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國家職業(yè)資格考試指南 企業(yè)人力資源管理師 （二級） 第三篇 輔導(dǎo)練習(xí) 相關(guān)知識與能力要求 第一章 人力資源規(guī)劃 參考答案 一、選擇題 答案略 二、簡答題 1．參考答案： （1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。 （2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 2. 參考答案： （1）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。 表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 （2）為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采取如下措施： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感。 ② 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 ③ 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 3．參考答案： 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是： （1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 （2）根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。 （3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。 （4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。 （5）人員規(guī)劃的評價與修正。 4．參考答案： 人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 對組織方面的貢獻： （1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。 （2）提高組織的競爭力。 （3）人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。 對人力資源管理的貢獻。 （1）人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。 （2）有助于調(diào)動員工的積極性。 三、計算題 解： 計劃末期需要的員工數(shù)量＝ 目前的業(yè)務(wù)量＋計劃期業(yè)務(wù)的增長量 目前人均業(yè)務(wù)量（1＋生產(chǎn)率的增長率） 2007年需要的教師數(shù)量＝ （人） 四、案例分析題 案例分析1 （1）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 （2）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示： 總經(jīng)理 行政部 人力資源部 財務(wù)部 電信產(chǎn)品部 機械控制產(chǎn)品 家電產(chǎn)品部 銷售 生產(chǎn) 研發(fā) 銷售 研發(fā) 銷售 研發(fā) 企業(yè)規(guī)劃部 辦公室 生產(chǎn) 生產(chǎn) （3）促進變革順利實施的措施有： ①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感； ②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； ③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 案例分析2 （1）明年人員補充規(guī)劃（見下表） 明年人員補充規(guī)劃 ① ② ③ ④ 生產(chǎn)及維修工人 850 8508％=68 850+8505％ 893 893-(850-68)=111 文秘和行政職員 56 564％ 2 56+5610％ 62 62-(56-2)=8 工程技術(shù)人員 40 403％ 1 40+406％ 42 42-(40-1)=3 中層與基層管理人員 38 383％ 1 38 38-(38-1)=1 銷售人員 24 246％ 1 24+2415％ 28 28-(24-1)=5 高層管理人員 10 101％ 0 10 10-(10-0)=0 合計 1018 73 1073 128 ①——現(xiàn)有人員數(shù)量； ②——可能離職人員數(shù)量； ③——預(yù)測期人員總需求；④——必須增補人員數(shù)量。 （2）人力資源規(guī)劃的制定流程 了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。 1） 盤點現(xiàn)有人力資源： 核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進行。 2）人力資源需求預(yù)測： 這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預(yù)測。 人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。 3）人力資源供給預(yù)測： 人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。 4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括： ①確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。 ②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓(xùn)計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。 5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。 6） 評估人力資源規(guī)劃。 第二章 招聘與配置 參考答案 一、選擇題 （答案略） 二、簡答題 1．參考答案： 缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：（1）問題隨意性強，沒有事先準備；（2）沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；（5）沒有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M程；（6）對應(yīng)聘者帶有個人偏見。 2．參考答案： 高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。 中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強。 低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。 三、改錯題 1． （1）“這種差異是主觀的”改為“這種差異是客觀的”。 （2）“工作權(quán)責(zé)是相同的”改為“工作權(quán)責(zé)是不相同的”。 （3）“人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配”改為“人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配，除此之外還包括其他多方面的匹配”。 （4）“它的含義是指側(cè)重從經(jīng)驗判斷和行為數(shù)量特點進行素質(zhì)測評”改為“側(cè)重從經(jīng)驗判斷和行為數(shù)量特點進行素質(zhì)測評是定性測評與定量測評相結(jié)合的原則”。 （5）“二次量化的形式”改為“一次量化的形式”。 2． （1）“主要用于員工的初選階段”改為“主要用于員工的終選階段”。 （2）“是一個單向溝通的過程”改為“是一個雙向溝通的過程”。 （3）“根據(jù)面試的標(biāo)準化程度不同，可以分為單獨面試和小組面試”改為“根據(jù)面試的標(biāo)準化程度不同，可以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試”，或者改為“根據(jù)面試實施的方式，可以分為單獨面試和小組面試”。 （4）“根據(jù)面試的發(fā)展趨勢，非結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流”改為“從面試的發(fā)展趨勢來看，結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流”。 （5）“但是不需要對整個面試的過程提供詳細說明”改為“需要對整個面試的過程提供詳細說明”。 四、案例分析題 1.根據(jù)面試評價表答題： （1）素質(zhì)測評的三要素是：標(biāo)準、標(biāo)度、標(biāo)記。 所謂標(biāo)準，就是指測評標(biāo)準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認知”。 所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%”“25%”。 所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母（A，B，C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（1，2，3等）來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準體系中，也可以直接說明標(biāo)準。 （2）該表屬于二次量化。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對每個指標(biāo)的重要程度進行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標(biāo)進行打分，這是對每個指標(biāo)進行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。 （3）是運用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標(biāo)的縱向加權(quán)，進行量化，就是當(dāng)量量化。 2.參考答案： （1）李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤： ① 李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他； ②過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。 可見李先生沒有做到知人善任。 （2）林浩存在的問題如下： ①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。 ②林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。 ③林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的貢獻更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。 ④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。 五、方案設(shè)計題 （1）根據(jù)工作職責(zé)確定辦公室主任的勝任素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上確定測評標(biāo)準體系，明確測評指標(biāo)以及相對權(quán)重，具體可參見表1。 表1 序 號 勝任特征 測評指標(biāo) 權(quán) 重（%） 得 分 1 執(zhí)行能力 執(zhí)行能力 15 2 溝通協(xié)調(diào)能力 溝通協(xié)調(diào)能力 15 3 督導(dǎo)能力 督導(dǎo)能力 15 4 應(yīng)對突發(fā)事件能力 應(yīng)對突發(fā)事件能力 15 5 戰(zhàn)略性思維 戰(zhàn)略性思維 10 6 調(diào)查研究能力 調(diào)查研究能力 10 7 協(xié)作能力 協(xié)作能力 10 8 表達能力 表達能力 5 9 自我管理能力 自我管理能力 5 每個測評指標(biāo)的評分標(biāo)準可根據(jù)實際情況來確定，這里以“溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力”為例，采用5級評分標(biāo)準，其評分量表參見表2。 表2 指標(biāo)名稱 指標(biāo) 等級 指 標(biāo) 等 級 定 義 得分 溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力 E級 很難與他人進行溝通和協(xié)作 1 D級 能與他人進行簡單的溝通、簡單的協(xié)作 2 C級 可以運用一定的方式，協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系，營造團隊的合作氣氛 3 B級 能夠運用各種溝通方式如語言表達等，協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系，營造團隊的合作氣氛，具有良好的團隊精神 4 A級 能夠根據(jù)客觀情況的變化，進行自我心理調(diào)試。善于運用各種溝通方式如語言表達等，協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系，營造團隊的合作氣氛 5 （2）組建測評小組，小組成員要求有工作經(jīng)驗，有公正之心，原則性強，作風(fēng)正派，掌握測評技巧，有主見等。 （3）選擇測評方法，如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、公文筐測試等，不同的測評方法有不同的適用范圍，建議綜合使用以上三種方法，具體參見表3。 表3 測評方法 測評的指標(biāo) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、協(xié)作能力、表達能力 結(jié)構(gòu)化面試 戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力、自我管理能力 公文筐測試 督導(dǎo)能力、應(yīng)對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力 （4）設(shè)計測試題目。 （5）確定測評時間和地點。 （6）培訓(xùn)考官，統(tǒng)一測評標(biāo)準，掌握一致的寬嚴程度，克服測評容易發(fā)生的心理偏差。 （7）發(fā)布招聘信息，運用篩選簡歷和求職申請表的方法，對應(yīng)聘者進行初步篩選。 （8）對篩選出來的應(yīng)聘者進行測評。 （9）測評結(jié)果處理，比較、產(chǎn)生測評報告，確定最優(yōu)人選，作出最終決策； （10）認真總結(jié)，為下次招聘工作提供經(jīng)驗教訓(xùn)。 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 參考答案 一、選擇題 （答案略） 二、簡答題 1．參考答案： 培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。 （1）落實負責(zé)人或負責(zé)單位。培訓(xùn)計劃的制定和實施，關(guān)鍵是落實負責(zé)人或負責(zé)單位。 （2）確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進行。 （3）選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。 （4）選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。 （5）制定培訓(xùn)計劃表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。 2．參考答案： 培訓(xùn)評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。因此，在實施培訓(xùn)項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進行評估。 首先，在培訓(xùn)前進行評估可保證：①培訓(xùn)需求確認的科學(xué)性；②培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接；③幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；④培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。 其次，在培訓(xùn)中進行評估可以保證：①培訓(xùn)活動按照計劃進行；②培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整；③可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；④過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。 最后，培訓(xùn)效果評估有助于：①對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標(biāo)和要求；②受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；③可以檢查出培訓(xùn)的費用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；⑤可以為管理者決策提供所需的信息。 總之，培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗，為完善以后的培訓(xùn)活動做準備。 三、改錯題 （1）所有培訓(xùn)項目，不論經(jīng)費多少，都應(yīng)該進行評估。 （2）學(xué)習(xí)評估比反應(yīng)評估更難于操作。 （3）學(xué)習(xí)評估是第二級評估，應(yīng)在課程進行中和課程結(jié)束時評估。 （4）綜合座談法是反應(yīng)評估的方法而不是學(xué)習(xí)評估的方法。 （5）結(jié)果評估的目標(biāo)著眼于由培訓(xùn)項目引起的業(yè)務(wù)結(jié)果的變化情況。 四、計算題 1．解： （1）已支總培訓(xùn)費用＝（60＋25）60＋7000＋61060＋6000＋501060＋1200＋2000＝5100＋7000＋3600＋6000＋30000＋1200＋2000＝54900（元） 　 總的培訓(xùn)成本＝5490010%＋54900＝60390（元） 　 每個受訓(xùn)者的成本＝6039060＝1006.5（元） （2）投資回報率＝(150000060390)100%＝2484% 2．解： （1）總的培訓(xùn)成本 = 培訓(xùn)直接成本+培訓(xùn)間接成本 直接成本=項目購買費用 +教師課時費及補貼+材料費+培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費+餐費 =8000+ 3500+2000+1200+800 =15500（元） 間接成本=培訓(xùn)管理費 +受訓(xùn)者工資和福利 = 2400+16000 = 18400（元） 培訓(xùn)總成本=15500+18400=33900（元） 每個受訓(xùn)者的成本 = 33900 / 40 = 847.5（元 ） （2）投資凈回報率=項目凈利潤/項目成本100% =（120000+60000-33900）/33900 100% =431% 五、案例分析題 案例分析1 （1）對培訓(xùn)度的工作評價如下： 第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。 第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓(xùn)，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。 第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實際的脫節(jié)。 （2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因為這些方法比較適用于對員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團隊精神。 （3）內(nèi)外搭配，揚長避短。 案例分析2 （1）RB公司的培訓(xùn)不合理之處在于： 1）沒有對員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確,也不了解員工對培訓(xùn)項目的認知情況； 2）培訓(xùn)時間安排不合理,在周五晚上進行培訓(xùn),學(xué)員“心不在焉”,影響培訓(xùn)效果； 3）沒有對培訓(xùn)進行過程的監(jiān)控,不能及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題； 4）對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠,沒有對培訓(xùn)的效果進行評估； 5）沒有詳細的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。 （2）作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到： 1）首先進行培訓(xùn)需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認識,了解員工的要求； 2）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時間、地點，培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等； 3）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 4）培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； 5）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。 案例分析3 （1）這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。 （2）啟示如下： 第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因； 第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時，應(yīng)從多個渠道收集信息； 第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時，也應(yīng)使用多種方法，并進行科學(xué)的分析； 第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，達到相應(yīng)的效果，進而協(xié)助企業(yè)達到預(yù)期的目標(biāo)。 六、方案設(shè)計題 參考答案： 培訓(xùn)調(diào)查表 課 程 名 稱 日 期 講 師 您是否在課前對于本課的內(nèi)容有清楚的了解？ 是 □ 否 □ 活動期間您有哪些感悟？ 本課程對您的工作有幫助的部分為何處？ 分項評估 課程內(nèi)容 請?zhí)岢龈纳埔庖? 1．課程結(jié)構(gòu) 好 較好 一 般 差 2．氣氛營造 好 較好 一 般 差 3．練習(xí)活動 好 較好 一 般 差 講師表現(xiàn) 1．專業(yè)能力 好 較好 一 般 差 2．講授技巧 好 較好 一 般 差 學(xué)員參與度 1．本人參與度 好 較好 一 般 差 2．其他學(xué)員參與度 好 較好 一 般 差 總體而言，請您為此培訓(xùn)打分（總體滿意度為100分） 分。 除了本次培訓(xùn)之外，您還期望在哪幾個領(lǐng)域得到培訓(xùn)？ 懇請您對此次培訓(xùn)提出意見或建議： 姓名： 部門： 第四章 績效管理 參考答案 一、選擇題 （答案略） 二．簡答題 1． 參考答案： 員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。 （1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。 （2）行為導(dǎo)向型的考評方法，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。 （3）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”。主要包括目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。 （4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標(biāo)，是對員工的綜合水平進行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。 2． 參考答案： 表1為等級量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。 （1）名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別（特征）的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。 （2）等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進行分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。 （3）等距量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點。 （4）比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學(xué)家認為是較為理想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。 為了保證績效考評標(biāo)準設(shè)計的科學(xué)性和有效性，在使用上述任何一種量表時，都應(yīng)該充分認識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點，明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，并根據(jù)績效考評的對象和特點，以及績效考評指標(biāo)和標(biāo)準的設(shè)計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。 三、計算題 1．每項得分2分，共12分。 2．總分計算正確得3分。 某公司360度績效考評表 考評尺度與分數(shù)：杰出6分 優(yōu)秀5分 良好4分 一般3分 較差2分 極差1分 考評項目 權(quán)重 （%） 考評得分 上級 考評 （70%） 同事 考評 （10%） 下級 考評 （10%） 自我 考評 （5%） 客戶 考評 （5%） 本欄 得分 個人特征 事業(yè)心 10 4 5 4 5 5 4.2 主動性 10 3 4 4 5 4 3.35 工作行為 合作能力 10 4 5 4 4 5 4.15 服務(wù)水平 10 4 4 4 5 4 4.05 工作成果 合同維持 30 3 3 4 4 4 3.2 業(yè)務(wù)開拓 30 4 4 5 5 4 4.15 總分=3.78 四、改錯題 1．參考答案： （1）強迫選擇法是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。 （2）考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、是低，還是一般。 （3）強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。 （4）強迫選擇法在使用過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。 （5）強迫選擇法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。 2．參考答案： （1）從不同渠道得來的信息并非總是一致的。 （2）定性評價比重較大，定量評價較少。 （3）如果使用不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員工作的積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。 （4）采用匿名的評價方式，可消除考評者的顧慮。 （5）能夠防止被考評者只追求某項業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的短期行為。 五、圖表分析題 參考答案： 從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。本題中，考評人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。 1．寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。 2．苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 3．中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標(biāo)準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。 克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。 六、方案設(shè)計題 參考答案： 1．評價方法 根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。 2．實施方案。 （1）前期準備 1）編制討論題目 ①首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點、技能。 ②根據(jù)上述擬任的特點和技能來進行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。 ③對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗、修正。 2）設(shè)計評分表 評分表包括評分標(biāo)準及評分范圍。評分標(biāo)準是對各測評能力指標(biāo)進行表述，評分范圍是給出各測評能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設(shè)計評分表時確定測評能力指標(biāo)是重點。 ①應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)。 ②評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標(biāo)控制在10個以內(nèi)。 ③確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。 3）編制計時表 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)（人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的加減）。 4）對考官的培訓(xùn) 在評分前，先應(yīng)選定參與評分的考官，沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習(xí)。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標(biāo)及評分標(biāo)準。 5）選定場地 ①無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。 ②考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。 ③座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。 ④考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應(yīng)該保持一定的距離， 以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。 6）確定討論小組 ①討論小組的人數(shù)一般在6 ～9人。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。 ②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。 (2)具體實施階段 1）宣讀指導(dǎo)語 ①主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。 ②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及注意事項。 2）討論階段 ①考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。 接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進行評分。 ②討論最后必須達成一致意見（當(dāng)然也會出現(xiàn)有的小組無法達成一致意見的情況）。 ③評分者的觀察要點包括： 發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點,應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用? ④在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散。 最后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果。 (3)評價與總結(jié) 1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)： ①參與程度。 ②影響力。 ③決策程序。 ④任務(wù)完成情況。 ⑤團隊氛圍和成員共鳴感。 2）通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標(biāo)進行評分。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計算得出應(yīng)試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。 3）最后,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。 第五章 薪酬管理 參考答案 一、選擇題 （答案略） 二、簡答題 1. 參考答案： 薪酬調(diào)查的作用如下: (1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。 (2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。 (3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。 (4) 有利于控制勞動力成本,增強企業(yè)競爭力。 2.參考答案： 工作崗位橫向分類的原則如下: (1)崗位分類的層次宜少不宜多。 (2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。 (3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，在分類的粗細方面，應(yīng)以實用為第一原則。 1． 參考答案: 管理性崗位縱向分級的方法如下 大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出以下分級思路和建議： （1）精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學(xué)的設(shè)計和改進。 （2）對管理崗位進行科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中，應(yīng)充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等多個中類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建立相應(yīng)的崗位評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準。 （3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（一般為1.4~2.6倍）。 （4）在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。 2． 參考答案: 企業(yè)工資制度的主要類型包括: （1）崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工資制。 （2）技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。 （3）績效工資制，包括：計件工資、傭金制。 （4）組合工資制,即上述工資制度中的若干項組合在一起的工資制度。 三、計算題 1．按平均月工資按由低到高的順序進行排列： 被調(diào)查企業(yè) 平均月工資 排序（由高到低） F B C D E A G H I 5 600 5 200 5 200 4 800 4 300 3 900 3 900 3 500 3 200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2．各點處的工資水平分別為： 25%點處：3 900 50%點處：4 300 75%點處：5 200 四、案例分析題 參考答案： 1．策略 A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。 2．具體方案和操作程序 （1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。 (2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實施“市場化工資分配制度”。 (3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。 (4)公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。 ①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成： 市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%； 提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成； 津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3∶1，基數(shù)由公司確定）。 ②研發(fā)部人員工資構(gòu)成： 市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。 提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，1～6月為銷售額的8‰，以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5‰。 （5）以上三部門負責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。 3．可能出現(xiàn)的問題及對策 （1）市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。 （2） 研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。 （3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。 第六章 勞動關(guān)系管理 參考答案 一、選擇題 （答案略） 二、簡答題 1． 參考答案： 勞動保障行政部門應(yīng)重點監(jiān)察勞動者派遣機構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序和合同體系。 2．參考答案： 工資指導(dǎo)線的作用主要為： 第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長機制。 第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平。 第三，完善國家的工資宏觀調(diào)控體系，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟條件下的“政企分開”。 3．參考答案： 工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會（或雇員）代表與企業(yè)（或雇主）代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項進行平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。 4．參考答案： 勞動爭議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)在： 第一，勞動爭議的標(biāo)的是勞動權(quán)利義務(wù)。 第二，勞動爭議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定。 第三，勞動爭議是因?qū)嵤﹦趧臃ǘa(chǎn)生的。 第四，以勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭議都不屬于勞動爭議。 5．參考答案： 勞動爭議的仲裁程序主要包括：申請和受理、案件仲裁準備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達。 三、改錯題 （1）“被派遣勞動者受派遣單位的直接指揮監(jiān)督”改為“被派遣勞動者受接受單位的直接指揮監(jiān)督”。 （2）“也是正規(guī)就業(yè)的一種重要形式” 改為“是非正規(guī)就業(yè)的一種重要形式”。 （3）“本質(zhì)特征是雇用和薪酬發(fā)放相分離” 改為“本質(zhì)特征是雇用和使用相分離”。 （4）“都是完整的勞動關(guān)系” 改為“都是不完整的勞動關(guān)系”。 （5）“可以同崗不同酬” 改為“應(yīng)當(dāng)同崗?fù)辍薄? 四、案例分析題 案例分析1 （1）陳某在離職時勞動關(guān)系在合資公司。 集團公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動關(guān)系，雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)于2002年7月事實上依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實質(zhì)為勞動合同，且合資公司與陳某存在事實勞動關(guān)系。 （2）集團公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張合法。 集團公司對陳某的兩項賠償請求應(yīng)當(dāng)自雙方勞動關(guān)系解除之日起60日內(nèi)向陳某主張，集團公司遲至2006年3月以后才主張權(quán)利，早已超過《勞動法》規(guī)定的申訴時效，依法不能支持? 至于合資公司對陳某的申訴請求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當(dāng)認定合法有效。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除?合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費用。 案例分析2 （1）伊某和群星公司存在事實勞動關(guān)系。 （2）伊某提出的賠償186 900元合理，計算過程如下： 群星公司應(yīng)支付伊某7個月的經(jīng)濟補償金124 600元(17 8007)和額外經(jīng)濟補償金62 300元（124 6002），共計186 900元。