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最新小抄一、 單項選擇（ ）1、 （產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關(guān)鍵業(yè)績。2、 （資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關(guān)鍵業(yè)績指標。3、 （事業(yè)部財務機構(gòu)）是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份；4、 （擴張型投資戰(zhàn)略）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略；5、 （回收期法）經(jīng)常被用于項目初選及財務評價是；6、 （財務風險）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險；B1、B 并購中，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（ 股權(quán)價值） ；2、B 并購支付方式中， （現(xiàn)金支付方式 ）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標公司所歡迎。3、B 并購支付方式中， （股票對價方式 ）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。4、B 并購支付方式中， （賣方融資方式 ）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。5、B 并購支付方式中， （賣方融資方式 ）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務的承諾。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風險承荷能力。C1、C 財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內(nèi)部留存、借款和增資） 。2、C 從企業(yè)集團發(fā)展歷程看， （U 型組織結(jié)構(gòu)）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團；3、C 從業(yè)績計量范圍上可分為（財務業(yè)績）和非財務業(yè)績。4、C 從業(yè)績可控性程度可分為（經(jīng)營業(yè)績）和管理業(yè)績。5、C 財務業(yè)績是指以（財務數(shù)據(jù)）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。D1、 D 當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè) 20%以上，低于 50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（重大影響） 。2、D 對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（財務業(yè)績表現(xiàn)） ；3、D 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于（保守型融資戰(zhàn)略） ；F1、F 分權(quán)式財務管理體制有（使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策）的優(yōu)點；H1、H 橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（謀取規(guī)模優(yōu)勢）J1、 J 金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（財務功能） ；2、 J 集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務總監(jiān)委派制是（混合型財務總監(jiān)制） ；3、J 將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（收縮型投資戰(zhàn)略） ；4、J 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團增長速度） ；5、J 凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（所得稅費用）后的利潤凈額。6、J 集團整體的非財務業(yè)績主要涉及的（戰(zhàn)略管理） 、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。7、J 集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（集團整體業(yè)績評價） 。8、J 凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（股東）的收益能力。9、J 基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預算目標；（實際業(yè)績） ；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。10、 J 矩期融資券的期限最長不超過（365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。K1、K 會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于（編制集團合并報表） ；最新小抄L1、L 利潤表是反映公司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（利潤=營業(yè)收入-費用） 。2、L 流動比率是（流動資產(chǎn)）與流動負債的比率。3、L 利潤表是反映在某一時期催（ 經(jīng)營成果）基本報表。M1、M 某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（資產(chǎn)組合與風險分散理論） 。的核心；P1、P 評價標準設定一般考慮以一因素：集團股東對盈利目標的預期或要求；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；（同行業(yè)）國際、國內(nèi)先進水平等。Q1、Q 企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于 50 億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（30%） 。2、Q 企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣( 40)億元。3、Q 企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，母公司成立（2）年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務管理和資金管理經(jīng)驗。4、Q 企業(yè)集團設立財務公司應當具體條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（50）億元。5、Q 企業(yè)集團選擇“做大” 、 “做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。 “做強”導向下，預算指標會側(cè)重（利潤總額） 。6、Q 企業(yè)集團整體財務業(yè)績，主要以財務指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、 （債務風險）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。7、Q 企業(yè)集團選擇“做大” 、 “做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。 “做大”導向下，預算指標會側(cè)重（營業(yè)收入） 。8、Q 企業(yè)集團預算考核原則中的（總體化原則）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。9、Q 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整。表明其具有（動態(tài)性）的特點；10、 Q 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略含義，不包括下列（企業(yè)日常財務工作） ；R1、R 如果集團下屬公司屬于集團總部的（全資子公司） ，則總部有權(quán)直接下達預算目標。S1、S 設立財務公司的注冊資本金最低為（4）億元人民幣；T1、T 投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資） ， （子公司利潤）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。2、T 通過預算指標，明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任；通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有（機制性）的特征。3、T 投資項目可行性研究報告中的“財務評價”涉及的內(nèi)容是（項目市場預測） ；W1、W 外部評價標準，它是指從企業(yè)外部取得的標準，包括（行業(yè)平均標準） 、同行來領(lǐng)先企業(yè)或排名前 5 家企業(yè)的平均標準、資本市場標準（如資本市場期望收益率）等。X1、X 下列不屬于反映償債能力的財務指標有（應收款款周轉(zhuǎn)率） 。2、X 現(xiàn)金流量是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)（現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物）流入與流出的報表。3、X 下列體系不屬于企業(yè)集團應構(gòu)建體系的是（財務人員培訓體系） ；4、X 相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（整合管理） ；5、X 下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團戰(zhàn)略所分級次中的是（生產(chǎn)戰(zhàn)略） ；6、X 下列內(nèi)容中， （資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性；7、X 下列屬于內(nèi)源融資方式的是（計提折舊） 。最新小抄8、X 下列內(nèi)容， （預算控制）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。Y1、Y 預算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預算管理的（全程性） 。2、Y 預算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團預算管理的（戰(zhàn)略性）特征。3、Y 依照企業(yè)集團總部管理的定位， （財務控制與管理）功能是企業(yè)集團管理4、Y 盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（收益）的能力。Z1、Z 資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（負債總額）與資產(chǎn)總額的比率。2、Z 資產(chǎn)負債表一般由左（資產(chǎn)）右（負債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成，其邏輯關(guān)系是（資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益） 。3、Z 在企業(yè)集團組建中， （資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團成立的前提；4、Z 在企業(yè)集團組建中， （資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的根本；5、Z 在企業(yè)集團組建中， （管理優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的保障；6、Z 在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（金融決策中心） ；7、Z 在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用（股權(quán)關(guān)系）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)；8、Z 在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（集團股東大會） ；9、Z 在分權(quán)式財務管理體制上，集團大部分的財務決策權(quán)下沉在（子公司或事業(yè)部）10、 Z 在企業(yè)集團財務管理組織中， （財務管理組織體系）是維系企業(yè)承包集團財務管理運行的組織保障；11、 Z 在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是（企業(yè)集團戰(zhàn)略） ；12、 Z 在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是（股票發(fā)行） ；13、 Z 在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（增量現(xiàn)金流量 ）；14 、Z 在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中， （母公司股東大會）負責審批股利政策。15、 Z 在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中， （母公司董事會）負有擬定集團整體股利政策的職責。二、多選擇題。32、 B 并購中，對目標公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（市盈率法、市場比較法、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、賬面資產(chǎn)凈值法、清算價值法） 。33、 B 并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財務杠桿相當、經(jīng)營風險類似、具有活躍交易）等級條件。34、 B 不管集團財務管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則（統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)管理） 。5、C 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風險分散） 。22、 C 從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略） 。41、 C 財務公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風險大體來自于（戰(zhàn)略風險、信用風險、市場風險、操作風險） 。31、 C 財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（資產(chǎn)質(zhì)量風險、資產(chǎn)的權(quán)屬風險、債務風險、凈資產(chǎn)的權(quán)益風險、財務收支虛假風險） 。56、 C 財務狀況主要體現(xiàn)在（資產(chǎn)使用效率（營運能力） 、償債能力（杠桿分析） ）等方面。62、 C 償債能力可以分為（短期償債能力、長期償債能力）等大類。57、 C 從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標分析，主要關(guān)注的問題有（現(xiàn)有資產(chǎn)效率*是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)*總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理*現(xiàn)在設備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求） 。37、 D 短期融資券籌資的優(yōu)點有（節(jié)省財務成本、籌資金額較大、融資成本較低） 。40、 D 短期融資券籌資的缺點是（發(fā)行期限短、籌資風險大） 。28、 D 多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于分散經(jīng)營風險、有利于降低交易費用、有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率） 。最新小抄52、 F 反映資產(chǎn)使用效率的財務指標（周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率） 。23、 G 根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務控制型）基本模式。3、J 集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（集團總部、控股公司、母公司） 。6、J 金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（稅負較重、高杠桿性、 “金字塔”風險） 。26、 J 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?，二是從操作局面理解。下列?nèi)容從導向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團投資方向、企業(yè)集團增長速度） 。60、 J 集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務業(yè)績和非財務業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務業(yè)績的有（償債風險指標、經(jīng)營與增長指標、盈利能力指標、資產(chǎn)運營能力指標） 。65、 J 集團戰(zhàn)略與分部財務業(yè)績評價指標（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標*多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標） 。48、 J 集團下屬成員單位預算的內(nèi)容包括（業(yè)務經(jīng)營預算、資本支出預算、現(xiàn)金流預算、財務報表預算） 。49、 J 集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。多級預算管理組織包括（股東大會、董事會、預算委員會、預算工作組、各責任中心） 。12、 N 型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼 U 型、H 型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反應能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程） 。54、 R 任何財務管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集團戰(zhàn)略、財務報表及附注、公司預算、管理報告） 。36、 Q 企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財務備用金撥付模式、財務公司模式） 。29、 Q 企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有 “價值增值”性來進行財務評價。 （凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法）將成為財務評價的根本方法。38、 Q 企業(yè)集團財務風險控制的重點包括（資產(chǎn)負債率控制、擔保控制、表外融資控制、財務公司風險控制） 。44、 Q 企業(yè)集團預算中的經(jīng)營預算包括（業(yè)務收支預算、費用預算、利潤預算）等內(nèi)容。47、 Q 全面預算中的財務預算包括（現(xiàn)金預算、資產(chǎn)負債表預算、利潤表預算）等內(nèi)容。50、 Q 企業(yè)集團財務管理分析至少包括（集團整體財務管理分析、集團分部財務管理分析）等大類。24、 Q 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括（投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略） 。25、 Q 企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售）等為主要實現(xiàn)形式。14、 Q 企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在（資源整合、管理協(xié)同） 。15、 Q 企業(yè)集團集權(quán)式財務管理不足之處有（存在決策風險、降低應能力、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性） 。16、 Q 企業(yè)集團分權(quán)式財務管理的優(yōu)點主要有（有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策、具有較強的市場應對能力和管理彈性） 。17、 Q 企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任。履行（財務管理與監(jiān)督、財會內(nèi)控機制建設、企業(yè)會計基礎管理、重大財務事項監(jiān)管）等職責。18、 Q 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本，它有助于（明確戰(zhàn)略實施與控制）等階段。20、 Q 企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑、強化溝通、資源整合、規(guī)避經(jīng)營風險） 。19、 Q 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、 。11、 Q 企業(yè)集團 H 型組織結(jié)構(gòu)，有（總部管理費用較低、可彌補虧損子公司損失、總部風險分散、總部可自由運營子公司、便于實施侵權(quán)管理） 。9、Q 企業(yè)集團財務管理的特點包括（集團整體價值最大化的目標導向、多級理財主體及財務職能的分化與拓展、財務管理理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的集中化傾向、集團財務的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系） 。1、Q 企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產(chǎn)組合與風險分散理論） 。35、 S 授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。其中的“三權(quán)”指的是（決策權(quán)、控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)） 。最新小抄30、 S 審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風險，如（稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本風險、勞資關(guān)系風險） 。51、 T 通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（自由現(xiàn)金流量、加權(quán)平均資本成本、時間上的可持續(xù)性） 。63、 X 學習與成長維度的概括性指標有（員工滿意度、人均產(chǎn)出效率、員工人均培訓時間） 。61、 X 下列指標中，屬于反映盈利能力的指標的有（利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值） 。21、 X 相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（全局性、高層導向、動態(tài)性）特征。4、X 下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有 30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（C35%、D51% 、E100%） 。8、X 相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（優(yōu)勢轉(zhuǎn)換、降低成本、共享品牌） 。2、X 下列企業(yè)（或公司）中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有（集團參股公司、集團協(xié)作企業(yè)） 。39、 Y 一般而言，資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（集團所屬的行業(yè)特征、集團成長速度、集團盈利水平、資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配程度、集團經(jīng)營風險） 。42、 Y 預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（預算執(zhí)行、預算編制、預算調(diào)整、預算考核） 。43、 Y 預算管理具有以下基本特征：（戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性） 。45、 Y 預算監(jiān)控指標中的財務性關(guān)鍵業(yè)績指標有（收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率） 。46、 Y 預算監(jiān)控指標中的非財務性關(guān)鍵業(yè)績指標有（產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額） 。53、 Y 盈利能力分析可以從（權(quán)益投資與利潤的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系、規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等維度進行。55、 Y 要會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動）的現(xiàn)金流量。58、 Y 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（多層級性、復雜性、戰(zhàn)略導向性）等特點。59、 Y 一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括（營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力）等方面。64、 Y 業(yè)績評價工具主要有（360 度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡 BSC）等。13、 Y 影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略） 。7、Y 與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注（企業(yè)集團整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)） 。10、 Y 一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（集權(quán)式財務管理體制、分權(quán)式財務管理體制、混合制式財務管理體制）等類型。27、 Z 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于在集國的專業(yè)做精做細、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新、投資風險較?。?。三、判斷題（×） （√）“ ”1、 “先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。 （√）2、 “戰(zhàn)略決定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略” ，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （√）3、 “自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。 （×）4、 “資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。 （√）5、 “負債”是公司將在履行的責任與權(quán)利。 （×）99、 “投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。 （√）6、 “資本結(jié)構(gòu)”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財務風險。 （√）7、 “自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。 （×）B最新小抄1、 B 并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。 （√）2、B 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。 （√）3、B 不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。 （√）4、B 并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務風險的影響。 （√）5、B 并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。 （×）C1、C 從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。 （√）2、C 長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務總額。 （×）3、C 財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。 （×）4、C 籌資活動是指導企業(yè)股本及債務規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。 （√）5、C 財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。 （×）6、C 持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。 （√）7、C 從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。 （×）8、C 測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。 （×）56 、并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。 （√）9、C 財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。 （×）10、 C 從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U 型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。 （×）11、 C 從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財務管理互動關(guān)系。 （×）12、 C 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。 （×）13、 C 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。 （√）D1、D 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。錯2、D 對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。 （×）3、D 對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。 （√）4、D 短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。 （√）F1、F 分權(quán)式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。 （√）G1、G 管理層收購中多采用杠桿收購方式。 （√）2、G 股利政策屬于集團重大財務決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權(quán)都應高度集中于集團總部。 （√）3、G 固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。 （×）4、G 公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。 （√）5、G 貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。 （√）6、G 管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。 （√）7、G 根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為 6.5%。 （×）H1、H 混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。 （×）J1、J 交易成本理論認為， “市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。 （×）2、J 節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。 （×）3、J 集團內(nèi)部縱向財務組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構(gòu)的一種細劃與設計。最新小抄（×）4、J 集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。 （×）5、J 集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。 （√）6、J 集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。 （×）7、J 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。（×）8、J 集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。 （√）9、J 集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務管理體制。 （√）10、 J 集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。 （×）11、 J 集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。 （×）12、 J 集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯13、 J 集團選擇“做大” 、 “做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。 “做大”導向下，預算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。 （×）14、 J 集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構(gòu)，工作組應該單獨設立。 （×）15、 J 集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決策權(quán)。 （√）16、 J 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額中。 （×）17、 J 經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險 ”。 （√）18、 J 經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。 （√）19、 J 集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。 （√）K1、K 可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。 （√）L1、L 利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。 （×）2、L 利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。 （×）3、L 利用 EVA 進行評價，其核心是確定△EVA 是否小于零，也就是“當年 EVA-上年 EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。 （×）N1、N 內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。 （×）Q1、Q 企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。 （×）2、Q 企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以， “企業(yè)集團”本身也具有法人資格。 （×）3、Q 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即 U 型結(jié)構(gòu)、H 型結(jié)構(gòu)和 M 型結(jié)構(gòu)（√） 。4、Q 企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復雜。 （×）5、Q 企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。 （√）6、Q 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。 （√）7、Q 企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。 （×）8、Q 企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。 （√）9、Q 企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。 （√）10、 Q 企業(yè)集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。 （×）11、 Q 企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。 （√）12、 Q 企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。 （×）最新小抄13、 Q 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。 （√）14、 Q 企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。 （×）15、 Q 確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。 （√）16、 Q 企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。 （×）17、 Q 企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質(zhì)量。 （×）91、財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析，它不應被當作一種“數(shù)字游戲” 。（×）18、 Q 企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。 （√）19、 Q 企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。 （×）R1、R 融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。 （×）2、R 人們可以將“營業(yè)收入- 營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加 ”定義為營業(yè)毛利額，而將 “營業(yè)毛利額-銷售費用- 管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。 （√）3、R 如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達預算目標。 （√）4、R 任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 （√）5、R 融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。 （√）S1、 S 事業(yè)部財務機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。 （√）2、S 所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予分部，如財務上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。 （√）T1、T 通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。 （√）2、T 投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“反投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。 （×）3、T 提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（√）4、T 通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。 （×）X4、X 西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。 （√）41、 X 西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。 （√）Y1、Y 以目前對企業(yè)集團的認識， “產(chǎn)權(quán)”應成為維系企業(yè)集團的組帶。 （√）2、Y 依據(jù) “會計意義的控制權(quán)”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。 （√）3、Y 一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務管理體制、分權(quán)制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。 （√）4、Y 一般情況下，集團內(nèi)部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。 （√）5、Y 與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構(gòu)成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。 （√）6、Y 預算執(zhí)行要強調(diào)預算的剛性控制，以維護預算權(quán)威。沒有剛性約束，預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。 （√）7、Y 盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。 （√）8、Y 業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結(jié)合。 （√）9、Y 營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。 （√）10、 Y 營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。 （×）Z最新小抄1、Z 在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面優(yōu)勢。（√）2、Z 在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。 （×）3、Z 在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。 （√）4、Z 在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （√）5、Z 在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機關(guān)。 （×）6、Z 總部財務組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。 （×）7、Z 在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。 （√）8、Z 折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。 （×）9、Z 在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現(xiàn)金流量。 （√）10、 Z 在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債負承擔著。 （√）11、 Z 整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。 （√）2、Z 資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。 （×）13、 Z 資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負債和股東權(quán)益） ，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。（×）