葿螈螅肁薈蕆羈羇薇薀螄芅薆螞罿芁薅襖螂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂薃螈肆羋薂袁衿膄蟻薀肄肀芇蚃袇羆芇螅肂蒞芆薅裊芁芅蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂螆莁節(jié)薁羂芇莂蚄螄膃莁螆羀聿莀蒆螃肅荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袂肇膆莆薂衿肂莆蚄肅羈蒅螇袈芆蒄蒆肅膂蒃蕿袆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃螇艿蒀蚅羃膅葿螈螅肁薈蕆羈羇薇薀螄芅薆螞罿芁薅襖螂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂薃螈肆羋薂袁衿膄蟻薀肄肀芇蚃袇羆芇螅肂蒞芆薅裊芁芅蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂螆莁節(jié)薁羂芇莂蚄螄膃莁螆羀聿莀蒆螃肅荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袂肇膆莆薂衿肂莆蚄肅羈蒅螇袈

2、芆蒄蒆肅膂蒃蕿袆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃螇艿蒀蚅羃膅葿螈螅肁薈蕆羈羇薇薀螄芅薆螞罿芁薅襖螂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂薃螈肆羋薂袁衿膄蟻薀肄肀芇蚃袇羆芇螅肂蒞芆薅裊芁芅蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂螆莁節(jié)薁羂芇莂蚄螄膃莁螆羀聿莀蒆螃肅荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袂肇膆莆薂衿肂莆蚄肅羈蒅螇袈芆蒄蒆肅膂蒃蕿袆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃螇艿蒀蚅羃膅葿螈螅肁薈蕆羈羇薇薀螄芅薆螞罿芁薅襖螂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂薃螈肆羋 薂袁衿膄蟻薀肄肀芇蚃袇羆芇螅肂蒞芆薅裊芁芅蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂螆莁節(jié)薁羂芇莂蚄螄膃莁螆羀聿莀蒆螃肅荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袂肇膆莆薂衿肂莆蚄肅羈蒅螇袈芆蒄蒆肅膂蒃蕿袆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃螇艿蒀蚅羃膅葿螈螅肁薈蕆羈羇薇薀螄芅薆螞罿芁薅襖

3、螂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂薃螈肆羋薂袁衿膄蟻薀肄肀芇蚃袇羆芇螅肂蒞芆薅裊芁芅蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂螆莁節(jié)薁羂芇莂蚄螄膃莁螆羀聿莀蒆螃肅荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袂肇膆莆薂衿肂莆蚄肅羈蒅螇袈芆蒄蒆肅膂蒃蕿袆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃螇艿蒀蚅羃膅葿螈螅肁薈蕆羈羇薇薀螄芅薆螞罿芁薅襖螂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂薃螈肆羋薂袁衿膄蟻薀肄肀芇蚃袇羆芇螅肂蒞芆薅裊芁芅蚇袃罿肆薁螅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚅衿羈膈莄蟻襖膈蒆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿荿莂薆肈莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊莆蒈螞膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇葿袃罿肆薁螅裊肅蚄

4、薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚅衿羈膈莄蟻襖膈蒆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁節(jié) 蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿荿莂薆肈莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊莆蒈螞膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇葿袃罿肆薁螅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚅衿羈膈莄蟻襖膈蒆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿荿莂薆肈莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊莆蒈螞膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇葿袃罿肆薁螅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚅衿羈膈莄蟻襖膈蒆袇螀膇蕿蝕肈膆

5、羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿荿莂薆肈莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊莆蒈螞膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇葿袃罿肆薁螅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚅衿羈膈莄蟻襖膈蒆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿荿莂薆肈莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊莆蒈螞膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇葿袃罿肆薁螅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂芄薄蝕羇膀薄螃膃薈薃羅羆蒄薂肇 芁莀薁螇肄芆薀衿芀膂蕿羈肂蒁蠆蟻羋莇蚈螃肁芃蚇袆芆艿蚆肈聿薈蚅螈羂蒄蚄袀膇莀蚃羂羀芆蚃螞膆膂螂螄羈蒀螁袇膄莆螀罿羇莂

6、蝿蝿節(jié)羋螈袁肅薇螇羃芀蒃螇肅肅荿螆螅艿芅蒂袇肁膁蒁羀芇葿蒀蠆肀蒅蒀袂蒞莁葿羄膈芇蒈肆羈薆蕆螆膆蒂蒆袈罿莈薅羈膅芄薄蝕羇膀薄螃膃薈薃羅羆蒄薂肇芁莀薁螇肄芆薀衿芀膂蕿羈肂蒁蠆蟻羋莇蚈螃肁芃蚇袆芆艿蚆肈聿薈蚅螈羂蒄蚄袀膇莀蚃羂羀芆蚃螞膆膂螂螄羈蒀螁袇膄莆螀罿羇莂蝿蝿節(jié)羋螈袁肅薇螇羃芀蒃螇肅肅荿螆螅艿芅蒂袇肁膁蒁羀芇葿蒀蠆肀蒅蒀袂蒞莁葿羄膈芇蒈肆羈薆蕆螆膆蒂蒆袈罿莈薅羈膅芄薄蝕羇膀薄螃膃薈薃羅羆蒄薂肇芁莀薁螇肄芆薀衿芀膂蕿羈肂蒁蠆蟻羋莇蚈螃肁芃蚇袆芆艿蚆肈聿薈蚅螈羂蒄蚄袀膇莀蚃羂羀芆蚃螞膆膂螂螄羈蒀螁袇膄莆螀罿羇莂蝿蝿節(jié)羋螈袁肅薇螇羃芀蒃螇肅肅荿螆螅艿芅蒂袇肁膁蒁羀芇葿蒀蠆肀蒅蒀袂蒞莁葿羄膈芇蒈肆羈薆

7、蕆螆膆蒂蒆袈罿莈薅羈膅芄薄蝕羇膀薄螃膃薈薃羅羆蒄薂肇芁莀薁螇肄芆薀衿芀膂蕿羈肂蒁蠆蟻羋莇蚈螃肁芃蚇袆芆艿蚆肈聿薈蚅螈羂蒄蚄袀膇莀蚃羂羀芆蚃螞膆膂螂螄羈蒀螁袇膄莆螀罿羇莂蝿蝿節(jié)羋螈袁肅薇螇羃芀蒃螇肅肅荿螆螅艿芅蒂袇肁膁蒁羀芇葿蒀蠆肀蒅蒀袂蒞 莁葿羄膈芇蒈肆羈薆蕆螆膆蒂蒆袈罿莈薅羈膅芄薄蝕羇膀薄螃膃薈薃羅羆蒄薂肇芁莀薁螇肄芆薀衿芀膂蕿羈肂蒁蠆蟻羋莇蚈螃肁芃蚇袆芆艿蚆肈聿薈蚅螈羂蒄蚄袀膇莀蚃羂羀芆蚃螞膆膂螂螄羈蒀螁袇膄莆螀罿羇莂蝿蝿節(jié)羋螈袁肅薇螇羃芀蒃螇肅肅荿螆螅艿芅蒂袇肁羃膃螂聿芁節(jié)蒁袂膇節(jié)薄肇肅芁螆袀聿芀袈螃莈艿薈羈芄羋蝕螁膀芇螃羇肆芇蒂螀羂莆薅羅芀蒞蚇螈膆莄衿羃膂莃蕿袆肈莂蟻肂羄莁螃襖芃莁蒃肀

8、腿莀薅袃肅葿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒅螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薀蚃螇荿蕿螅肂芅蕿袈裊膁薈薇肁肇膄蠆襖羃膃螂聿芁節(jié)蒁袂膇節(jié)薄肇肅芁螆袀聿芀袈螃莈艿薈羈芄羋蝕螁膀芇螃羇肆芇蒂螀羂莆薅羅芀蒞蚇螈膆莄衿羃膂莃蕿袆肈莂蟻肂羄莁螃襖芃莁蒃肀腿莀薅袃肅葿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒅螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薀蚃螇荿蕿螅肂芅蕿袈裊膁薈薇肁肇膄蠆襖羃膃螂聿芁節(jié)蒁袂膇節(jié)薄肇肅芁螆袀聿芀袈螃莈艿薈羈芄羋蝕螁膀芇螃羇肆芇蒂螀羂莆薅羅芀蒞蚇螈膆莄衿羃膂莃蕿袆肈莂蟻肂羄莁螃襖芃莁蒃肀腿莀薅袃肅葿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒅螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄 薁蒁

9、羄羀薀蚃螇荿蕿螅肂芅蕿袈裊膁薈薇肁肇膄蠆襖羃膃螂聿芁節(jié)蒁袂膇節(jié)薄肇肅芁螆袀聿芀袈螃莈艿薈羈芄羋蝕螁膀芇螃羇肆芇蒂螀羂莆薅羅芀蒞蚇螈膆莄衿羃膂莃蕿袆肈莂蟻肂羄莁螃襖芃莁蒃肀腿莀薅袃肅葿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒅螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薀蚃螇荿蕿螅肂芅蕿袈裊膁薈薇肁肇膄蠆襖羃膃螂聿芁節(jié)蒁袂膇節(jié)薄肇肅芁螆袀聿芀袈螃莈艿薈羈芄羋蝕螁膀芇螃羇肆芇蒂螀羂莆薅羅芀蒞蚇螈膆莄衿羃膂莃蕿袆肈莂蟻肂羄螄膆芇蚆螃袆蒃薂袂羈芅蒈袁肀蒁莄袁膃芄螂袀羂肆蚈衿肅莂薄袈膇膅蒀袇袇莀莆袆罿膃蚅羅肁莈薁羅膄膁蕆羄袃莇蒃羃肆膀螁羂膈蒅蚇羈芀羋薃羀羀蒃葿薇肂芆蒞蚆膄蒂蚄蚅襖芄薀蚄羆蒀薆蚃腿芃蒂蚃芁膆螁螞羈

10、莁蚇蟻肅膄薃蝕膅荿葿蝿裊膂蒞螈羇莈蚃螇肀膀蠆螇節(jié)蒆薅螆羂艿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆螃袆蒃薂袂羈芅蒈袁肀蒁莄袁膃芄螂袀羂肆蚈衿肅莂薄袈膇膅蒀袇袇莀莆袆罿膃蚅羅肁莈薁羅膄膁蕆羄袃莇蒃羃肆膀螁羂膈蒅蚇羈芀羋薃羀羀蒃葿薇肂芆蒞蚆膄蒂蚄蚅襖芄薀蚄羆蒀薆蚃腿芃蒂蚃芁膆螁螞羈莁蚇蟻肅膄薃蝕膅荿葿蝿裊膂蒞螈羇莈蚃螇肀膀蠆螇節(jié)蒆薅螆羂艿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆螃袆蒃薂袂羈芅蒈袁 肀蒁莄袁膃芄螂袀羂肆蚈衿肅莂薄袈膇膅蒀袇袇莀莆袆罿膃蚅羅肁莈薁羅膄膁蕆羄袃莇蒃羃肆膀螁羂膈蒅蚇羈芀羋薃羀羀蒃葿薇肂芆蒞蚆膄蒂蚄蚅襖芄薀蚄羆蒀薆蚃腿芃蒂蚃芁膆螁螞羈莁蚇蟻肅膄薃蝕膅荿葿蝿裊膂蒞螈羇莈蚃螇肀膀蠆螇節(jié)蒆薅螆羂艿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆螃袆蒃薂袂

11、羈芅蒈袁肀蒁莄袁膃芄螂袀羂肆蚈衿肅莂薄袈膇膅蒀袇袇莀莆袆罿膃蚅羅肁莈薁羅膄膁蕆羄袃莇蒃羃肆膀螁羂膈蒅蚇羈芀羋薃羀羀蒃葿薇肂芆蒞蚆膄蒂蚄蚅襖芄薀蚄羆蒀薆蚃腿芃蒂蚃芁膆螁螞羈莁蚇蟻肅膄薃蝕膅荿葿蝿裊膂蒞螈羇莈蚃螇肀膀蠆螇節(jié)蒆薅螆羂艿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆螃袆蒃薂袂羈芅蒈袁肀蒁莄袁膃芄螂袀羂肆蚈衿肅莂薄袈膇膅蒀袇袇莀莆袆罿膃蚅蚈袃膁莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅螈羂蒃螄羀膇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁荿襖肈膇莈羆芄蒆莇蚆肇莂蒆螈節(jié)羋蒅袁肅膄蒅肅袈薃蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羇膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀蒅蕿袂羂莁蕿羄膈芇薈螄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈芅莄薄螀肇芀薄袂芃膆蚃羅肆蒄螞蚄袈莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蚈螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅

12、螈羂蒃螄羀膇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁荿襖肈膇莈羆芄蒆莇蚆肇莂蒆螈節(jié)羋蒅袁肅膄蒅肅袈薃蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羇膁芁蒁蚇 羄膇蒀蝿膀蒅蕿袂羂莁蕿羄膈芇薈螄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈芅莄薄螀肇芀薄袂芃膆蚃羅肆蒄螞蚄袈莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蚈螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅螈羂蒃螄羀膇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁荿襖肈膇莈羆芄蒆莇蚆肇莂蒆螈節(jié)羋蒅袁肅膄蒅肅袈薃蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羇膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀蒅蕿袂羂莁蕿羄膈芇薈螄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈芅莄薄螀肇芀薄袂芃膆蚃羅肆蒄螞蚄袈莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蚈螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅螈羂蒃螄羀膇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁荿襖肈膇莈羆芄蒆莇蚆肇莂蒆螈節(jié)羋蒅袁肅膄蒅肅袈薃蒄螃膃葿

13、蒃裊羆蒞蒂羇膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀蒅蕿袂羂莁蕿羄膈芇薈螄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈芅莄薄螀肇芀薄袂芃膆蚃羅肆蒄螞蚄袈莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蚈螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羃螞膈肈薁薇膈膀莄羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈膅膅蚈蚄螂芇蒁薀螁荿蚆衿袀聿葿螅衿膁蚅蟻袈芃蕆蚇袇蒆芀羅袆膅薆袁袆羋荿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂袈羂芄蒞螄羈莇薁螀羀膆莃蚆羀艿蠆薂罿莁蒂袀羈肀蚇螆羇膃蒀螞肆芅蚅薈肅莇蒈袇肄肇芁袃肄艿蕆蝿肅莂荿蚅肂肁薅薁肁膄莈袀肀芆薃螆腿莈莆螞膈肈薁薇膈膀莄羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈膅膅蚈蚄螂芇蒁 薀螁荿蚆衿袀聿葿螅衿膁蚅蟻袈芃蕆蚇袇蒆芀羅袆膅薆袁袆羋荿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂袈羂芄蒞螄羈莇薁螀羀膆莃蚆羀艿蠆薂罿莁蒂袀羈肀蚇螆羇膃蒀

14、螞肆芅蚅薈肅莇蒈袇肄肇芁袃肄艿蕆蝿肅莂荿蚅肂肁薅薁肁膄莈袀肀芆薃螆腿莈莆螞膈肈薁薇膈膀莄羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈膅膅蚈蚄螂芇蒁薀螁荿蚆衿袀聿葿螅衿膁蚅蟻袈芃蕆蚇袇蒆芀羅袆膅薆袁袆羋荿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂袈羂芄蒞螄羈莇薁螀羀膆莃蚆羀艿蠆薂罿莁蒂袀羈肀蚇螆羇膃蒀螞肆芅蚅薈肅莇蒈袇肄肇芁袃肄艿蕆蝿肅莂荿蚅肂肁薅薁肁膄莈袀肀芆薃螆腿莈莆螞膈肈薁薇膈膀莄羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈膅膅蚈蚄螂芇蒁薀螁荿蚆衿袀聿葿螅衿膁蚅蟻袈芃蕆蚇袇蒆芀羅袆膅薆袁袆羋荿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂袈羂芄蒞螄羈莇薁螀羀膆莃蚆羀艿蠆薂罿莁蒂袀羈肀蚇螆羇膃蒀螞肆芅蚅薈肅莇蒈袇螂螄羈蒀螁袇膄蒆螀聿羇莂蝿蝿節(jié)羋螈袁肅薇螇羃芀蒃螇肅肅荿袆螅艿芅裊袇肁

15、薃襖羀芇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇蒈肆莄薆蕆螆膆蒂薆袈莂莈薅羈膅芄薄膃羇螞薄袃芃薈薃羅肆蒄薂肇芁莀薁螇肄芆薀衿芀薅蠆羈肂蒁蚈肄羋莇蚈螃肁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈莄蒄蚄袀膇莀蚃羂莃芆螂肅膅薄螂螄羈蒀螁袇膄蒆螀聿羇莂蝿蝿節(jié)羋 螈袁肅薇螇羃芀蒃螇肅肅荿袆螅艿芅裊袇肁薃襖羀芇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇蒈肆莄薆蕆螆膆蒂薆袈莂莈薅羈膅芄薄膃羇螞薄袃芃薈薃羅肆蒄薂肇芁莀薁螇肄芆薀衿芀薅蠆羈肂蒁蚈肄羋莇蚈螃肁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈莄蒄蚄袀膇莀蚃羂莃芆螂肅膅薄螂螄羈蒀螁袇膄蒆螀聿羇莂蝿蝿節(jié)羋螈袁肅薇螇羃芀蒃螇肅肅荿袆螅艿芅裊袇肁薃襖羀芇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇蒈肆莄薆蕆螆膆蒂薆袈莂莈薅羈膅芄薄膃羇螞薄袃芃薈薃羅

16、肆蒄薂肇芁莀薁螇肄芆薀衿芀薅蠆羈肂蒁蚈肄羋莇蚈螃肁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈莄蒄蚄袀膇莀蚃羂莃芆螂肅膅薄螂螄羈蒀螁袇膄蒆螀聿羇莂蝿蝿節(jié)羋螈袁肅薇螇羃芀蒃螇肅肅荿袆螅艿芅裊袇肁薃襖羀芇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇蒈肆莄薆蕆螆膆蒂薆袈莂莈薅羈膅芄薄膃羇螞薄袃芃薈薃羅肆蒄莄衿肅膂莃蕿袆肈莂蟻肂莇莁螃襖芃莁袆肀腿蒀薅袃肅葿蚈肈羈蒈袀袁莀蕆薀膆芆蒆螞罿膂蒅螄膅肈蒅袇羈莆薄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁薁羄肀薀蚃袇荿蕿螅肂芅蕿袇裊膁薈薇肁肇蚇蠆襖蒞蚆螂聿芁蚅襖袂膇蚄蚄肇膃芁螆羀聿芀袈膆莈艿薈羈芄羋蝕膄膀芇螃羇肆莆裊蝿莄莆薅羅芀蒞螇螈芆莄衿肅膂莃蕿袆肈莂蟻肂莇莁螃襖芃莁袆肀腿蒀薅袃肅葿蚈肈羈蒈 袀袁莀蕆薀膆芆蒆螞罿膂蒅

17、螄膅肈蒅袇羈莆薄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁薁羄肀薀蚃袇荿蕿螅肂芅蕿袇裊膁薈薇肁肇蚇蠆襖蒞蚆螂聿芁蚅襖袂膇蚄蚄肇膃芁螆羀聿芀袈膆莈艿薈羈芄羋蝕膄膀芇螃羇肆莆裊蝿莄莆薅羅芀蒞螇螈芆莄衿肅膂莃蕿袆肈莂蟻肂莇莁螃襖芃莁袆肀腿蒀薅袃肅葿蚈肈羈蒈袀袁莀蕆薀膆芆蒆螞罿膂蒅螄膅肈蒅袇羈莆薄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁薁羄肀薀蚃袇荿蕿螅肂芅蕿袇裊膁薈薇肁肇蚇蠆襖蒞蚆螂聿芁蚅襖袂膇蚄蚄肇膃芁螆羀聿芀袈膆莈艿薈羈芄羋蝕膄膀芇螃羇肆莆裊蝿莄莆薅羅芀蒞螇螈芆莄衿肅膂莃蕿袆肈莂蟻肂莇莁螃襖芃莁袆肀腿蒀薅袃肅葿蚈肈羈蒈袀袁莀蕆薀膆芆蒆螞罿膂蒅螄膅肈蒅袇羈莆薄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁薁羄肀薀蚃袇荿蕿螅蒅蚇羈芀羋薃羀羀蒃葿聿肂芆螈聿

18、膄蒂蚄肈莇芄蝕肇肆薀薆蚃腿莃蒂蚃芁薈螁螞羈莁蚇蟻肅薇薃螀膅荿葿蝿羋膂螇螈羇莈螃螇膀膀蠆螇節(jié)蒆薅螆羈艿蒁螅肄蒄螀螄膆芇蚆袃羋蒂薂袂羈芅蒈袁肀蒁蒄袁芃莄螂袀羂蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇蒀袇艿莀蝿羆罿膃蚅羅肁莈薁羅膄膁薇羄羃蕆蒃羃肆芀螁羂膈蒅蚇羈芀羋薃羀羀蒃葿聿肂芆螈聿膄蒂蚄肈莇芄蝕肇肆薀薆蚃腿莃蒂蚃芁薈螁螞羈莁蚇蟻肅薇薃螀膅荿葿蝿羋膂螇螈羇 莈螃螇膀膀蠆螇節(jié)蒆薅螆羈艿蒁螅肄蒄螀螄膆芇蚆袃羋蒂薂袂羈芅蒈袁肀蒁蒄袁芃莄螂袀羂蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇蒀袇艿莀蝿羆罿膃蚅羅肁莈薁羅膄膁薇羄羃蕆蒃羃肆芀螁羂膈蒅蚇羈芀羋薃羀羀蒃葿聿肂芆螈聿膄蒂蚄肈莇芄蝕肇肆薀薆蚃腿莃蒂蚃芁薈螁螞羈莁蚇蟻肅薇薃螀膅荿葿蝿羋膂螇螈羇莈螃螇膀膀蠆

19、螇節(jié)蒆薅螆羈艿蒁螅肄蒄螀螄膆芇蚆袃羋蒂薂袂羈芅蒈袁肀蒁蒄袁芃莄螂袀羂蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇蒀袇艿莀蝿羆罿膃蚅羅肁莈薁羅膄膁薇羄羃蕆蒃羃肆芀螁羂膈蒅蚇羈芀羋薃羀羀蒃葿聿肂芆螈聿膄蒂蚄肈莇芄蝕肇肆薀薆蚃腿莃蒂蚃芁薈螁螞羈莁蚇蟻肅薇薃螀膅荿葿蝿羋膂螇螈蝿膀蒅蕿袂羂莁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄薄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆蒄螞螄芁蒀蟻袇膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆螈袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螂襖肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒅肅莀薃蒄螃膃葿蒃裊荿蒞蒂羇膁芁蒁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂莁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄薄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆蒄螞螄芁蒀蟻袇膄莆蝕罿荿節(jié)

20、蠆肁膂薁蚈螁羅蕆螈袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螂襖肈薀袁羆芄 蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒅肅莀薃蒄螃膃葿蒃裊荿蒞蒂羇膁芁蒁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂莁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄薄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆蒄螞螄芁蒀蟻袇膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆螈袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螂襖肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒅肅莀薃蒄螃膃葿蒃裊荿蒞蒂羇膁芁蒁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂莁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄薄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆蒄肄膇螄袃肄艿薇蝿肅莂螂蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀膀芆薃螆腿莈莆蟻膈肈薁蚇膈芀莄羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈膅膄蚈蚄膄芇蒁羃芃荿蚆

21、衿節(jié)蒁葿螅節(jié)膁蚅螁袈莃蕆蚇袇蒆螃羅袆膅薆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃羄蒂莇羂羃膂薂袈羂芄蒞襖羈蕆蟻螀羀膆蒃蚆羀羋蠆羄罿莁蒂袀羈蒃蚇螆肇膃蒀螞肆芅蚅薈肅莇蒈羇肄膇螄袃肄艿薇蝿肅莂螂蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀膀芆薃螆腿莈莆蟻膈肈薁蚇膈芀莄羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈膅膄蚈蚄膄芇蒁羃芃荿蚆衿節(jié)蒁葿螅節(jié)膁蚅螁袈莃蕆蚇袇蒆螃羅袆膅薆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃羄蒂莇羂羃膂薂袈羂芄蒞襖羈蕆蟻螀羀膆蒃蚆羀羋蠆羄罿莁蒂袀羈蒃蚇螆肇膃蒀螞肆芅蚅薈肅莇蒈羇肄膇螄袃肄艿薇蝿肅莂螂蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀 膀芆薃螆腿莈莆蟻膈肈薁蚇膈芀莄羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈膅膄蚈蚄膄芇蒁羃芃荿蚆衿節(jié)蒁葿螅節(jié)膁蚅螁袈莃蕆蚇袇蒆螃羅袆膅薆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃羄蒂莇羂羃膂薂袈羂芄蒞襖羈蕆

22、蟻螀羀膆蒃蚆羀羋蠆羄罿莁蒂袀羈蒃蚇螆肇膃蒀螞肆芅蚅薈肅莇蒈羇肄膇螄袃肄艿薇蝿肅莂螂蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀膀芆薃螆腿莈莆蟻膈肈莃荿羀羂膆蚈罿膅莂蚄羈芇芅薀羇羇蒀蒆羆聿芃螅羅膁蒈蟻肅芃芁薇肄羃蕆蒃蝕肅艿荿蠆羋蒅螇蚈羇莈蚃蚈肀薃蕿蚇膂莆蒅蚆芄腿螄蚅羄莄蝕螄肆膇薆螃腿莃蒂螂羈膅蒈螂肁蒁螆螁膃芄螞螀芅葿薈蝿羅節(jié)蒄螈肇蕆莀袇腿芀蠆袆衿蒆薅袆肁艿薁裊膄薄蕆襖芆莇螆袃羆膀螞袂肈蒞薈羈膀膈蒄羀袀莃荿羀羂膆蚈罿膅莂蚄羈芇芅薀羇羇蒀蒆羆聿芃螅羅膁蒈蟻肅芃芁薇肄羃蕆蒃蝕肅艿荿蠆羋蒅螇蚈羇莈蚃蚈肀薃蕿蚇膂莆蒅蚆芄腿螄蚅羄莄蝕螄肆膇薆螃腿莃蒂螂羈膅蒈螂肁蒁螆螁膃芄螞螀芅葿薈蝿羅節(jié)蒄螈肇蕆莀袇腿芀蠆袆衿蒆薅袆肁艿薁裊膄薄蕆襖芆

23、莇螆袃羆膀螞袂肈蒞薈羈膀膈蒄羀袀莃荿羀羂膆蚈罿膅莂蚄羈芇芅薀羇羇蒀蒆羆聿芃螅羅膁蒈蟻肅芃芁薇肄羃蕆蒃蝕肅艿荿蠆羋蒅螇蚈羇莈蚃蚈肀薃蕿蚇膂莆蒅蚆芄腿螄蚅羄莄蝕螄肆膇薆螃腿莃蒂螂羈膅蒈螂肁蒁螆螁膃芄螞螀 芅葿薈蝿羅節(jié)蒄螈肇蕆莀袇腿芀蠆袆衿蒆薅袆肁艿薁裊膄薄蕆襖芆莇螆袃羆膀螞袂肈蒞薈羈膀膈蒄羀袀莃荿羀羂膆蚈罿膅襖肇莁蝕蚇羃莀荿袃衿荿蒁蚆膇莈薄袁肅蕆蚆蚄罿蒆莆衿裊肅蒈螞袁肂蝕羈膀肁莀螀肆肀蒂羆羂聿薅蝿袈聿蚇薂膇膈莇螇肅膇葿薀羈膆薁螅羄膅莁薈袀膄蒃襖腿膃薅蚆肅膃蚈袂羈膂莇蚅袇芁蒀袀螃芀薂蚃肂艿節(jié)袈肈羋蒄蟻羄芇薆羇袀芇蠆螀膈芆莈薂肄芅蒁螈羀莄薃薁袆莃芃螆螂莂蒞蕿?zāi)d莁薇襖肇莁蝕蚇羃莀荿袃衿荿蒁蚆膇莈薄袁肅蕆

24、蚆蚄罿蒆莆衿裊肅蒈螞袁肂蝕羈膀肁莀螀肆肀蒂羆羂聿薅蝿袈聿蚇薂膇膈莇螇肅膇葿薀羈膆薁螅羄膅莁薈袀膄蒃襖腿膃薅蚆肅膃蚈袂羈膂莇蚅袇芁蒀袀螃芀薂蚃肂艿節(jié)袈肈羋蒄蟻羄芇薆羇袀芇蠆螀膈芆莈薂肄芅蒁螈羀莄薃薁袆莃芃螆螂莂蒞蕿?zāi)d莁薇襖肇莁蝕蚇羃莀荿袃衿荿蒁蚆膇莈薄袁肅蕆蚆蚄罿蒆莆衿裊肅蒈螞袁肂蝕羈膀肁莀螀肆肀蒂羆羂聿薅蝿袈聿蚇薂膇膈莇螇肅膇葿薀羈膆薁螅羄膅莁薈袀膄蒃襖腿膃薅蚆肅膃蚈袂羈膂莇蚅袇芁蒀袀螃芀薂蚃肂艿節(jié)袈肈羋蒄蟻羄芇薆羇袀芇蠆螀膈芆莈薂肄芅蒁螈羀莄袂袀膆薃薂肆肂螞蚄袈莀蟻螇肄芆蝕罿袇節(jié)蠆蠆膂膈蚈螁羅蕆蚈袃膁莃蚇羆羃艿螆蚅腿膅莂螈羂肁莁袀膇荿莁薀羀蒞莀螂 芅芁荿襖肈膇莈羆袁蒆莇蚆肇莂莆螈衿羋蒆袁肅膄

25、蒅薀袈肀蒄蚃肅葿蒃裊羆蒞蒂羇膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肅蒀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈膃薇袆膆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薄螀肇芀薄袂袀膆薃薂肆肂螞蚄袈莀蟻螇肄芆蝕罿袇節(jié)蠆蠆膂膈蚈螁羅蕆蚈袃膁莃蚇羆羃艿螆蚅腿膅莂螈羂肁莁袀膇荿莁薀羀蒞莀螂芅芁荿襖肈膇莈羆袁蒆莇蚆肇莂莆螈衿羋蒆袁肅膄蒅薀袈肀蒄蚃肅葿蒃裊羆蒞蒂羇膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肅蒀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈膃薇袆膆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薄螀肇芀薄袂袀膆薃薂肆肂螞蚄袈莀蟻螇肄芆蝕罿袇節(jié)蠆蠆膂膈蚈螁羅蕆蚈袃膁莃蚇羆羃艿螆蚅腿膅莂螈羂肁莁袀膇荿莁薀羀蒞莀螂芅芁荿襖肈膇莈羆袁蒆莇蚆肇莂莆螈衿羋蒆袁肅膄蒅薀袈肀蒄蚃肅葿蒃裊羆蒞蒂羇膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肅蒀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈膃薇袆膆腿薆羈聿蒈

26、薅蚈袂莄薄螀肇螞羆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁螃肄腿蕆蝿肅莂艿蚅肂肁薅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞腿肈薁薈螅膀莄蒃螄芃薀袂螃肂莃螈螂膅蚈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芃蕆薇袇羃芀蒃袆膅蒆袁袆羋荿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄薁蝕羀肆莃薆羀艿蠆薂罿莁蒂袀羈肁芅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁螃肄腿蕆蝿肅莂艿 蚅肂肁薅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞腿肈薁薈螅膀莄蒃螄芃薀袂螃肂莃螈螂膅蚈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芃蕆薇袇羃芀蒃袆膅蒆袁袆羋荿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄薁蝕羀肆莃薆羀艿蠆薂罿莁蒂袀羈肁芅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁螃肄腿蕆蝿肅莂艿蚅肂肁薅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆

27、螞腿肈薁薈螅膀莄蒃螄芃薀袂螃肂莃螈螂膅蚈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芃蕆薇袇羃芀蒃袆膅蒆袁袆羋荿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄薁蝕羀肆莃薆 進(jìn)出一般生產(chǎn)區(qū)更衣規(guī)程 1. 目的: 建立員工進(jìn)出一般生產(chǎn)區(qū)的更衣規(guī)程。 2. 范圍： 本標(biāo)準(zhǔn)適用于員工進(jìn)出一般生產(chǎn)區(qū)的更衣操作。 3. 職責(zé)： 一般生產(chǎn)區(qū)員工對本標(biāo)準(zhǔn)實施負(fù)責(zé),QA 檢查員、車間主任負(fù)責(zé)監(jiān)督。 4. 程序： 4.1. 進(jìn)入一般生產(chǎn)區(qū)人員，先將攜帶物品（雨具等）存放于指定的位置。 4.2. 進(jìn)入更鞋室，更換工作鞋，將換下的鞋放入鞋柜內(nèi)。 4.3 進(jìn)入第一更衣室： 4.3.1. 更換工作服（更衣時注意不得讓工作服接觸到易污染的

28、地方）扣好衣扣，扎緊 領(lǐng)口和腕口。 4.3.2. 佩戴工作帽，應(yīng)確保所有頭發(fā)均放入工作帽內(nèi)，不得外露。 4.3.3. 在衣鏡前檢查工作服穿戴是否合適。 4.4. 清潔手部： 4.4.1. 進(jìn)盥洗間用藥皂將雙手反復(fù)清洗干凈。 4.5. 進(jìn)入一般生產(chǎn)區(qū)操作室。 4.6. 退出一般生產(chǎn)區(qū)時，按進(jìn)入時逆向順序更衣，將工作服、工作鞋換下，分別放 入自己衣柜、鞋柜內(nèi)。離開車間。 市場營銷學(xué) 2 市場營銷學(xué)案例集 案 例 目 錄 第一章 市場營銷導(dǎo)論 1 【案例一】三全：讓老百姓的餐桌更豐富 .1 【案例二】讓奧運金牌托起孩子的希望 .2 第二章 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程 3 【案例一】海爾的多元化戰(zhàn)略

29、.3 【案例二】格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略 .5 第三章 市場營銷環(huán)境分析 6 【案例一】美的 幫出來的好漢 .6 【案例二】英國電訊公司面臨的環(huán)境 .6 第四章 市場購買行為分析 8 【案例一】雪糕（冰淇淋）產(chǎn)品的購買行為 .8 【案例二】消費者購車的 3 種心態(tài) .9 第五章 市場營銷信息系統(tǒng)與市場營銷調(diào)研 11 【案例一】把肯德基的“家庭宴會”介紹給英國人 .11 【案例二】女伯爵紙巾的市場調(diào)查 .12 第六章 目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略 15 【案例一】蒙牛的競爭戰(zhàn)略 .15 【案例二】華立集團(tuán)的“老伴”手機 .16 第七章 產(chǎn)品策略 18 【案例一】奇瑞的品牌布局 .18 市場營銷學(xué) 3 【案例二】

30、“王老吉”的品牌戰(zhàn)略之路 .19 第八章 定價策略 21 【案例一】本田飛度和大眾奧迪的定價策略 .21 【案例二】別克凱越 EXCELLE 轎車的價格策略 .22 第九章 分銷策略 24 【案例一】娃哈哈的“非?！敝?營銷渠道爭奪的白熱化 .24 【案例二】 “沃爾瑪”進(jìn)軍中國商界 .25 第十章 促銷策略 27 【案例一】王寶強捧紅“奇異王果” .27 【案例二】白酒促銷為哪般？ .28 第十一章 市場營銷的組織與控制 30 【案例一】科利華學(xué)習(xí)的革命 .30 【案例二】某家知名企業(yè)的營銷組織再造 .31 第十二章 國際市場營銷 32 【案例一】逆向思維，先難后易 海爾的國際市場選擇策略

31、 .32 【案例二】派克筆公司的國際市場營銷 .32 第十三章 服務(wù)市場營銷策略 35 【案例一】華僑城的經(jīng)典策劃 .35 【案例二】IBM 中國 PC 服務(wù)體系伙伴的選擇 .36 第十四章 市場營銷的新領(lǐng)域 39 【案例一】商業(yè)機會的寶庫 阿里巴巴 .39 【案例二】招商銀行信用卡的制勝之道 網(wǎng)絡(luò)營銷 .39 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 第一章 市場營銷導(dǎo)論 【案例一】三全：讓老百姓的餐桌更豐富 從消費需求出發(fā)，立足速凍行業(yè) 三全公司董事長陳澤民是四川人，他的老家人人都喜歡做湯圓吃。到鄭州工作后，陳 澤民經(jīng)常在家里自己加工湯圓，并送給同事品嘗。大家都說，四川的湯圓很好吃，如果能 夠

32、在市場上規(guī)?；a(chǎn)，就可以讓更多的人隨時品嘗這些美味的湯圓。受此啟發(fā)，陳澤民 創(chuàng)辦了三全公司。 因為滿足了消費者的需求，三全速凍湯圓自上市后，就一直供不應(yīng)求。此后，為了滿 足北方消費者愛吃餃子的習(xí)慣，三全開發(fā)了速凍水餃；針對滿足南方人愛吃粥的習(xí)慣，三 全又開發(fā)了適合常溫保存的皮蛋瘦肉粥、柴魚花生粥、米酒椰果粥等粥系列；四川人愛吃 火鍋，三全推出了火鍋料系列；端午節(jié)中國人都喜歡吃粽子，三全又推出了速凍粽子。可 以說，公司的每一次進(jìn)步，都和消費者的需求息息相關(guān)。 進(jìn)軍常溫食品領(lǐng)域，提供更多選擇 為了讓老百姓的餐桌更加豐富，三全沒少動腦筋。一直以來，三全開發(fā)的都是速凍、 冷藏食品，但對于旅行中的消費

33、者，還有廣大的城鄉(xiāng)居民以及家里沒有冰箱的老百姓而言， 食用速凍和冷藏食品就不太方便。因此，三全開始考慮研發(fā)適應(yīng)性更廣的常溫方便食品。 多重優(yōu)勢，打造優(yōu)質(zhì)的常溫米飯，并獲得中科委和歐盟的雙重認(rèn)可 在產(chǎn)品開發(fā)方面，三全是有優(yōu)勢的。公司設(shè)有行業(yè)內(nèi)唯一的一家國家級企業(yè)技術(shù)中心， 擁有行業(yè)唯一的一家博士后科研工作站。同時，三全還是中國速凍食品行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制 定者和速凍食品行業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)的主要參與者。 從 2005 年開始，三全利用技術(shù)、人員、設(shè)備等各種優(yōu)勢資源，不斷進(jìn)行自主研發(fā)，成 功開發(fā)出常溫米飯、米飯?zhí)撞?、出口白米飯和軍需大淺盤米飯?zhí)撞?4 大系列、近 50 個品種 的常溫食品。 2008 年 9

34、月，三全經(jīng)歷了兩件大事：一是他們開發(fā)的常溫米飯系列產(chǎn)品通過了有關(guān)科 研部門組織的成果鑒定；二是中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席胡錦濤視察了三 全，并對三全的研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)給予了高度評價。 2008 年 9 月 9 日，中國食品科學(xué)技術(shù)學(xué)會組織專家委員會，在北京對三全的常溫方便 米飯系列產(chǎn)品進(jìn)行了鑒定。中國食品科學(xué)技術(shù)學(xué)會名譽副會長尹宗倫、中國食品學(xué)會冷凍 與冷藏分會理事長陸翔華等 11 名專家參加了鑒定。與會專家一致認(rèn)為：該產(chǎn)品有效解決了 常溫方便米飯的工業(yè)化生產(chǎn)質(zhì)量技術(shù)難題，在行業(yè)內(nèi)居領(lǐng)先地位。產(chǎn)品不僅保持了米飯應(yīng) 有的風(fēng)味、口感和良好的組織形態(tài)，還能在常溫條件下根據(jù)需要保存 6-

35、18 個月，可滿足不 同人群的需求。其生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備均有創(chuàng)新，對我國方便米飯的產(chǎn)業(yè)發(fā)展和競爭力的 提升以及國內(nèi)外市場的拓展，有很大的促進(jìn)作用，有顯著的社會效益與經(jīng)濟效益。 與此同時，三全常溫米飯產(chǎn)品還通過了英國零售商協(xié)會（British Retail Consortium，簡稱 BRC）的認(rèn)證，并批量出口到英國，成為國內(nèi)同行業(yè)中唯一一家獲得歐盟 質(zhì)量認(rèn)可的常溫方便米飯生產(chǎn)企業(yè)。如今，亞洲、歐洲、北美和澳洲等地區(qū)的很多國家都 成為了三全的目標(biāo)市場。 為消費者出行提供新的選擇 目前，三全常溫米飯已經(jīng)在北京、上海、濟南、鄭州、蘇州、杭州等重點城市全面上 市，并在鄭州北京、鄭州上海等動車組鐵路線上

36、面向廣大消費者供應(yīng)。在沒有進(jìn) 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 行促銷活動的情況下，三全常溫米飯迅速贏得了眾多的消費者，銷量相當(dāng)不錯。不少消費 者評價說，現(xiàn)在出門在外，選擇的空間更大了。尤其是很多不愛吃面的南方消費者，都表 示以后再也不用老吃方便面了。 陳澤民表示，三全未來的目標(biāo)，就是研發(fā)更多的、老百姓喜愛的方便食品，讓老百姓 的餐桌更加豐富多彩。 【案例思考】 1. 三全公司的發(fā)展歷程體現(xiàn)了哪一種營銷管理哲學(xué)或觀念？ 2. 三全是如何貫徹這一哲學(xué)或觀念的？ 3. 三全公司的營銷工作是圍繞什么而展開的？為什么？ 【案例二】讓奧運金牌托起孩子的希望 在奧運期間，海爾正式啟動了“一枚金牌，一所

37、希望小學(xué)”計劃，即在北京奧運會上， 中國運動員每獲得一枚金牌，海爾就將為貧困地區(qū)的孩子捐建一所希望小學(xué)。 為期 17 天的北京奧運會已經(jīng)圓滿閉幕，通過健兒們的奮力拼搏，中國體育代表團(tuán)交出 了一份堪稱優(yōu)異的答卷，在鄒市明和張小平為中國奪得兩枚奧運拳擊金牌之后，中國以 51 枚金牌的成績傲據(jù)金牌榜第一，并在女子體操、射箭、擊劍、賽艇、蹦床、拳擊等多個項 目上取得歷史性的突破。 相應(yīng)的海爾“一枚金牌，一所希望小學(xué)”計劃也遍地開花共捐建希望小學(xué) 51 所， 遍布全國 25 個省，其中就包括四川北川地震災(zāi)區(qū)的 15 所，3 萬多名貧困地區(qū)的孩子也因此 收獲了“希望” ，有了新的學(xué)校。 讓金牌托起希望海爾

38、的這項計劃不但完美的詮釋了奧運精神，更使金牌“增值” 、 承載了更為深刻的社會意義。海爾集團(tuán)新聞發(fā)言人張鐵燕表示，海爾一直積極支持希望工 程，將反哺社會、致力公益作為企業(yè)的使命，而北京奧運是全人類的盛會，是中國的盛事， 所以海爾“一枚金牌，一所希望小學(xué)”計劃就是為了讓更多貧困地區(qū)的孩子也能感受到奧 運的喜慶氣氛，分享奧運帶來的“希望” 。 【案例思考】 1. 海爾的“奧運金牌希望計劃”體現(xiàn)了哪一種營銷管理哲學(xué)或觀念？ 2. 在這項計劃中，海爾是如何處理有關(guān)各方的利益的？ 3. 海爾的“奧運金牌希望計劃”的社會意義是什么？ 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 第二章 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程

39、 【案例一】海爾的多元化戰(zhàn)略 大家對于海爾集團(tuán)并不陌生。海爾集團(tuán)總部在中國青島.海爾集團(tuán)是世界第四大白色家 電制造商、中國最具價值品牌。旗下?lián)碛?240 多家法人單位，在全球 30 多個國家建立本土 化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、 貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過 1000 億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。 隨著海爾集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993 年，海 爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；2006 年，海爾品牌價值高達(dá) 749 億元，自 2002 年以來，海 爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗

40、下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電 視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等 18 個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣 機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2005 年 8 月 30 日，海爾被英國金融時報 評為“中國十大世界級品牌”之首。2006 年，在亞洲華爾街日報組織評選的“亞洲企 業(yè) 200 強”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾 已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 我們從海爾的發(fā)展歷程中可以看出，海爾之所以能夠連續(xù)四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜 合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首，這無疑要在很大程度上歸功于企業(yè)所制定的多元化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn) 略不但提

41、高了海爾集團(tuán)的整體競爭力，而且為海爾集團(tuán)今后的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。 一般來說，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功都要遵從以下的法則： 1 企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu) 2 重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢 3 不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略 4 在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮核心能力 5 從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合 6 重視品牌延伸的有效范圍 那么海爾集團(tuán)又是怎樣在這樣的法則之上走出了一條具有自身特色的多元化戰(zhàn)略之路 的呢？首先，海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為 5 個： 一、 單一產(chǎn)品電冰箱 二、 制冷家電電冰箱、電冰柜、空調(diào) 三、 白色家電制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等

42、 四、 全部家電白色家電、黑色家電 五、 進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè) 眾所周知，海爾集團(tuán)最早的產(chǎn)品只是單一的電冰箱系列，在穩(wěn)固了自己在電冰箱產(chǎn)業(yè) 的地位以后，海爾集團(tuán)根據(jù)自身的優(yōu)勢，將自己的產(chǎn)品范圍延伸到了制冷家電，這樣的一 個階段我們可以視為橫向的擴張。在將自己的產(chǎn)品范圍延伸到制冷家電之后，海爾集團(tuán)并 沒有止步不前，而是將自己的產(chǎn)品范圍進(jìn)一步的延伸到了白色家電和全部家電，這實際上 是一種縱向的擴張。最后，海爾集團(tuán)在穩(wěn)固了自己在家電行業(yè)的地位之后，進(jìn)行了一種脫 離產(chǎn)業(yè)集群式的擴張進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè)。 海爾集團(tuán)根據(jù)自身的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，走出了一條十分具有特色的多元化 戰(zhàn)略之路。首先，根據(jù)企業(yè)能力控制多元化

43、的節(jié)奏，量力而行、步步為營地發(fā)展，其核心 基礎(chǔ)是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。這是十分重要的一點，許多企業(yè) 在進(jìn)行多元化發(fā)展的時候，往往忽視了這一點，盲目的、過早的進(jìn)行多元化戰(zhàn)略，這樣的 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 結(jié)果是企業(yè)的資源分散，造成核心產(chǎn)品的質(zhì)量下降，服務(wù)跟不上，逐漸失去了自己的優(yōu)勢； 而另一方面，企業(yè)由于沒有了核心產(chǎn)品對于企業(yè)整體的支持，企業(yè)的擴張也就在步履蹣跚 的進(jìn)行，從而使得企業(yè)陷入了一種惡性循環(huán)之中。而海爾在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略之前，充分的 認(rèn)識到了這個問題，所以海爾集團(tuán)很好的控制了多元華的節(jié)奏，以產(chǎn)品質(zhì)量帶動管理，以 服務(wù)促進(jìn)銷售，在不斷穩(wěn)固自身優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的

44、基礎(chǔ)之上，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，不打無把握 之仗，使得企業(yè)有足夠的資源和精力推行多元化戰(zhàn)略。 其次，根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)：多元化經(jīng)營的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)程 度呈正相關(guān)，即相關(guān)程度高，成功率高，相關(guān)程度低，其成功率低。海爾集團(tuán)的多元化正 是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。海爾集團(tuán)的多元化的五個 階段也就對這點作了充分的詮釋。海爾集團(tuán)從生產(chǎn)電冰箱，進(jìn)入了相關(guān)度較高的制冷家電 的行業(yè)之中。在進(jìn)入了制冷家電行業(yè)之后，海爾集團(tuán)又進(jìn)入了中相關(guān)的白色家電和全部家 電的行業(yè)。在這之后，海爾向自身發(fā)起挑戰(zhàn)，向自己的低相關(guān)的行業(yè)知識產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍， 海爾的每一步都在自己的掌控之中，嚴(yán)格

45、的遵守這樣的一個規(guī)律，使得企業(yè)的多元化戰(zhàn)略 沒有偏離自身發(fā)展的軌道。 第三，海爾集團(tuán)進(jìn)入各個新行業(yè)的方式多樣化：針對不同情況采取不同的進(jìn)入方式。 進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式；一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進(jìn)入新 行業(yè)；二是外部并購，通過合并收購其它企業(yè)進(jìn)人新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián) 盟，通過與其它企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。在海爾集團(tuán)發(fā)展的第一 階段和第二階段，企業(yè)正是利用了自己在電冰箱方面的經(jīng)營資源成功的進(jìn)入了制冷家電行 業(yè)。關(guān)于并購，海爾的張瑞敏提出了著名的 “吃休克魚”的理論。張瑞敏指出，并購目標(biāo) 應(yīng)當(dāng)是“休克魚” 。因為， “活魚”吃不到，主要是因

46、為經(jīng)營狀況良好的企業(yè)，其經(jīng)理人不 愿意企業(yè)被并購，會千方百計地阻撓并購的實施。 “死魚”吃不得，最好是吃“休克魚” 。 “休克魚”指企業(yè)的硬件很好，但企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)處于休克狀態(tài)。這 種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的辦法，很快就能激活起來。通過吃休克 魚，海爾成功兼并了多家企業(yè)，在被兼并企業(yè)里把海爾模式進(jìn)行復(fù)制。使其為海爾集團(tuán)創(chuàng) 造效益，并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴張，快速進(jìn)入新行業(yè)。與此同時，海爾集團(tuán)也在不斷的推行以合資 為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如海爾為了快速進(jìn)入國內(nèi)的電腦產(chǎn)業(yè)，2003 年初，海爾集團(tuán)聯(lián)手臺灣寶 成集團(tuán)旗下的精成電子科技集團(tuán)，共同注資成立了海成(上海)信息技術(shù)有限公司，

47、去年 9 月底，海爾集團(tuán)又與精成電子科技集團(tuán)在深圳合資成立了海爾信息科技(合資)公司；在國 際方面，2006 年 10 月 27 日，海爾集團(tuán)與日本三洋株式會社在日本東京簽署合約，雙方合 作成立合資公司海爾三洋株式會社，2005 年，海爾冰箱產(chǎn)銷量全球第一，合作之后加 上三洋在日本、泰國及全球 270 萬臺冰箱制造能力將成為全球最大的冰箱生產(chǎn)商。從以上 具體的事例我們不難看出，海爾集團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜合運用這三種方式的。這樣的 好處在于企業(yè)能夠用最少的成本和最短的時間進(jìn)入各個行業(yè)，推行企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，從 而為企業(yè)謀得更多的利潤。 最后，進(jìn)入某行業(yè)后，通過擴大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國同行業(yè)的

48、前三名。海爾集團(tuán) 的 18 個產(chǎn)品被評為中國名牌也就說明了這樣一個問題。 海爾集團(tuán)是我國企業(yè)成功實施多元化的典型，但我們不能否認(rèn)，企業(yè)的多元化也是有 一定的風(fēng)險的，這是一項風(fēng)險與利益并存的戰(zhàn)略，即使像海爾這樣一個如此成功的企業(yè)， 多元化戰(zhàn)略之路也不是一帆風(fēng)順的，它的微波爐、VCD 等產(chǎn)品還是慢慢的在人們的視線中消 失了。海爾未來也會有風(fēng)險，21 世紀(jì)是個性化時代，企業(yè)都在為從大批量生產(chǎn)向大批量定 制轉(zhuǎn)換做準(zhǔn)備，所以海爾的多元化戰(zhàn)略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海爾的 多元化戰(zhàn)略還需要進(jìn)一步的完善，海爾集團(tuán)要根據(jù)自身的發(fā)展和市場的需要而處于變化之， 不斷的調(diào)整和適應(yīng)。而且，為了這樣的一個

49、戰(zhàn)略能夠成功的實施，海爾必須需要一個有相 當(dāng)規(guī)模的完整的管理團(tuán)隊，他們不僅要有卓越的管理能力，同時也必須有開闊的眼界和沒 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 有偏見的全局觀。這樣才能夠駕馭海爾這樣的一個世界級的企業(yè)，使得海爾在自己的多元 化道路上不會偏離方向，越走越遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)在強手如林的世界級企業(yè)之中立于不敗之地！ 【案例思考】 1. 企業(yè)實施多元化的風(fēng)險具體是什么？為什么海爾在企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的初期就能夠有 效的避開多元化戰(zhàn)略本身給企業(yè)帶來的風(fēng)險呢？是因為決策者一開始就認(rèn)識到了這樣的 一個問題，還是海爾所制定的戰(zhàn)略一開始就主動回避了這樣的一個問題呢？這項計劃中， 海爾是如何處理有關(guān)各方的利

50、益的？ 2. 海爾集團(tuán)在實施多元化戰(zhàn)略的過程中也有不少失敗的案例，但很少為人所知，海爾集團(tuán) 又是怎么樣面對和處理這些失敗的呢？ 3. 海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略從表面看上去并不神秘，很多企業(yè)都可以效仿，那海爾又是怎樣 解決這樣一個問題，并且在家電行業(yè)中保持龍頭的地位的呢？ 【案例二】格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略 經(jīng)過激烈的競爭，格蘭仕攻占國內(nèi)市場 60%以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。 在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋 品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費用， 獲得了幾十項國家專利和專有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技

51、術(shù)水平始終保持世界前 列。 由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了最低谷。今年春節(jié)前夕，甚至 出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于 300 元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。國內(nèi)品牌的主要競 爭對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機。在近幾年的競爭中，韓國品 牌落在了下風(fēng)。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合標(biāo) 準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200 多元的 價格水平不正常，是一種明顯的拋售行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機影響，急 需擴大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟危機；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。 面對洋品牌可能的大退

52、卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時退卻。日前，格蘭仕總部發(fā) 出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場。這一決策直接導(dǎo)致了 春節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭奪沈陽及天津市場。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)， 有重新開始的趨勢。 格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場，培養(yǎng)民族品牌， 使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質(zhì)量總是引起信譽危機的有利時機，在某一區(qū)域獲 得跟洋品牌直接對抗的實力，形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競爭 的進(jìn)口品牌。 從長遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是 打出國門。1998 年，格蘭

53、仕微波爐出口額 5000 萬美元，比上年增長兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè) 名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產(chǎn)品 25%。前不久，在世界最高水平的德國科 隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣 泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。 為繼續(xù)擴大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998 年收購 安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗教訓(xùn)，今年將重點聯(lián)合政府部門實現(xiàn)新的目標(biāo)。鑒于亞洲 金融危機的影響短期內(nèi)可能不會消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業(yè)一視同仁。 【案例思考】 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 1試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)

54、境。 2評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點、得失。 3為格蘭仕或其他品牌的微波爐制定相應(yīng)的市場營銷組合戰(zhàn)略。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 第三章 市場營銷環(huán)境分析 【案例一】美的幫出來的好漢 2000 年 11 月 8 日，對美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理方洪波來說是一個很高興的日子。 這天，美的空調(diào) 2001 年工商懇談會在廣東順德召開，來自全國各地以及日本、香港等 地的 300 多名供應(yīng)廠商聚在一起，共同探討在新經(jīng)濟條件下，謀求下一步戰(zhàn)略合作和長遠(yuǎn) 發(fā)展的問題。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2000 年銷售年度，美的空調(diào)銷售 165 萬套，實現(xiàn)銷售收入 60 億元，同比增長 40%，占全國空調(diào)市場

55、 13左右的市場份額。對此，總經(jīng)理方洪波說， 取得這樣的成績，除了嚴(yán)格按照市場策略行事外，美的還有四大優(yōu)勢：一是規(guī)模和品牌優(yōu) 勢，二是技術(shù)優(yōu)勢，三是美的集團(tuán)多元化發(fā)展的輻射力，四是渠道優(yōu)勢。美的目前的渠道 建設(shè)是兩塊：一是和上游供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，二是和銷售商之間的合作關(guān)系。目 前，美的已與很多供應(yīng)商之間達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作協(xié)議。 美的空調(diào)自 1996 年開始創(chuàng)建性地提出與供應(yīng)商建立永久性的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以來， 三年多的生產(chǎn)實踐證明，與供應(yīng)商之間的良好協(xié)作關(guān)系是企業(yè)優(yōu)化資源配置，強化成本和 品質(zhì)管理工作的基礎(chǔ)，是全面參與市場競爭和提高核心競爭力的必然選擇。 在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，他們明確

56、提出：制造系統(tǒng)的工作要密切圍繞品質(zhì)和成本兩大主題， 以戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為紐帶，積極探索制造模式的創(chuàng)新和生產(chǎn)組織體系的發(fā)展，最大限 度地發(fā)揮資源配置和規(guī)模效應(yīng)：2000 年，美的集團(tuán)的空調(diào)銷售量能達(dá)到 165 萬套的好成績， 與上游供應(yīng)商的支持是密不可分的，2000 年，很多企業(yè)在旺季都因供應(yīng)鏈不順暢而導(dǎo)致產(chǎn) 品斷貨，但美的空調(diào)卻從來未出現(xiàn)過。同樣，針對下游的經(jīng)銷商來說，美的又成了他們的 供應(yīng)商，所以，與下游經(jīng)銷商也是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。美的與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商之間的 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是“同心、同步、同超越”的。 所謂“同心” ，指的是真正穩(wěn)定的上下游關(guān)系，意味著要建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，意 味著上

57、下游各企業(yè)對各自發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、市場前景的認(rèn)同和理解。只有上下游各級 企業(yè)同心，才能謀求發(fā)展，只有上下游各級企業(yè)同心，才能實現(xiàn)共榮。 “同步”的意思是：美的是個大命運共同體，美的的發(fā)展離不開上下游企業(yè)的發(fā)展， 上下游企業(yè)的發(fā)展不能離開美的空調(diào)長期的市場策略。 “同超越”則是指：美的空調(diào)是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)新的本質(zhì)在于不斷地自我否定，不斷 地自我超越；經(jīng)歷了多年的發(fā)展，上下游企業(yè)都會不可避免地遇到進(jìn)步發(fā)展的瓶頸，因 此上下游各企業(yè)都應(yīng)該拋棄舊有的思想習(xí)慣，改變舊有的行為方式，共同突破發(fā)展的瓶頸， 共同實現(xiàn)新一輪的快速增長。 【案例思考】 1. 企業(yè)為什么要與供應(yīng)商搞好關(guān)系? 2. 企業(yè)與供應(yīng)商之

58、間存在哪些關(guān)系? 3. 在共生關(guān)系下企業(yè)可以采取哪些方式與供應(yīng)商合作? 4. 企業(yè)進(jìn)行市場營銷活動應(yīng)該研究哪些微觀環(huán)境? 5. 企業(yè)應(yīng)如何分析供應(yīng)商? 【案例二】英國電訊公司面臨的環(huán)境 在從 1981-1991 年的僅僅 10 年里，英國電信業(yè)發(fā)生了驚人的變化。在 1981 年以前， 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 所有的電話業(yè)務(wù)都是由郵局（電信組）壟斷經(jīng)營的。在英國電訊公司作為一家獨立于郵局 的國有企業(yè)成立于 1981 年，后來，于 1984 年，首次發(fā)行了公眾股。與此同時，該行業(yè)引 入了競爭機制。 在 80 年代，英國電訊公司盡管英國電訊公司仍占據(jù)了市場的最大份額，競爭者們已經(jīng) 嚴(yán)重

59、侵入了諸如終端設(shè)備的銷售（如電話機） ，增值服務(wù)的提供（如電子郵件）以及大公司 用戶公司內(nèi)電話網(wǎng)的構(gòu)建等領(lǐng)域。甚至在普通長途電話領(lǐng)域，墨丘利電訊公司（電纜和無 線電公司的子公司）也開始產(chǎn)生了真正的威脅。然而由于 80 年代整個經(jīng)濟增長十分迅速， 而且電信市場的擴展比經(jīng)濟增長還要迅速，即使英國電訊公司的市場份額在逐步縮小，但 業(yè)務(wù)還是以驚人的速度在增長。因此 90 年代初期蕭條到來時，英國電訊公司還茫然不知。 這時競爭開始?xì)埧崞饋?，市場增長率也因此趨緩。公司營業(yè)額和利潤都受到了打擊。 作為一個公營企業(yè)，公司的主要國際業(yè)務(wù)是連接和交換英國和海外的電話和傳真往來， 此外還有一些其他的國際服務(wù)，如國際

60、私人線路，國際信息服務(wù)和電視電話會議，但它們 中的任何一個都不能產(chǎn)生像國際長途那樣的巨額收入。事實上，所有的國際業(yè)務(wù)都是在于 英國電訊公司的合伙人的“通訊協(xié)議”下提供的。英國電訊公司的活動集中在英國，而把 其他國家需求的管理留給了當(dāng)?shù)氐膰液蛧H電信公司。公司現(xiàn)在英國的活動已超越了傳 統(tǒng)的電話業(yè)務(wù)，它現(xiàn)在涉及于股票交易服務(wù)和警報服務(wù)之類的業(yè)務(wù)。 在海外發(fā)展業(yè)務(wù)和發(fā)散經(jīng)營的最初熱情于 80 年代末期消減下來，因為公司截至 1990 年中期已遭受了 5.6 億美元的賬面損失。由于管理層在海外公司上花了太多的精力，以致 于核心業(yè)務(wù)所受的壓力越來越大。除了日益加劇的國內(nèi)外競爭外，大跨國公司如美國的 A

61、T&T 和 MCI 對國內(nèi)市場的威脅也越來越大。英國電信市場是世界上最開放的市場之一，同 時英國又是歐洲的橋頭堡。隨著歐洲一體化法律的生效，歐洲大陸市場也將加快開放的步 伐。英國電訊公司的戰(zhàn)略重點又回到經(jīng)營電信服務(wù)的核心業(yè)務(wù)上來了。為了保持利潤增長 和使股東滿意，英國電訊公司采取了重組和裁員相結(jié)合的戰(zhàn)略。它開始于 1990 年，稱為 “最高計劃” 。計劃是關(guān)于文化轉(zhuǎn)變、重組和裁員的。 事實上，到 2000 年，英國電訊公司可以對過去的 10 年感到滿意了。面對日益加劇的 競爭，它保持了英國電訊市場的大部分份額，公司已經(jīng)開始了公司文化轉(zhuǎn)型的過程，裁員 過程也因沒有帶來什么勞資糾紛而順利進(jìn)行了。然

62、而，英國電信市場的競爭仍在加劇。此 外，政府還不允許英國電訊公司參與有線電視服務(wù)的特許經(jīng)營。另外，公司還保持為一個 單一產(chǎn)品，單一市場的公司。當(dāng)然這是就產(chǎn)品（電信服務(wù)）和市場（英國）的廣義定義而 言的。然而，對于這一產(chǎn)品和市場，英國電訊公司似乎面對著只是日益加劇的競爭和比 80 年代增長更為緩慢的核心市場。 【案例思考】 1. 根據(jù)本章的學(xué)習(xí)，分析英國電訊公司不同時期的環(huán)境機會和環(huán)境威脅。 2. 分析本案例中英國電訊公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及針對不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位公司所采取的投資 決策。 3. 本案例中英國電訊公司未來的戰(zhàn)略計劃中是否可以考慮國外市場？ 4. 據(jù)本案例提到的英國電訊公司的機會和威脅，你

63、認(rèn)為公司應(yīng)該如何應(yīng)對這些機遇和挑戰(zhàn)。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 第四章 市場購買行為分析 【案例一】雪糕（冰淇淋）產(chǎn)品的購買行為 一、背景資料 為了幫助雪糕（冰淇淋）廠家更深入、準(zhǔn)確地了解消費者對該類產(chǎn)品的動態(tài)需求，以 便在產(chǎn)品高度同質(zhì)化學(xué)元素的市場中發(fā)現(xiàn)新的、有價值的細(xì)分市場，滿足不斷變化的消費 心理與消費需求，作為中國專業(yè)的食品市場調(diào)研與整合營銷策劃機構(gòu)的北京英昊亞太咨詢 有限公司于 2002 年 5 月 26 日-6 月 2 日，對北京雪糕（冰淇淋）市場進(jìn)行了一次有針對性 的調(diào)研。本次調(diào)研方法為入戶訪問，在北京市八城區(qū)采用分層隨機抽樣方式成功訪問了 366 個居民家庭，同時在

64、對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行分類錄入的基礎(chǔ)上，研究人員采用 SPSS for windows10.0 專業(yè)分析軟件，對上述調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行了頻數(shù)、交互及相關(guān)分析。經(jīng)數(shù)據(jù)分析表 明以下特點。 二、調(diào)查分析結(jié)果 1.品牌美譽度伊利最高 超過半數(shù)的消費者認(rèn)為伊利是最好的雪糕（冰淇淋）品牌，比率達(dá)到 52.2%；以下依次 為和路雪、蒙牛和宏寶萊。可以看出，雪糕（冰淇淋）是品牌集中度很高的食品類別。 2.品牌力、產(chǎn)品力銷售力三者相輔相成 調(diào)查顯示有 56.6%的消費者最喜歡吃伊利品牌，伊利的品牌忠誠度較其品牌美譽度還 要高出近 5 個百分點；和路雪的品牌忠誠度電略高于其品牌美譽度。伊利與和路雪除了品 牌力強外，同時也有強

65、大的產(chǎn)品力與銷售力支持（伊利從苦咖啡、四個圈到小布了、心多 多，和路雪的可愛多、千層雪等產(chǎn)品，占領(lǐng)著不同的細(xì)分市場），而且這兩個品牌的廣告、 促銷力度優(yōu)勢明顯，除了電視廣告外，幾乎在所有的銷售終端都有伊利、和路雪的廣告展 牌和各類產(chǎn)品陳列。品牌力、產(chǎn)品力和競爭力的有機統(tǒng)一是伊利、和路雪市場成功的三個 重要的互動因素。 3.消費者喜歡吃的雪糕（冰淇淋）的品牌與品種 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者喜歡吃的雪糕（冰淇淋）產(chǎn)品主要有以下幾種：（1）伊利：小布了、 心多多、苦咖啡、四個圈；（2）和路雪：可愛多、夢龍、七彩旋、千層雪：（3）蒙牛： 奶油雪糕棒、大冰磚、雞蛋奶糕；（4）宏寶菜：綠豆沙、沙皇棗。 4近四成消

66、費者認(rèn)為吃雪糕(冰淇淋)則擔(dān)心發(fā)胖 當(dāng)被問及吃雪糕(冰淇淋)側(cè)身體有哪些壞處時，有 41.6%的被訪者擔(dān)心會發(fā)胖；往下依 次是吃多對胃不好(22.1%)，對牙齒不好(11.6%)，吃多肚子疼(10.6%)和含糖高，對身體不 好(5.6%)。歸納起來，消費者認(rèn)為多吃雪糕(冰淇淋)對身體主要有兩大壞處，一是雪糕時 淇淋含糖、含脂高，擔(dān)心多吃會發(fā)胖；二是雪糕(冰淇淋)特別涼，吃多會對腸胃不好。由 于該類產(chǎn)品的目標(biāo)消費群體主要是青少年因而，如何化解他們吃雪糕（冰淇淋）的顧慮， 也是各廠家實現(xiàn)銷售增長的主要方向之一。 5.消費者每天吃 2 支比率過半 調(diào)查顯示，在 60 月份，消費者每天吃 2 支雪糕(冰淇淋)的比率接近半數(shù)，為 16.2%；每天吃 l 支的為 24.8%；每天吃 3 支的為 16.2%；每天吃 4 支的為 5.7%；而每天吃 5 支以上的重度消費者也占到 6.7%。雪糕（冰淇淋）單位價格雖然不高，但整個市場容量 巨大如何增大單一產(chǎn)品的銷售規(guī)模這是廠家取得好的經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。 6.價格：1-5 元最受歡迎 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 調(diào)查結(jié)果顯示，有 39.0%的消費者