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1、 最新人力資源師考試 二級 培訓(xùn)資料 于美琴 課堂筆記 完整版第一章、人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革 第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 【知識要求】 一、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式和框架。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。它是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。 （一）、組織設(shè)計理論的內(nèi)涵 1、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析 組織理論又稱為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。 組織設(shè)

2、計理論則稱為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。 因此，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論。 2、組織理論的發(fā)展 大致經(jīng)歷了三個階段，分別為：古典組織理論，近代組織理論，現(xiàn)代組織理論。 類別 理論依據(jù) 強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu) 古典組織理論 馬克思.韋伯等人的行政組織理論 剛性結(jié)構(gòu) 近代組織理論 人的行為科學(xué)理論 人的因素 現(xiàn)代組織理論 權(quán)變管理理論 靈活地進(jìn)行組織設(shè)計 3．組織設(shè)計理論的分類 分類：又分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論。 靜態(tài)的組織設(shè)計理論：主要研究組織的體制、機(jī)構(gòu)、和規(guī)章。（如古典組織理論） 動態(tài)的組織設(shè)計理論：

3、除包含了上述基本內(nèi)容外，還加入了人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及組織在運行過程中的各種問題，如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等。（如現(xiàn)代組織理論） 上述兩者的關(guān)系：在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)組織設(shè)計理論所研究的內(nèi)容仍占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容。動態(tài)是靜態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。 （二）、組織設(shè)計的基本原則 了解知道我國的五條原則：1、任務(wù)與目標(biāo)原則； 2、專業(yè)分工和協(xié)作原則； （貫徹這一原則時，在組織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。實行的主要措施有：A、實行系統(tǒng)管理，由專人負(fù)責(zé)管轄；B、設(shè)立委員會來實現(xiàn)協(xié)調(diào)；C、創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增

4、加相互間共同語言。） 3、有效管理幅度原則； 有效管理幅度不是一個固定值，受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。（影響因素） 管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比關(guān)系，有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。 4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則； 集權(quán)的優(yōu)點：是大生產(chǎn)的客觀要求，有利于企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。 分權(quán)的優(yōu)點：是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件，有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，有利于上層領(lǐng)導(dǎo)集中精力抓重大問題。 兩者的關(guān)系：集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。 企

5、業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，應(yīng)考慮因素有：企業(yè)的規(guī)模大小、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點、各項專業(yè)工作的性質(zhì)、各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求。（多選） 5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。 二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（五種） （一）、多維立體組織結(jié)構(gòu) 又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等?？紤]了產(chǎn)品、地區(qū)、職能的參謀結(jié)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：一是產(chǎn)品利潤中心；二是專業(yè)成本中心；三是地區(qū)利潤中心。 將產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 適用范圍：跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 （二）、模擬分

6、權(quán)組織結(jié)構(gòu) 作用：調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。 適用范圍：大型聯(lián)合企業(yè)。 （三）、分公司與總公司 適用范圍：由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。 分公司與總公司的關(guān)系：分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。若發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司債務(wù)負(fù)責(zé)。 （四）、子公司與母公司 子公司：指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。 兩者的關(guān)系：子公司有自己的公司名稱和董事會，有獨

7、立的法人財產(chǎn)，承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。 （五）、企業(yè)集團(tuán) 1、概念：是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式與眾多企業(yè)法人組織共同的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 2、企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖 （1）、依托型組織職能機(jī)構(gòu)（又稱依附型組織職能機(jī)構(gòu)） （2）、獨立型組織職能機(jī)構(gòu)（具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制） （3）、智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心（又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司） 任務(wù)有：搜集信息資料，提供參考，參與制定規(guī)劃、計劃，參與決策并出謀劃策。（多選） （4）、非常設(shè)機(jī)構(gòu) 【能力要求】 一、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序（五大程序

8、） 1、 分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。 影響因素有四小點，分別為：企業(yè)環(huán)境，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，信息溝通。 環(huán)境變則分權(quán)，環(huán)境不變則集權(quán)。 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)服從企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)。 信息溝通貫穿于管理活動的全過程。 2、 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 3、 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。 4、 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 5、 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇

9、1、 部門結(jié)構(gòu)模式的類型主要有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。 2、 按不同的組合原則，將各模式分類：（三類） 1）、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式） 主要包括：直線制、直線職能制、矩陣制（任務(wù)小組） 優(yōu)點：明確性和高度的穩(wěn)定性 缺點：組織中的每個人只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并將自己的相結(jié)合起來。 適用范圍：企業(yè)規(guī)模小，外部環(huán)境變化不大。 2）、以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu) 主要包括：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制 優(yōu)點：高度的穩(wěn)定性，較強(qiáng)的適應(yīng)性，每個自治單位既能了解自己的任務(wù)，又了解整個企業(yè)的任務(wù)。 缺點：需

10、設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費用較多，（事業(yè)部制）明確性不強(qiáng)（模擬分權(quán)制）。 3）、以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu) 缺點：缺乏明確性，穩(wěn)定性，實用性較差。 適用范圍：一些特別巨大的企業(yè)或項目中，如跨國公司。 第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 【知識要求】 一、 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 1、 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。（組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略） 2、 有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進(jìn)一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。 主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略，相應(yīng)地結(jié)構(gòu)模式：（直線制） （單選） 擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略，~（直線職能制） （多選） 縱向整合戰(zhàn)略，~（事業(yè)

11、部制） 多種經(jīng)營戰(zhàn)略，~（矩陣結(jié)構(gòu)和經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)） 【能力要求】 一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（三步走） （一）、組織結(jié)構(gòu)診斷（準(zhǔn)備） 組織結(jié)構(gòu)診斷的程序又可分為四分析： 1、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（現(xiàn)狀分析） 主要調(diào)查的資料有：工作崗位說明書，組織體系圖，管理業(yè)務(wù)流程圖：又包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制。（多選） 總結(jié)：上述調(diào)查的資料反映的只是正式組織關(guān)系，不能反映非正式組織關(guān)系?？刹捎脗€別訪問、問卷調(diào)查等方法。 2、 組織結(jié)構(gòu)分析 （與職能分析） 主要分析以下三方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變而引起的職能的變化；確定關(guān)鍵性職能的中心地位；分析各種職

12、能的性質(zhì)及類別。 最終結(jié)果：要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。 3、 組織決策分析 在分析決策時應(yīng)考慮的因素：決策影響的時間，決策對各職能的影響面，決策者所需具備的能力，決策的性質(zhì)。 4、組織關(guān)系分析 （二）、實施結(jié)構(gòu)變革 1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆有以下幾點：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降；組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露；員工士氣低落。 2、變革的方式有：改良式、爆破式、計劃式。 3、人們反對變革的根本原因：失去工作安全感；部分領(lǐng)導(dǎo)與員工循守舊思想。 4、為保證變革的順利進(jìn)行，應(yīng)采取的相應(yīng)措施：①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；②推行與組

13、織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 （三）、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價 程序：分析變革后的組織結(jié)構(gòu)，考察效果和問題，信息反饋變革實施者，為以后調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合 組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。 （一）、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的步驟：①在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門的崗位職能，②對已作的職能分工進(jìn)行有效的整合，使整個組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。 結(jié)構(gòu)整合的作用：解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互協(xié)

14、調(diào)的要求。 （二）、新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進(jìn)行） （三）、現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（多選） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)從以下幾方面表現(xiàn)：①各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；②存在過多的委員會，其結(jié)構(gòu)未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)；③高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者；④組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 若上述現(xiàn)象不十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解作局部調(diào)整；若現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。 （四）、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程（多選） 有四個

15、階段：擬定目標(biāo)階段，規(guī)劃階段，互動階段，控制階段。 三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例 通過實例，得出三結(jié)論：①任何一個整合方案都不是十全十美，②在實施過程中，對出現(xiàn)的各種問題和意見應(yīng)采取有效措施及時做出相應(yīng)調(diào)整，③企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革都需要有一個過渡期。 在實施組織結(jié)構(gòu)變革時，應(yīng)做到的注意事項是：①組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀； ②盡可能地先進(jìn)行試點，再逐步推廣； ③在初步完成整合后，需要建立健全和完善的各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。 第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 【知識要求】 一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 1、 人力資源規(guī)劃的概念（有廣義和狹義之分）

16、廣義泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是特指企業(yè)人員規(guī)劃，其核心包括人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。廣義的包括了狹義的概念。 從時限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為中長期計劃（一年到五年），按照年度編制的短期計劃（一年），一般來說，五年以上的計劃可稱之為規(guī)劃。 （一）、狹義的人力資源規(guī)劃（三方面） 按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃、人員補(bǔ)充計劃、人員晉升計劃。 相應(yīng)計劃的目的分別為： 人員配備：以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。 人員補(bǔ)充：促進(jìn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。 人員晉升：盡量使人與事達(dá)到最佳匹配，即盡量把有能力的員工配置到能夠發(fā)揮其最大作用

17、的崗位上去。最直接的作用就是激勵員工。 晉升計劃的內(nèi)容一般包括：晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標(biāo)。 （二）廣義的人力資源規(guī)劃 除包括了上述三種人員計劃之外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃，員工薪酬激勵計劃，員工績效管理計劃，其他計劃。 其他計劃又包括：勞動組織計劃，員工援助計劃，勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃，員工職業(yè)生涯計劃。 二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（多選） 1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求； 2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展； 3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃； 4、提高企業(yè)人力資源的利用效率； 5、使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相致；（以人為本的管理思想） 三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（兩個

18、大環(huán)境）（多選） （一）外部環(huán)境（四個小環(huán)境） 1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（其影響主要體現(xiàn)在：①經(jīng)濟(jì)形勢②勞動力市場的供求關(guān)系） 2、人口環(huán)境（其因素主要包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等特征。） 3、科技環(huán)境 4、文化法律等社會因素 （二）、內(nèi)部環(huán)境（四個小環(huán)境） 1、企業(yè)的行業(yè)特征（企業(yè)所處的行業(yè)特征決定著企業(yè)的管理模式，也影響著人力資源管理工作。） 2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3、企業(yè)文化 4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)（既包括企業(yè)擁有的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等特征，也包括人力資源戰(zhàn)略、培訓(xùn)制度、薪酬激勵制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等功能模塊） 四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基

19、本原則（四大原則） 1、確保人力資源需求的原則；（人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題。） 2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則；（這也是對人員規(guī)劃的基本要求之一） 3、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則；（首要前提是服從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要） 4、保持適度流動性的原則； 【能力要求】 一、 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（五步） 1、 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 2、 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。 3、 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主

20、的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。（其直接決定了規(guī)劃的效果和成敗。是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。） 4、 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。（人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動落腳點和歸宿。） 5、 人員規(guī)劃的評價與修正。（目的：了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，對人員規(guī)劃做出恰當(dāng)?shù)姆答?，可以測算出人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。） 二、企業(yè)各類人員計劃的編制 1、人員配置計劃（根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點情況來編制。） 2、人員需求計劃（預(yù)測人員需

21、求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。） 3、人員供給計劃（是人員需求計劃的對策性計劃。主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)動計劃。） 4、人員培訓(xùn)計劃（兩種類型：一是為了實現(xiàn)提升而進(jìn)行的培訓(xùn)，如管理人員的職前培訓(xùn)；二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進(jìn)行的培訓(xùn)，如招聘進(jìn)來的員工接受的崗位技能培訓(xùn)等。）（是作為人員供給計劃的附屬計劃而存在的，又包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核。） 5、人力資源費用計劃（重要任務(wù)是控制人力資源成本，提高投入產(chǎn)出比。） 6、人力資源政策調(diào)整計劃（目的：是確保人力資源管理工作主動地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。任務(wù)：是明確計劃期內(nèi)人力資源政

22、策的方向、范圍、步驟以及方式等。） 7、對風(fēng)險進(jìn)行評估提出對策 第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測 第一單元 人力資源需求預(yù)測的基本程序 【知識要求】 一、 人力資源預(yù)測的內(nèi)涵 （一）、預(yù)測 預(yù)測是計劃的基礎(chǔ)，是通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。 人員預(yù)測包括需求預(yù)測和供給預(yù)測，以及二者的平衡。 （二）、人力資源需求預(yù)測 人力資源需求預(yù)測是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提。其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。 在人力資源需求預(yù)測還應(yīng)注意需求與凈需求的區(qū)別。需求指毛需求，即

23、企業(yè)用人總數(shù)；而凈需求指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。 （三）、人力資源供給預(yù)測 與人力資源需求預(yù)測的不同點：人力資源的需求預(yù)測只是對企業(yè)組織內(nèi)部對人力資源的需求，而人力資源供給預(yù)測則需要研究組織內(nèi)部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素。 （四）、人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系（多選） 體現(xiàn)在三方面的含義：①從組織的目標(biāo)與任務(wù)出嫁，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)的要求；②在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足個人的利益；③保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。 人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。 二、人力資源

24、需求預(yù)測的內(nèi)容（四種內(nèi)容） 1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測（問題預(yù)測，對企業(yè)需求的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測） 2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測 3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測 4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測 三、人力資源預(yù)測的作用（表現(xiàn)在兩方面） (一)對組織方面的貢獻(xiàn)（多選） 1．滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。 2．提高組織的競爭力。 3．人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。 (二)對人力資源管理的貢獻(xiàn) 1．人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。 2．有助于調(diào)動員工的積極性。 四、人力資源預(yù)測的局限性（體現(xiàn)在四方面） 1、環(huán)境的不確定性；2

25、、企業(yè)內(nèi)部的抵制；3、預(yù)測的代價高昂；4、知識水平的限制 五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素（了解） 1．顧客需求的變化(市場需求)。（成正比） 2．生產(chǎn)需求(或者企業(yè)總產(chǎn)值)。 3．勞動力成本趨勢(工資狀況)。 4．勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。 5．追加培訓(xùn)的需求。 6．每個工種員工的移動情況。 7．曠工趨向(或出勤率)。 8．政府的方針政策的影響。 9．工作小時的變化。 10．退休年齡的變化。 11．社會安全福利保障。 【能力要求】 人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。不管是那一種預(yù)測

26、，其具體程序（步驟）如下：（三步） 一、準(zhǔn)備階段 (一)構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng) 人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。（多選） (二)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析 預(yù)測環(huán)境與影響因素分析要全面、客觀、有針對性。常見的環(huán)境分析方法如下： 1．SWOT分析法（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅） 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。 2．競爭五要素分析法（五力模型） 企業(yè)要進(jìn)行以下五項分析：A、對新加入競爭者的分析、B、對競爭

27、策略的分析、C、對自己產(chǎn)品替代品的分析、D、對顧客群的分析、E、對供應(yīng)商的分析。 (三)崗位分類 不同崗位的定員定額情況差別很大，為了便于進(jìn)行人員資料的搜集和人員需求的預(yù)測，應(yīng)首先把崗位進(jìn)行分類。 (四)資料采集與初步處理 1．?dāng)?shù)據(jù)的采集 收集資料的方法主要有查閱資料、實地調(diào)研兩種，為了便于數(shù)據(jù)的處理和分析，要求采集的數(shù)據(jù)真實、完整、連續(xù)。 2．?dāng)?shù)據(jù)的初步處理 二、預(yù)測階段 1．根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置； 2．進(jìn)行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求； 3．將上述結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果(現(xiàn)實人力資源需求量)；

28、 4．對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到)進(jìn)行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來的人員流失狀況)； 5．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來人力資源需求量)； 6．將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。 三、編制人員需求計劃 計劃的關(guān)鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要量。其平衡式如下： 第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法 【知識要求】 事物內(nèi)部變量問的關(guān)系分為兩類：一類是變量間的確定性關(guān)

29、系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類是變量間的不確定關(guān)系，稱為相關(guān)關(guān)系。 在預(yù)測學(xué)中，一般應(yīng)用的原理有：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理。（多選） 【能力要求】 一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線 二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo) (一)對象指標(biāo) 對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)，也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)。 (二)依據(jù)指標(biāo)（企業(yè)內(nèi)部相關(guān)指標(biāo)） 依據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測的變量因素。這些因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動，決定著人才的需求，是對預(yù)測進(jìn)行定量分析的關(guān)鍵因素，它們體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計劃中，或者在已經(jīng)分解給各個部門的指標(biāo)中。 三、人力資源需求預(yù)測的定性方法 定性預(yù)測主要有

30、經(jīng)驗預(yù)測法、描述法和德爾菲法。 (一)經(jīng)驗預(yù)測法 經(jīng)驗預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。 最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運用：先由公司提出員工需求的指導(dǎo)性建議；再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、員工培訓(xùn)部門確定具體用人需求；最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預(yù)測，交由公司經(jīng)理審批。 (二)描述法 這種方法不適用于長期預(yù)測，因為時間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。 (三)德爾菲法（背對背專家法） 德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家(尤其是人事專家)對

31、企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見。 德爾菲法的工作步驟一般分四輪進(jìn)行： 1．第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。 專家可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部；可以是管理人員，也可以是普通員工；可以是基層的管理人員，也可以是高層經(jīng)理。（多選） 在預(yù)測過程中，主持預(yù)測的人力資源部門應(yīng)做到以下兩點：向?qū)＜艺f明預(yù)測對組織的重要性，以取得他們對這種預(yù)測方法的理解和支持；為專家提供充分的信息，包括已經(jīng)收集的歷史資料和有關(guān)的統(tǒng)計分析結(jié)果，目的是使專家能夠做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測。 2．第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(問題一般以2

32、5個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。 在實施過程中應(yīng)注意：A、所提的問題應(yīng)該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關(guān)的概念；B、在必要時，可以不問人員需求的總體絕對數(shù)量，而問變動的百分比或某些專業(yè)人員的預(yù)計變動數(shù)量；C、對于專家的預(yù)測結(jié)果也不要求精確。（德樂菲法的注意點） 3．第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。 4．第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及根據(jù)。 適用范圍：既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。 四、人力資源需求預(yù)測的定量方法

33、（十種方法） (一)轉(zhuǎn)換比率法 企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量。 依據(jù)指標(biāo)：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)模的估計方法是：經(jīng)營活動一人力資源的數(shù)量人均生產(chǎn)率。 目的：是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。 轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。 缺點：一是進(jìn)行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量。目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進(jìn)行精確的估計；（即依據(jù)指標(biāo)需要精確） 二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量

34、，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。 (二)人員比率法 (三)趨勢外推法（又稱時間序列法） 實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達(dá)到對人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測的目的。 趨勢外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。其預(yù)測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時間長短（時間越長越好），以及外推時間的長短密切有關(guān)（時間越短越好）。 (四)回歸分析法 (五)經(jīng)濟(jì)計量模型法 這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采用。趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計量模型法，不

35、同的是，趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量；回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；而經(jīng)濟(jì)計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。 (六)灰色預(yù)測模型法 灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。 運用灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測的算法比較復(fù)雜，需運用專門的軟件進(jìn)行計算。 (七)生產(chǎn)模型法 生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測。 (八)馬爾可夫分析法 馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織

36、過去人事變動的規(guī)律。 (九)定員定額分析法（又包括5種方法）（多選） 1．工作定額分析法 缺點：周期長、成本高。而且勞動者在被觀察和評估時會對實際生產(chǎn)能力有所隱瞞，為以后的消極怠工打下基礎(chǔ)。 2．崗位定員法：定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和／崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn) 3．設(shè)備看管定額定員法：是按勞動效率定員方法的一種特殊形式，在設(shè)備定員法中勞動效率表現(xiàn)為設(shè)備看管定額。 4．勞動效率定員法：是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動效率計算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。 5．比例定員法： (十)計算機(jī)模擬法（最為復(fù)雜的一種方法） 五、人力資源需求預(yù)測方法的注意事項（兩點） 1．轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)

37、學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。 影響轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法的主要因素：A、有賴于兩者之間關(guān)系的強(qiáng)度；B、提煉方法的精確性； C、在將來繼續(xù)保持的程度。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析方法。（多選） 2．人力資源需求預(yù)測的方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。 如何修正：(1)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場的決策會影響到對新進(jìn)人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時只有數(shù)量分析是不夠的。 (2

38、)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進(jìn)會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。 (3)企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進(jìn)員工的數(shù)量，也會制約新進(jìn)員工的質(zhì)量，因為財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。 第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測 【知識要求】 影響企業(yè)人員需求的因素有很多，在做人力資源需求預(yù)測時，必須根據(jù)崗位的特點分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數(shù)。 1，影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入(利潤)、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)(凈資產(chǎn))、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時j作業(yè)率和廢品率等。 2．影響專業(yè)技

39、術(shù)人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入(利潤)、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)(凈資產(chǎn))、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎，以及科技成果轉(zhuǎn)讓等。 3．影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入(利潤)、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)(凈資產(chǎn))、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度，以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量等。 【能力要求】 一、 企業(yè)人員總量需求預(yù)測的實例 (一)趨勢外推法 趨勢外推法是利用慣性的原理，對企業(yè)人力資源需求總量進(jìn)行預(yù)測。 有三個步驟：

40、定性分析、函數(shù)擬合、模型篩選 (二)回歸分析法 回歸分析法是依據(jù)相關(guān)性原理對人力資源需求的總量進(jìn)行預(yù)測。 (三)運用灰色預(yù)測理論進(jìn)行預(yù)測 (四)利用模型進(jìn)行預(yù)測 二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測（操作人員） (一)企業(yè)勞動定員定額分析 1．定性分析 2．按勞動效率定員 公式：(1)定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)／實作工時總數(shù) (2)實作工時總數(shù)=制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產(chǎn)工時總數(shù)一停工工時總數(shù)+加班加點工時總數(shù) 或者=制度工時總數(shù)工時利用率+加班加點工時總數(shù) (3)工時利用率=作業(yè)率出勤率 (4)出勤率=出勤工時／制度工時 (5)作業(yè)率=實作工時／出勤工時

41、（6） 第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測 【知識要求】 一、 企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測 對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。 1. 相關(guān)分析（運用SPSS統(tǒng)計分析軟件對表1—20中的數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)分析） 2．回歸分析 二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測 對經(jīng)營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，其人員數(shù)量與基層人員(如專門技能人員、銷售人員、后勤人員等)呈穩(wěn)定的比例關(guān)系；若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結(jié)構(gòu)(如戰(zhàn)略管理者、運營管理者、社會化服務(wù)管理者等)較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，

42、其人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。 第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡 第一單元 企業(yè)人力資源供給分析 【知識要求】 企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預(yù)測類型也包括兩種：內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。 一、 內(nèi)部供給預(yù)測 企業(yè)未來內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分。 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素：A、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)；B、內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)；C、跳槽(辭職、解聘)等。 二、外部供給預(yù)測 1．影響企業(yè)外部勞動力供給的因素 (1)地域性因素。

43、(2)人口政策及人口現(xiàn)狀。(3)勞動力市場發(fā)育程度。(4)社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。 2．企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道 (1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生。(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人。(3)失業(yè)人員、流動人員（預(yù)測比較困難）。(4)其他組織在職人員。 【能力要求】 一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟 1．對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。 2．分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。 3．向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。 4．將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。 5．分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是

44、地域性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。 6．將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。 二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法 (一)人力資源信息庫 人力資源信息庫是計算機(jī)運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。 優(yōu)點：與傳統(tǒng)的個人檔案相比具有容量大、調(diào)用靈活方便、文字信息豐富充實等優(yōu)點，能夠確切反映員工流動信息。 人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類： l.技能清單。（收集每個員工的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等方面信息） 2．管理才能清單。（表格項目的主要內(nèi)容包括：管理幅

45、度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績等。） 技能清單和管理才能清單是企業(yè)人力資源技能庫的主要內(nèi)容。 (二)管理人員接替模型（熟悉計算方式） 對于管理人員供給的預(yù)測，最簡單而又有效的方法就是設(shè)計管理人員的接替模型。 企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：A、進(jìn)行一次“一對一”的面談，就有關(guān)升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)；B、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會；C、給他們壓“重?fù)?dān)”，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高

46、他們的薪資等級等。 （三)馬爾可夫模型 馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型。 馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運用模型預(yù)測較為簡單。 公司的業(yè)務(wù)主管每年平均的離職率在24．3％左右，那么業(yè)務(wù)主管這一職位在將來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應(yīng)提出以下具體的對策： 1、查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率； 2、加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管； 3、采用多種方式，廣開人員補(bǔ)充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。 第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡 【能力要求】

47、企業(yè)人力資源供求達(dá)到平衡(包括數(shù)量和質(zhì)量)是人力資源規(guī)劃的目的。 企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。 一、企業(yè)人力資源供求平衡 企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達(dá)到平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。 二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求（人少） 解決企業(yè)短缺現(xiàn)象發(fā)生的方案有：1．將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 2．如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時

48、，應(yīng)擬定外部招聘計劃。 3．如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 4．提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。 5．制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。 6．制定聘用全日制臨時用工計劃。 最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。 三、企業(yè)人力資源供大于求（人多） 解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有： 1．永久性辭退某

49、些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。 2．合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。 3．鼓勵提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金(或補(bǔ)助)，鼓勵提前退休。 4．加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。 5．加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。 6．減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企

50、業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式。 7．采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。這與上一種方法在實質(zhì)上是一樣。都是減少員工工作時間，降低工資水平。 第二章 招聘與配置 第一節(jié) 員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建 【知識要求】 一、員工素質(zhì)測評的基本原理（三個原理） (一)個體差異原理 個體差異體現(xiàn)在三方面：A、差異是客觀存在的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。B、造成人們素質(zhì)差異的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素。C、具體到與工作相聯(lián)系的素質(zhì)，不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。 (二)工作差異原理

51、 工作差異體現(xiàn)在三方面：A、工作任務(wù)的差異，也就是工作內(nèi)容的差異；B、工作權(quán)責(zé)的差異；C、不同的工作責(zé)任，對完成這些任務(wù)的人有著不同的要求，不同的工作就要由擁有相應(yīng)素質(zhì)的人來承擔(dān)。 (三)人崗匹配原理r 所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則，即人事相宜。 人崗匹配包括：A、工作要求與員工素質(zhì)相匹配；B、工作報酬與員工貢獻(xiàn)相匹配；C、員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。 二、員工素質(zhì)測評的類型（四種類型） (一)選拔性測評（如招聘、競聘上崗方案） 其主要特點如下： 1．強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分功能， 2．測評標(biāo)準(zhǔn)剛性強(qiáng)， 3．測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性， 4．測評指標(biāo)具有靈活性。5

52、．結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級。 （二)開發(fā)性測評（如培訓(xùn)測評） 開發(fā)性測評是指以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。這類測評主要是為了摸清情況， (三)診斷性測評 診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，例如需求層次調(diào)查。其主要特點如下： 1．測評內(nèi)容或者十分精細(xì)(查找原因)，或者全面廣泛(了解現(xiàn)狀)。 2．結(jié)果不公開。 3．有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。 (四)考核性測評（如年底績效考核） 考核性測評又稱鑒定性測評，其主要特點如下： 1．概括性。是一種總結(jié)性的測評。其他類型的測評則具有具體性。 2．結(jié)果要求有較高的信度與效度。 三、員工素質(zhì)測評的主要原則（五大原

53、則） (一)客觀測評與主觀測評相結(jié)合 客觀測評與主觀測評相結(jié)合，應(yīng)具體體現(xiàn)在測評目標(biāo)體系制定、手段方法選擇以及評判與解釋結(jié)果的全過程中，應(yīng)該是一個有機(jī)的結(jié)合過程，而不是機(jī)械的相加過程。 (二)定性測評與定量測評相結(jié)合 所謂定性測評，就是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進(jìn)行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進(jìn)行測評。 只從定性內(nèi)容上去測評素質(zhì)是不深入的，往往是一種模糊的印象判斷；而僅僅從定量形式方面去測評素質(zhì)，則往往是不完全的，是一種表面的與形式的測評。 (三)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合 靜態(tài)測評的優(yōu)點：便于橫向比較， 缺點：忽

54、視了被測評者的原有基礎(chǔ)與今后的發(fā)展趨向。 動態(tài)測評的優(yōu)點：有利于了解被測評者素質(zhì)的實際水平，有利于指導(dǎo)、激發(fā)被測評者的進(jìn)取精神。 缺點：不同的被測評者的測評結(jié)果，不便于相互比較。 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合還表現(xiàn)在方法上。心理測驗一般是靜態(tài)的，而評價中心、面試與觀察評定具有動態(tài)性。 如很多企業(yè)在招聘時，既采取問卷、考試等統(tǒng)一的靜態(tài)形式，又采取評價中心、面試等動態(tài)的方法來測評人的素質(zhì)。 (四)素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合（素質(zhì)為里） 素質(zhì)與績效互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實證明。因此，應(yīng)該從素質(zhì)測評中預(yù)測績效，從績效測評中來驗證素質(zhì)。 (五)分項測評與綜合測評

55、相結(jié)合 分項測評的優(yōu)點：有助于提高測評的準(zhǔn)確性， 缺點：素質(zhì)被分解為一個個要素之后，不少整體特征就可能被弱化，盡管最后總和相加，也反映不了其原貌。 四、員工素質(zhì)測評量化的主要形式 素質(zhì)測評的量化形式從理論上來說，有一次量化、二次量化、類別量化、模糊量比、順序量化、等距量化、比例量化與當(dāng)量量化等形式。 (一)一次量化與二次量化 一次量化的特點：1、是指對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行直接的定量刻畫。 2、一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關(guān)系。 3、實質(zhì)量化。 4、一次量化是指素質(zhì)測評的量化過程可以一次性完成。 二次量化的特點：1、指對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述

56、后再定量刻畫的量化形式。 2、二次量化的對象一般是那些沒有明顯的數(shù)量關(guān)系，但具有質(zhì)量或程度差異的素質(zhì)特征。 3、形式量化。 4、二次量化是指整個素質(zhì)測評量化過程要分兩次計量才能完成。 (二)類別量化與模糊量化 類別量化與模糊量化都可以看做是二次量化。 所謂類別量化就是把素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數(shù)字。 特點：每個測評對象屬于且僅屬于一個類別，不能同時屬于兩個以上的類別。量化在這里是一種符號性的形式量化，“分?jǐn)?shù)”在這里只起符號作用，無大小之分。 模糊量化則要求把素質(zhì)測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據(jù)該對象的隸屬程

57、度分別賦值。 特點：每個測評對象是那些分類界限無法明確，或測評者認(rèn)識模糊和無法把握的素質(zhì)特征。 類別量化的測評對象則是那些界限明確且測評者能完全把握的素質(zhì)特征。 (三)順序量化、等距量化與比例量化 上述是深層次的量化，也都可以看做是二次量化。 順序量化一般是先排序，再對其賦值。 等距量化則比順序量化更進(jìn)一步，它不但要求素質(zhì)測評對象的排列有強(qiáng)弱、大小、先后等順序的關(guān)系，而且要求任何兩個素質(zhì)測評對象間的差異相等，然后在此基礎(chǔ)上才給每個測評對象一一賦值。等距離化可以使素質(zhì)測評對象進(jìn)行差距大小的比較。 比例量化又比等距量化更進(jìn)一步，不但要求素質(zhì)測評的排列有順序等距關(guān)系，而且還要存在倍數(shù)關(guān)

58、系。比例量化的步驟可以在順序量化的第一步基礎(chǔ)上進(jìn)行(當(dāng)然也可以在等距量化的第一步基礎(chǔ)上進(jìn)行)。比例量化可以使素質(zhì)測評對象進(jìn)行差異比例程度的比較。 (四)當(dāng)量量化（解決綜合問題） 所謂當(dāng)量量化，就是先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進(jìn)行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化，對它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。 當(dāng)量量化實際上也是近似的等值技術(shù)。是一種主觀量化形式，其作用是使不同類別不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象量化，能夠相互比較和進(jìn)行數(shù)值綜合。 五、素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系 測評與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。它把測評與選拔主體、客體、對象、方法和結(jié)果聯(lián)為一體，同時也成為整個測評與選拔工作

59、指向的中心，在測評與選拔過程中具有重要的作用和意義。 (一)素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素（三要素）：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。 1．標(biāo)準(zhǔn) 所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性。 標(biāo)準(zhǔn)的分類： A、從它揭示的內(nèi)涵來看，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。 B、從標(biāo)準(zhǔn)表示的形式來看，則有評語短句式、設(shè)問提示式與方向指示式三種。 C、根據(jù)測評指標(biāo)操作的方式來劃分，則有測定式與評定式。 (1) 評語短句式。 是一種對所測評的要素，做出了優(yōu)劣、好壞、是非、大小、高低等判斷與評論的句子。特點：A、主要是描述句、敘述句、議論句，句中含有一個以上的變量詞。B、是一種模糊變量詞。 2．標(biāo)度 所謂

60、標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。測評指標(biāo)的標(biāo)度大致有量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式等。 （1） 等級式標(biāo)度：是用一些等級順序明確的字詞、字母或數(shù)字揭示測評標(biāo)志狀態(tài)、水平變化的刻度形式。 等級與等級之間的級差應(yīng)該具有順序關(guān)系，最好還要有等距關(guān)系。等級之間的距離要適當(dāng)：太大了，有可能犯?！笆÷赃^度”的錯誤，測評結(jié)果太粗，區(qū)分度差；太小了，有可能使測評操作繁瑣，判斷過細(xì)，不好把握操作。 3．標(biāo)記 所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度(范圍、強(qiáng)度和頻率)的符號表示，標(biāo)記沒有獨立意義。 (二)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成（兩方面） 測評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計分

61、為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。 橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進(jìn)行分解，并列出相應(yīng)的項目； 縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為特征或表征進(jìn)行描述與規(guī)定，并按層次細(xì)分。 兩者的關(guān)系：橫向結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)，縱向結(jié)構(gòu)是對橫向結(jié)構(gòu)各項素質(zhì)的層層分解和推向可操作化。前者注重測評素質(zhì)的完備性、明確性和獨立性等，后者注重測評要素的針對性、表達(dá)簡練性和可操作性等。 1．測評標(biāo)準(zhǔn)體系的橫向結(jié)構(gòu)． 在測評標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計中，員工素質(zhì)測評可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為環(huán)境要素和工作績效要素三個方面。這三個方面從靜態(tài)和動態(tài)的角度，比較全面地構(gòu)成了員工素質(zhì)測評要素體系的基本模式。 (1)結(jié)構(gòu)性要素（品質(zhì)指標(biāo)

62、）（是從靜態(tài)的角度來反映）包括：身體素質(zhì)、心理素質(zhì)。 (2)行為環(huán)境要素（行為指標(biāo)，怎么樣？）（從動態(tài)角度來反映）包括內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境。 內(nèi)部環(huán)境指個人自身所具備的素質(zhì)，它直接影響個人能力的發(fā)揮；外部環(huán)境指客觀外界存在的、間接影響個體行為表現(xiàn)的環(huán)境條件，包括工作性質(zhì)和組織背景兩方面。 (3)工作績效要素（做出什么）主要包括一個人的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等要素。 2．測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu)(三方面) 在測評標(biāo)準(zhǔn)體系中，一般根據(jù)測評目的來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設(shè)置測評目標(biāo)，測評目標(biāo)下設(shè)測評指標(biāo)。 (1)測評內(nèi)容（具有相對性） 測評內(nèi)容的正確選

63、擇與規(guī)定，是實現(xiàn)測評目的的重要手段。 (2)測評目標(biāo) 素質(zhì)測評內(nèi)容與測評目標(biāo)具有相對性與轉(zhuǎn)換性。 測評目標(biāo)的確定主要依據(jù)測評的目的與工作職位的要求。不同的測評目的決定著有不同的測評目標(biāo)，但相同的測評目的卻不一定有相同的測評目標(biāo)。同一測評目的依據(jù)不同的工作職位的要求可以有不同的測評目標(biāo)。 (3)測評指標(biāo)（是素質(zhì)測評目標(biāo)操作化的表現(xiàn)形式） 三者的關(guān)系：測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)則是對測評目標(biāo)的具體分解。 (三)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型（兩種） 1．效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系（一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋，與測評客體直接無關(guān)）（如飛行員的選

64、拔標(biāo)準(zhǔn)） 2．常模參照性指標(biāo)體系（常模參照性指標(biāo)體系則與測評客體直接相關(guān)）（如國家公務(wù)員的選拔標(biāo)準(zhǔn)） 六、品德測評法（三種方法） (一)FRC品德測評法 所謂FRC品德測評法是事實報告計算機(jī)輔助分析的考核性品德測評方法。 報告的方式既可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。作出定性與定量的評定。 (二)問卷法 (三)投射技術(shù) 投射技術(shù)具有以下特點： 1． 測評目的的隱蔽性。2．內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性。3．反應(yīng)的自由性。 七、知識測評 六個知識測評層次是：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價。 大部分綜合性試卷都有這個特點，即試題目標(biāo)層次呈現(xiàn)“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布。

65、結(jié)合我國知識測評實踐，提出了知識測評的三個層次①，即記憶、理解、應(yīng)用。 八、能力測評（四種測評） 能力測評在這里包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評和學(xué)習(xí)能力測評。 (一)一般能力測評，按照測驗方式的不同，常將其分為個別智力測驗和團(tuán)體智力測驗。 (二)特殊能力測評，主要包括文書能力測評、操作能力測評和機(jī)械能力測評。 (三)創(chuàng)造力測評 (四)學(xué)習(xí)能力測評，有多種方式，如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應(yīng)用形式是筆試。 【能力要求】 一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施（四步走） 企業(yè)對員工的素質(zhì)能力進(jìn)行測評，必須經(jīng)過準(zhǔn)備、實施、數(shù)據(jù)調(diào)整和處理，以及

66、測評結(jié)果的分析。 (一)準(zhǔn)備階段 1．收集必要的資料（不同的方法和不同的對象應(yīng)該有相應(yīng)的資料） 2．組織強(qiáng)有力的測評小組（測評人員的質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用） 測評人員必須有的特性： (1)堅持原則，公正不偏； (2)有主見，善于獨立思考；(3)有一定的測評工作經(jīng)驗；(4)有一定的文化水平； (5)有事業(yè)心，不怕得罪人；(6)作風(fēng)正派，辦事公道；(7)了解被測評對象的情況。 3．測評方案的制定（測評方案的內(nèi)容主要有：(1)確定被測評對象范圍和測評目的 (2)設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)，這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應(yīng)引起足夠的重視。 (3)編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)。 (4)選擇合理的測評方法，人事測評方法通常采用四個指標(biāo)，即效度、公平程度、實用性和成本。(二)實施階段 測評的實施階段是測評小組對被測評對象進(jìn)行測評，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。 1． 測評時間和環(huán)境的選擇 （1）測評時間 如，測評工作成效，由于工作成效是“硬指標(biāo)”，所以兩次測評之間的時間就可以安排得短一些；