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1、不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)和管理才能不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)和管理才能使人擁有邁向卓越成功的力量使人擁有邁向卓越成功的力量溝通溝通: :成功的因素成功的因素85%溝通與人際關(guān)系溝通與人際關(guān)系15%專業(yè)知識(shí)和技術(shù)專業(yè)知識(shí)和技術(shù)成功成功失敗失敗溝通溝通人類最偉大的成就來自溝通人類最偉大的成就來自溝通最大的失敗，來自不愿意溝通最大的失敗，來自不愿意溝通溝通是一種能力，而不是一種本能溝通是一種途徑溝通是雙向的溝通是一個(gè)過程概念概念：溝通是指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵(lì)或影響人的行為。溝通的內(nèi)涵溝通的內(nèi)涵 想說想說/做做/傳遞的傳遞的 實(shí)際說實(shí)際說/做做/傳遞傳遞的的 聽聽/看看/接

2、收到的接收到的 理解的理解的 反饋的反饋的發(fā)送者發(fā)送者信息 翻譯傳遞接受翻譯理解接受者接受者信息翻譯傳遞接受翻譯信息接接受受反饋反饋噪音參與溝通，要有兩方當(dāng)事人參與溝通，要有兩方當(dāng)事人發(fā)訊人發(fā)訊人傳送方傳送方受訊人受訊人接收方接收方你要讓對方確定你真正了解溝通的內(nèi)容，才算達(dá)到溝通的目的。你要讓對方確定你真正了解溝通的內(nèi)容，才算達(dá)到溝通的目的。溝通的四種基本型態(tài)溝通的四種基本型態(tài)傾聽傾聽聽聽閱讀閱讀讀讀說話說話說說書寫書寫寫寫溝通方式溝通方式舉例舉例優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)口頭口頭 交談、講座、討論會(huì)、電話快速傳遞、快速反饋、信息量大傳遞經(jīng)過層次愈多信息愈失真、核實(shí)越困難書面書面報(bào)告、備忘錄、信件、內(nèi)部

3、期刊、布告持久、有形、可以核實(shí)效率低、缺乏反饋 非語言非語言聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活 傳遞距離有限，界限模糊，只能意會(huì)不能言傳電子媒介電子媒介傳真、閉路電視、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、電子郵件（e-Mail）快速傳遞、信息容量大、一份信息可同時(shí)傳遞給多人、廉價(jià)單向傳遞，電子郵件可以交流，但看不見表情因因 素素結(jié)結(jié) 果果時(shí)間時(shí)間雙向溝通比單向溝通需要更多的時(shí)間信息和理解的準(zhǔn)確程信息和理解的準(zhǔn)確程度度在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準(zhǔn)確程度大大提高接受者和發(fā)送者的置接受者和發(fā)送者的置信程度信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解滿意滿意接受者比

4、較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通噪音噪音由于與問題無關(guān)的信息易進(jìn)入溝通渠道，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多（四（四）組織溝通）組織溝通的重要性的重要性使思想一致、產(chǎn)生共識(shí)使思想一致、產(chǎn)生共識(shí)減少摩擦爭執(zhí)與意見分歧減少摩擦爭執(zhí)與意見分歧疏導(dǎo)員工情緒、消除心理困擾疏導(dǎo)員工情緒、消除心理困擾使員工了解組織環(huán)境、減少變革阻力使員工了解組織環(huán)境、減少變革阻力使管理者洞悉真相、排除誤解使管理者洞悉真相、排除誤解增進(jìn)人員彼此了解、改善人際關(guān)系增進(jìn)人員彼此了解、改善人際關(guān)系減少互相猜忌、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力減少互相猜忌、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力用詞錯(cuò)誤，辭不達(dá)意用詞錯(cuò)誤，辭不達(dá)意咬文嚼字，過于啰嗦咬文嚼字，過于啰嗦不

5、善言辭，口齒不清不善言辭，口齒不清只要?jiǎng)e人聽自己的只要?jiǎng)e人聽自己的態(tài)度不正確態(tài)度不正確對接收方反應(yīng)不靈敏對接收方反應(yīng)不靈敏1.1.溝通的主要障礙（傳遞方）溝通的主要障礙（傳遞方）經(jīng)過他人傳遞而誤會(huì)經(jīng)過他人傳遞而誤會(huì)環(huán)境選擇不當(dāng)環(huán)境選擇不當(dāng)溝通時(shí)機(jī)不當(dāng)溝通時(shí)機(jī)不當(dāng)有人破壞、挑釁有人破壞、挑釁2.2.溝通的主要障礙（傳遞管道）溝通的主要障礙（傳遞管道）先入為主（第一印象）先入為主（第一印象）聽不清楚聽不清楚選擇性地傾聽選擇性地傾聽偏見（刻板印象）偏見（刻板印象）光環(huán)效應(yīng)（暈輪效應(yīng)）光環(huán)效應(yīng)（暈輪效應(yīng)）情緒不佳情緒不佳沒有注意言外之意沒有注意言外之意3.3.溝通的主要障礙（接收方）溝通的主要障礙（接

6、收方）溝通障礙的總結(jié)溝通障礙的總結(jié)信息傳遞者的障礙信息傳遞者的障礙 ：表達(dá)障礙 、語義障礙 、傳遞形式障礙 、社會(huì)環(huán)境與知識(shí)局限產(chǎn)生的障礙 信息傳遞渠道中的障礙信息傳遞渠道中的障礙 ：信息傳遞手段的障礙 、信息傳遞的環(huán)境和層次的障礙 、發(fā)送者與接受者之間的相似度信息接受者的障礙信息接受者的障礙 ：對信息的“過濾” 、理解能力的障礙 、信息過量障礙 、心理和情緒上的障礙（六）有效溝通（六）有效溝通平等：平等：平等待人，溝通和人際關(guān)系的前提和基礎(chǔ)平等待人，溝通和人際關(guān)系的前提和基礎(chǔ)信用：信用：既是溝通的原則也是做人的根基既是溝通的原則也是做人的根基互利：互利：物質(zhì)上和精神上的互利物質(zhì)上和精神上的互

7、利平等：平等：真誠合作真誠合作表表 “ “聽聽”的藝術(shù)的藝術(shù)要 不要全神貫注、表現(xiàn)出興趣爭辯該沉默時(shí)必須沉默打斷選擇安靜的地方從事與談話無關(guān)的活動(dòng)留適當(dāng)?shù)臅r(shí)間用于辯論 過快或提前做出判斷注意非語言暗示 草率地給出結(jié)論當(dāng)你沒有聽清楚時(shí)，請以疑問的方式重復(fù)一遍讓別人的情緒直接影響你當(dāng)你遺漏時(shí)，直截了當(dāng)?shù)貑?溝通的四大媒介（聽、說、讀、寫）中，花費(fèi)時(shí)間溝通的四大媒介（聽、說、讀、寫）中，花費(fèi)時(shí)間最多的是在聽別人說話。最多的是在聽別人說話。 有人統(tǒng)計(jì)：工作中每天有四分之三的時(shí)間花在言語有人統(tǒng)計(jì)：工作中每天有四分之三的時(shí)間花在言語溝通上，其中有一半以上的時(shí)間是用來傾聽的。溝通上，其中有一半以上的時(shí)間是用

8、來傾聽的。 絕大多數(shù)人天生就有聽力（聽得見聲音的能力），絕大多數(shù)人天生就有聽力（聽得見聲音的能力），但聽得懂別人說話的能力，則是需要后天學(xué)習(xí)才會(huì)具備。但聽得懂別人說話的能力，則是需要后天學(xué)習(xí)才會(huì)具備。 傾聽傾聽是成功的右手，說服是成功的左手。是成功的右手，說服是成功的左手。給予對方高度的尊重給予對方高度的尊重獲得信息獲得信息追求樂趣追求樂趣收集回饋意見收集回饋意見增進(jìn)了解增進(jìn)了解傾聽別人說話的目的傾聽別人說話的目的增強(qiáng)管理技巧增強(qiáng)管理技巧增強(qiáng)解決問題能力增強(qiáng)解決問題能力增強(qiáng)決策能力增強(qiáng)決策能力增強(qiáng)說服能力增強(qiáng)說服能力大大改善人際關(guān)系大大改善人際關(guān)系PSPS：前美國總統(tǒng)柯林頓說：前美國總統(tǒng)柯林頓

9、說：“傾聽傾聽用你的雙耳以說服他人用你的雙耳以說服他人”。培養(yǎng)傾聽技巧，可以為個(gè)人帶來好處培養(yǎng)傾聽技巧，可以為個(gè)人帶來好處外來的干擾外來的干擾以為自己知道對方要說的是什么以為自己知道對方要說的是什么沒有養(yǎng)成良好的傾聽習(xí)慣沒有養(yǎng)成良好的傾聽習(xí)慣聽者的生理狀況聽者的生理狀況聽者的心理狀況聽者的心理狀況聽者的先入為主的觀念聽者的先入為主的觀念傾聽不良的原因傾聽不良的原因溝通技能測試 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn): 非常不同意/不符合(1分) 不同意/不符合(2分) 比較不同意/不符合(3分) 比較同意/符合(4分) 同意/符合(5分) 非常同意/符合(6分) 測試問題測試問題: 1.我能根據(jù)不同對象的特點(diǎn)提供合

10、適的建議或指導(dǎo). 2.當(dāng)我勸告他人時(shí),更注重幫助他們反思自身存在的問題. 3.當(dāng)我給他人提供反饋意見,甚至逆耳的意見時(shí),能堅(jiān)持誠實(shí)的態(tài)度.4.當(dāng)我與他人討論問題時(shí),始終能就事論事,而非針對個(gè)人.5.當(dāng)我批評或指出他人的不足時(shí),能以客觀的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)先的期望為基礎(chǔ).6.當(dāng)我糾正某人的行為后,我們的關(guān)系能夠得到加強(qiáng).7.當(dāng)我與他人溝通時(shí),我會(huì)激發(fā)出對方的自我價(jià)值和自尊意識(shí).8.即使我不贊同,我也能對他人觀點(diǎn)表現(xiàn)出誠摯的興趣.9.我不會(huì)對比我權(quán)利小或擁有信息少的人表現(xiàn)出高人一等的姿態(tài)10.在與自己有不同觀點(diǎn)的人討論時(shí),我將努力找出雙方的某些共同觀點(diǎn).11.我的反饋是明確而直接指向問題關(guān)鍵的,避免泛泛而談

11、或含糊不清.12.我能以平等的方式與對方溝通,避免在交談中讓對方感到被動(dòng).13.我以“我認(rèn)為”而不是“他們認(rèn)為”的方式表示對自己觀點(diǎn)負(fù)責(zé).14.討論問題時(shí)我更關(guān)注自己對問題的理解,而不是直接提建議15.我有意識(shí)地與同事和朋友進(jìn)行定期或不定期的,私人會(huì)談.自我評價(jià):80-90 你具有優(yōu)秀的溝通技能70-79 你略高于平均水平,有些地方需要提高70以下 你需要嚴(yán)格訓(xùn)練你的溝通技巧了解了解上級要充分了解下級的需求、情感、價(jià)值觀，以及個(gè)人的問題。上級要充分了解下級的需求、情感、價(jià)值觀，以及個(gè)人的問題。主動(dòng)主動(dòng)要主動(dòng)放下架子去和下級分享信息和主動(dòng)接近下級。要主動(dòng)放下架子去和下級分享信息和主動(dòng)接近下級。參

12、與參與決策前多征詢下級的意見，讓他們有機(jī)會(huì)表達(dá)看法、想法。決策前多征詢下級的意見，讓他們有機(jī)會(huì)表達(dá)看法、想法。激勵(lì)激勵(lì)傳達(dá)命令和意見，不要忘了激勵(lì)因素。傳達(dá)命令和意見，不要忘了激勵(lì)因素。 1.1.向下溝通向下溝通上級如何創(chuàng)造良好的溝通情境上級如何創(chuàng)造良好的溝通情境？當(dāng)你向下溝通時(shí)，通常是指你用口頭向你的屬下下達(dá)命令當(dāng)你向下溝通時(shí)，通常是指你用口頭向你的屬下下達(dá)命令指正或指導(dǎo)他們怎樣做事。指正或指導(dǎo)他們怎樣做事。下達(dá)命令，最好一次一個(gè)為原則。下達(dá)命令，最好一次一個(gè)為原則。下達(dá)指令，要循正常管道（組織程序）。下達(dá)指令，要循正常管道（組織程序）。態(tài)度和藹，語氣自然親切。態(tài)度和藹，語氣自然親切。談話要

13、清楚、簡單、明確。談話要清楚、簡單、明確。不要認(rèn)為部屬很了解你的話，如有可能，請他覆誦一遍。不要認(rèn)為部屬很了解你的話，如有可能，請他覆誦一遍。如有必要，可以親自示范給他看。如有必要，可以親自示范給他看。細(xì)節(jié)部分，如有必要，最好詳加說明。細(xì)節(jié)部分，如有必要，最好詳加說明。 下達(dá)指令、命令的要訣下達(dá)指令、命令的要訣不急著說，先聽聽看。不急著說，先聽聽看。廣納建言，接納諫言。廣納建言，接納諫言。態(tài)度誠懇，語帶親切。態(tài)度誠懇，語帶親切。長話短話，少說大話。長話短話，少說大話。下級做對，馬上贊揚(yáng)。下級做對，馬上贊揚(yáng)。部屬有錯(cuò)，暗室規(guī)過。部屬有錯(cuò)，暗室規(guī)過。掌控情緒，不傷和氣。掌控情緒，不傷和氣。 上下溝

14、通時(shí)要注意上下溝通時(shí)要注意不要在公眾面前爭吵。不要在公眾面前爭吵。不要開口閉口要不要開口閉口要“下崗下崗”。不要拿別個(gè)單位做對比。不要拿別個(gè)單位做對比。不要?jiǎng)硬粍?dòng)就翻舊帳。不要?jiǎng)硬粍?dòng)就翻舊帳。不要用難以改變的事實(shí)攻擊對方。不要用難以改變的事實(shí)攻擊對方。不要用惡毒、低俗的字眼。不要用惡毒、低俗的字眼。不要?jiǎng)哟?，演出全武行。不要?jiǎng)哟?，演出全武行。不要撕破別人的面子。不要撕破別人的面子。 上下溝通有意見相左，各持己見時(shí)的化解技巧。上下溝通有意見相左，各持己見時(shí)的化解技巧。溝通渠道不順暢。溝通渠道不順暢。上級對下級的意見不重視。上級對下級的意見不重視。下級缺乏主動(dòng)反映意見意愿。下級缺乏主動(dòng)反映意見意愿

15、。下情不能上達(dá)的原因探討下情不能上達(dá)的原因探討2.2.向上溝通向上溝通 下級向上級所表示自己的態(tài)度和意見的下級向上級所表示自己的態(tài)度和意見的一種過程，如報(bào)告、請示或反應(yīng)意見。一種過程，如報(bào)告、請示或反應(yīng)意見。上級如何促進(jìn)下級向上溝通上級如何促進(jìn)下級向上溝通？開放開放放下架子，可增進(jìn)下屬的溝通意愿。放下架子，可增進(jìn)下屬的溝通意愿。公平：處事（獎(jiǎng)懲、升遷、考績、公平：處事（獎(jiǎng)懲、升遷、考績、福利等）要公正公平。福利等）要公正公平。 公平公平鼓勵(lì)鼓勵(lì)下級有好的構(gòu)想、建議、報(bào)告，下級有好的構(gòu)想、建議、報(bào)告，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。就給予獎(jiǎng)勵(lì)。上行溝通必須要持續(xù)不斷地進(jìn)行。上行溝通必須要持續(xù)不斷地進(jìn)行。特殊情況除外

16、，上行溝通不可越級。特殊情況除外，上行溝通不可越級。不可有高高在上感覺。不可有高高在上感覺。要誠懇聽取他們的意見和對事情的看法。要誠懇聽取他們的意見和對事情的看法。要避免只挑自己想要的意見。要避免只挑自己想要的意見。要從下級說話的速度、音調(diào)聽出弦外之音。要從下級說話的速度、音調(diào)聽出弦外之音。要注意自己肢體語言可能帶來的暗示。要注意自己肢體語言可能帶來的暗示。要采取正確的回饋和后續(xù)行動(dòng)。要采取正確的回饋和后續(xù)行動(dòng)。 面對下級向上溝通時(shí)，上級主管應(yīng)遵循的法則面對下級向上溝通時(shí)，上級主管應(yīng)遵循的法則除非上級要聽，不然不說。除非上級要聽，不然不說。若意見相反，不要當(dāng)面爭辯。若意見相反，不要當(dāng)面爭辯。若

17、意見不一致，先表達(dá)認(rèn)同。若意見不一致，先表達(dá)認(rèn)同。若意見相同，要趕快肯定。若意見相同，要趕快肯定。要補(bǔ)充意見，征求上級同意。要補(bǔ)充意見，征求上級同意。要顧及上級的面子、情緒和立場。要顧及上級的面子、情緒和立場。 下對上的表達(dá)技巧下對上的表達(dá)技巧跨部門溝通，要先取得其主管的許可。跨部門溝通，要先取得其主管的許可。每一個(gè)溝通者，要將重要結(jié)果向其主管報(bào)告。每一個(gè)溝通者，要將重要結(jié)果向其主管報(bào)告。 如何創(chuàng)造良好溝通的情境如何創(chuàng)造良好溝通的情境？3.3.平行溝通平行溝通 平行溝通是指在組織內(nèi)各階層平行溝通是指在組織內(nèi)各階層間橫向的一種溝通程序。間橫向的一種溝通程序。同事間要多注意禮節(jié)和人際關(guān)系。同事間要

18、多注意禮節(jié)和人際關(guān)系。和跨部門的高階溝通時(shí)，先請我們的同階主管先打和跨部門的高階溝通時(shí)，先請我們的同階主管先打電話或拜會(huì)一下。電話或拜會(huì)一下。就事論事，盡量協(xié)商出對彼此有利的結(jié)果。就事論事，盡量協(xié)商出對彼此有利的結(jié)果。有爭議時(shí)，避免爭吵，可請上司出面協(xié)商調(diào)整。有爭議時(shí)，避免爭吵，可請上司出面協(xié)商調(diào)整。平時(shí)要建立起互助、團(tuán)隊(duì)的良好默契。平時(shí)要建立起互助、團(tuán)隊(duì)的良好默契。 平行溝通的技巧，也是跨部門溝通的成功要素平行溝通的技巧，也是跨部門溝通的成功要素三、組織沖突管理三、組織沖突管理1.沖突的原因沖突的原因沖突：指組織群體或個(gè)人由于某種差異而產(chǎn)生的抵觸、爭執(zhí)或摩擦的過程。產(chǎn)生原因：溝通不良、組織結(jié)

19、構(gòu)差異、個(gè)體差異。關(guān)于沖突的三種觀點(diǎn) 傳統(tǒng)觀點(diǎn)：19世紀(jì)末-1940s，避免沖突 人際關(guān)系觀點(diǎn)：1940s-1970s中期，必然，接納 相互作用觀點(diǎn)：沖突有利于組織的運(yùn)作效率2.沖突的管理沖突的管理建立正確的處理沖突的風(fēng)格 選擇需要處理的沖突了解沖突當(dāng)事人和沖突來源，對沖突各方的正確性與合理性進(jìn)行判斷 采取合適的處理沖突的方法 ：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作。3、 沖突有好壞之分？ 羅賓斯：沖突有功能正常沖突與功能失調(diào)沖突。 科特：沖突本身無好壞之分，而對沖突的處理 有好壞之分。 還有的人認(rèn)為，來自于工作的沖突是好的，來自 于人的沖突是壞的。 引起沖突的一個(gè)主要原因是競爭。缺少競爭， 可能會(huì)使

20、組織缺少壓力；但競爭和沖突程度太高， 也是有害的。極端的沖突將造成員工間有害于工作 的焦慮和緊張。 產(chǎn) 生 更 多 產(chǎn) 生 更 多 處 理 不 當(dāng) ， 將 導(dǎo) 致 處 理 得 當(dāng) ， 將 帶 來 進(jìn) 而 進(jìn) 而影 響 管 理 和 專 業(yè) 工 作 的 主 要 變 革形 形 色 色 的 人 員 之 間錯(cuò) 綜 復(fù) 雜 的 相 互 依 賴沖 突 和 可 能 發(fā) 生 的 沖 突官 僚 主 要 的 鉤 心 斗 角本 位 主 義危 害 極 大 的 權(quán) 力 斗 爭獨(dú) 創(chuàng) 性 觀 點(diǎn)積 極 的 解 決 問 題 辦 法革 新 產(chǎn) 品 和 服 務(wù)降 低 效 率升 高 成 本扼 殺 革 新 精 神疏 遠(yuǎn) 關(guān) 系挫 傷

21、 積 極 性使 企 業(yè) 更 具 競 爭能 力 更 具 適 應(yīng) 性和 應(yīng) 變 能 力使 企 業(yè) 生 活更 具 刺 激 性 決斷的 對自我關(guān)注 非決斷的 不合作的 對他人關(guān)注 合作的 托馬斯的沖突模型競爭（強(qiáng)制） 合作（雙贏） 妥協(xié)回避（退縮） 遷就（隨和）（1） 回避（Avoiding），或退縮。 這時(shí)，問題被忽略，得不到解決。可能雙方都處于這一狀態(tài)，也可能只是以方如此。如果雙方都處于這一狀態(tài)，則他們之間問題得不到解決。如果只是一方處于這一狀態(tài)，則另一方就有可能采取競爭（或強(qiáng)制）的方式。當(dāng)然雙方還可以采取合作的態(tài)度。這種方式在某些情況下可能是適當(dāng)?shù)模簡栴}很小或只有短暫的重要性，不值得消耗時(shí)間和

22、精力；當(dāng)事方在當(dāng)時(shí)沒有足夠的信息來有效處理沖突；一方的權(quán)力太小沒有機(jī)會(huì)來形成變革；其他人可以更有效地解決沖突。（2） 遷就（Accommodating），是雙方都合作，沒有決斷性。“不要產(chǎn)生動(dòng)蕩”是雙方共同的信念。雙方都采取這種方式，似乎能達(dá)成某種一致性，但這不是令人滿意的或長久的一致。但它在以下情況下可使用：個(gè)體處于潛在的激烈的感情沖突情境中，用掩飾 來使情境變得安全時(shí)候；在短期內(nèi)保持協(xié)調(diào)和避免分裂是重要的時(shí)候；沖突主要基于個(gè)性原因而且不易消除時(shí)候。（3） 強(qiáng)制（Dominating），或競爭。與它對應(yīng)的沖突處理只能有兩種：回避，這使對方處于支配地位；或競爭，針鋒相對。如果雙方間是決斷不合作

23、的，競爭性導(dǎo)致的負(fù)面后果將決定結(jié)局：勝的一方具有最大的承受這種負(fù)面后果的能力。具有強(qiáng)制傾向的人認(rèn)為屬于解決意味著非贏即輸。但是，在某些情況下強(qiáng)制方式可能是必要的：情況緊急需要迅速采取行動(dòng)；為了組織的長期有效和生存必須采取不受歡迎的 行動(dòng)；個(gè)體需要采取行動(dòng)來保護(hù)自我和阻止他人利用自 己時(shí)。（4） 合作（Problem Solving），即問題解決。除零和賭博之外，合作是實(shí)現(xiàn)磋商目的的最佳方式。這種方式的有效性取決于磋商的明確性和開放性。開放性會(huì)鼓勵(lì)信任并產(chǎn)生合作，準(zhǔn)確性會(huì)鼓勵(lì)人們向決斷性維度前進(jìn)。實(shí)際情況要復(fù)雜得多，采取合作還要有其他條件：實(shí)際允許花時(shí)間探討解決方案；雙方有充分的權(quán)力均勢以至于他

24、們感到可以坦率 地相互影響，而無需顧慮他們之間不平等關(guān)系；從長遠(yuǎn)來看，雙方有通過雙贏的過程來解決爭議 并能互利互惠的時(shí)候；有充分的組織支持，合作方式是最有效的沖突解 決方式。（5） 妥協(xié)（Compromising），或折衷。沖突雙方都放棄某些利益，通過平等交換并做出一系列讓步。折衷是一種被廣泛使用和普遍接受的解決沖突的方法。但是折衷通常不能用在解決沖突過程的早期，因?yàn)樵缙诘臓幎送皇钦嬲臓幎恕Ｅc合作方式相比較，折衷沒有使雙方的滿意最大化，在折衷中，沒有明確的贏家和輸家。在以下情境中，折衷是可取的：一致使雙方覺得至少強(qiáng)于沒有達(dá)成一致的情況；達(dá)到一個(gè)全部雙贏協(xié)定完全不可能；沖突的目標(biāo)阻止了一方

25、的提議達(dá)成一致。處理沖突方式的有效性對人際沖突處理方式所進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，合作傾向是（1）更成功的個(gè)體而非不成功的個(gè)體的特征； （2）高績效而非中等或低績效組織的特征。人們愿意把合作視為對沖突的建設(shè)性的運(yùn)用，對合作的運(yùn)用導(dǎo)致相關(guān)人員的積極感情以及對績效和能力的積極自我評價(jià)。而強(qiáng)制和回避通常有消極的作用。這些方式傾向于對沖突非建設(shè)性運(yùn)用、對他人的消極感情和對績效與能力的不利評價(jià)相聯(lián)系。遷就和折衷的效果是混合的。對遷就的運(yùn)用有時(shí)導(dǎo)致他人的積極評價(jià)，但他人并不形成對運(yùn)用者的績效和能力的積極評價(jià)。折衷方式的運(yùn)用一般都會(huì)得到他人的積極感情。三、 部門間的沖突環(huán)境規(guī)模技術(shù)目標(biāo)結(jié)構(gòu)目標(biāo)的不一致差別任務(wù)的依存性

26、資源稀缺權(quán)力分配不確定性報(bào)酬系統(tǒng)部門間沖突組織關(guān)聯(lián)因素部門關(guān)系屬性1、 組織關(guān)聯(lián)因素（1） 環(huán)境。隨著環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性的增加，部門間的技能、態(tài)度、權(quán)力、經(jīng)營目標(biāo)的不同也加大了。每個(gè)部門都力圖適應(yīng)其環(huán)境，也因此與其他部門產(chǎn)生差別。（2） 規(guī)模。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大帶來了大量的部門細(xì)分。部門成員開始考慮分離，他們開始在自己和其他部門之間建立隔墻。層級的增加也加大了部門之間權(quán)力和資源的差別。（3） 技術(shù)。技術(shù)決定了部門中的任務(wù)分配和部門間的依存性。依存性常常導(dǎo)致沖突的發(fā)生。（4） 目標(biāo)。組織的總目標(biāo) 被分解為指導(dǎo)每一個(gè)部門的經(jīng)常目標(biāo)。一個(gè)部門的目標(biāo)完成可能會(huì)妨礙另一個(gè)部門目標(biāo)的完成，并由此而引發(fā)

27、沖突。創(chuàng)新目標(biāo)比內(nèi)部目標(biāo)帶來更多的沖突。（5） 結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)反映了勞動(dòng)分工和便于協(xié)調(diào)與控制的系統(tǒng)，它確定了部門的組合和雇員對已確定的部門的忠誠程度。總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部后勤部后勤部營銷部營銷部人事部人事部總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部人事部人事部研發(fā)部研發(fā)部中國市場部中國市場部日本市場部日本市場部澳大利亞市場部澳大利亞市場部 韓國市場部韓國市場部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部法律部法律部2、 部門關(guān)系屬性（1） 目標(biāo)的不一致。這或許是造成組織內(nèi)部門之間沖突的最主要原因。決大多數(shù)組織的部門之間都存在著目標(biāo)的不一致的問題。市場部門和生產(chǎn)部門潛在的目標(biāo)沖突目標(biāo)沖突市場部經(jīng)營

28、目標(biāo)；顧客滿意生產(chǎn)部經(jīng)營目標(biāo)：生產(chǎn)效率1、 產(chǎn)品線的進(jìn)退2、 新產(chǎn)品的引進(jìn)3、 生產(chǎn)日程的安排4、 物質(zhì)分配5、 質(zhì)量我們的顧客需要多樣化。新產(chǎn)品是我們的生命血液。我們需要更快的反應(yīng)。我們引入的時(shí)間太長了。為什么我們的存貨中從來沒有正好的貨品？我們?yōu)槭裁床荒茉诘统杀镜幕A(chǔ)上求得質(zhì)量？產(chǎn)品線太寬了，我們得到的只是短期的、不經(jīng)濟(jì)操作。不必要的設(shè)計(jì)變革是一種浪費(fèi)。我們對顧客的承諾要現(xiàn)實(shí)，不能見風(fēng)使舵。我們支付不起大批量的存貨。為什么我們總是選擇那些過于昂貴又不能為顧客提供什么效用的東西？（2） 差別。即不同職能部門的管理者在認(rèn)知和情感導(dǎo)向上的差別。職能的專業(yè)化要求人們受到專門的教育，要有專門的技能、

29、特定的態(tài)度和閱歷。不同部門在價(jià)值觀、態(tài)度和行為的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)常不同的。這種差異導(dǎo)致了沖突的發(fā)生。（3） 任務(wù)的依存性。相繼依存和相互依存要求部門間化時(shí)間協(xié)調(diào)和共享信息。（4） 資源稀缺。組織內(nèi)各部門分享有限的資金、物質(zhì)設(shè)備、人才和人力資源。出于實(shí)行自己目標(biāo)的愿望，各部門都想增加資源，導(dǎo)致沖突，形成“影響力成本” 。 *共享依存，各群體對共享中心貢獻(xiàn)自己的力量。 *相繼依存，每一步驟都依賴上一個(gè)環(huán)節(jié)，但反向 關(guān)系不存在。 *交互式依存，在群體關(guān)系間存在聯(lián)系的過程，每 個(gè)群體都彼此依賴。發(fā)生沖突的可能性最高。（5） 權(quán)力分配。甚至在組織圖中處于同一水平的部門也會(huì)產(chǎn)生權(quán)力差異。權(quán)力的差別經(jīng)常成為沖突的一

30、個(gè)基礎(chǔ)，尤其是當(dāng)真實(shí)的工作關(guān)系不能反映名義權(quán)力的時(shí)候。（6） 不確定性。當(dāng)活動(dòng)可以預(yù)知時(shí)，部門知道它們自己的立場。當(dāng)環(huán)境迅速發(fā)生變化時(shí)，管理者必須選擇處理問題的新方法，部門的邊界或權(quán)限變得模糊，成員可能要承擔(dān)更多的責(zé)任，因而使其他部門感到受到侵犯。（7） 報(bào)酬系統(tǒng)。當(dāng)部門管理者由于實(shí)現(xiàn)總體組織目標(biāo)而不是部門目標(biāo)而獲獎(jiǎng)時(shí)，部門間的合作便會(huì)加強(qiáng)；反之，部門管理者便會(huì)犧牲別的部門而不顧惜。3、 管理部門間沖突的方法（1） 正式的權(quán)力。即由高級經(jīng)理重新解決和控制沖突而確立新的規(guī)章制度和合法權(quán)力。當(dāng)成員對解決方案沒有形成一致意見時(shí)，正式權(quán)力的方法在短時(shí)間內(nèi)是有效的。（2） 溝通。如安排一個(gè)兩個(gè)部門之上的

31、會(huì)議。溝通可能會(huì)給態(tài)度的轉(zhuǎn)變帶來一點(diǎn)影響。（3） 整合。通過團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理來進(jìn)行整合。（4） 對話與談判。要提倡雙贏。（5）第三方顧問。當(dāng)沖突激烈而且持續(xù)時(shí)間較長時(shí)，部門間成員就會(huì)多疑而不合作，這時(shí)可能由組織的外部引進(jìn)第三方顧問來與雙方部門代表會(huì)面。（6） 成員輪換。通過輪換來減少?zèng)_突的速度很慢，但就改變促使沖突的根本態(tài)度和感知而言，是有效的。（7） 共同的使命和更高的目標(biāo)。最高目標(biāo)必須很實(shí)在，員工必須認(rèn)可在一定時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。四、 激發(fā)沖突1、 是否需要激發(fā)沖突?*你是否被“點(diǎn)頭稱是的人們”所包圍？*你的部下害怕向你承認(rèn)自己的無知與疑問嗎？*決 策 者 是 否 過 于 偏 重 折 衷 方 案 以 致 忽 略 了 價(jià) 值觀、長遠(yuǎn)目標(biāo)或組織福利？*管理者是否認(rèn)為，他們的最大樂趣是不惜代價(jià)維持組織的和平與合作效果？*決策者是否過于注重不傷害他人的感情？*決策者是否過分注重決策意見的一致？*管理者是否認(rèn)為在獎(jiǎng)勵(lì)方面，得眾望比能力和高績效更重要？*員工是否對變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制？*是否缺乏新思想？*員工的離職率是否異常低？2、 如 何 激 發(fā) 沖 突 ?*改 變 組 織 文 化*引 進(jìn) 外 人*運(yùn) 用 溝 通*重 新 構(gòu) 建 組 織*任 命 “ 批 評 家 ”