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1、第八章 組織設計組織與組織設計組織的部門化組織的層次化組織的概念l組織的概念：lOrganizations作為組織工作的對象，如企業(yè)、學校等；lOrganizing作為組織工作的職能，指組織設計、組織再設計（組織變革）；lOrganization作為組織工作的結(jié)果，指組織設計所形成的組織結(jié)構(gòu)形式(Structure)，反映組織內(nèi)部分工與協(xié)作關(guān)系，如直線制、事業(yè)部制等。組織的含義組織的含義（1 1）實體組織：即名詞意義上的組織，是一個有意）實體組織：即名詞意義上的組織，是一個有意形成的立式的職位結(jié)構(gòu)。包括三種含義：形成的立式的職位結(jié)構(gòu)。包括三種含義：一、組織必須有明確的目標，這是組織存在的基礎一

2、、組織必須有明確的目標，這是組織存在的基礎與條件；與條件；二、組織必須具有分工與協(xié)作，是由組織目標所決二、組織必須具有分工與協(xié)作，是由組織目標所決定的；定的；三、組織要有不同的權(quán)力與責任制度，這是組織分三、組織要有不同的權(quán)力與責任制度，這是組織分工之后的后續(xù)結(jié)果。工之后的后續(xù)結(jié)果。 組織的含義組織的含義（2）職能組織：組織職能的）職能組織：組織職能的“組織組織”是動詞，而作為是動詞，而作為人的群體的組織是名詞。人的群體的組織是名詞。 動詞意義上的組織，是為了實現(xiàn)分工和協(xié)作而進行的動詞意義上的組織，是為了實現(xiàn)分工和協(xié)作而進行的一種活動安排，是一種活動，是一個對人、財、物等一種活動安排，是一種活動

3、，是一個對人、財、物等資源進行合理配置的過程。資源進行合理配置的過程。 主要包括以下的含義：主要包括以下的含義：l合理地設計組織機構(gòu)；合理地設計組織機構(gòu)；l適度分權(quán)與正確授權(quán)，分權(quán)是指上級對下級的委派程適度分權(quán)與正確授權(quán)，分權(quán)是指上級對下級的委派程度，授權(quán)是各管理層次委任下屬必要權(quán)力的過程；度，授權(quán)是各管理層次委任下屬必要權(quán)力的過程；l人力資源管理；人力資源管理；l組織文化的培育與建設；組織文化的培育與建設；l正確處理組織與環(huán)境之間的關(guān)系。正確處理組織與環(huán)境之間的關(guān)系。組織的作用組織的作用（1 1）人力匯集作用；）人力匯集作用；（2 2）人力放大作用。）人力放大作用。組織工作的含義及其特點組織

4、工作的含義及其特點（1 1）組織工作是一個過程。）組織工作是一個過程。 （2）組織工作是動態(tài)的。）組織工作是動態(tài)的。 （3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響。）組織工作要充分考慮非正式組織的影響。 職 位 設職 位 設計計組 織 結(jié)組 織 結(jié)構(gòu) 的 整構(gòu) 的 整合合人力資源人力資源管理管理組 織 變組 織 變革革權(quán) 力 分權(quán) 力 分配配部門化部門化組織設計l組織設計是指組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而從結(jié)組織設計是指組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而從結(jié)構(gòu)上設計分工、協(xié)調(diào)以及控制機構(gòu)的活動。構(gòu)上設計分工、協(xié)調(diào)以及控制機構(gòu)的活動。l組織設計的任務是組織設計的任務是1.1.設計清晰的組織結(jié)構(gòu)設計清晰的組織結(jié)構(gòu)2.2.規(guī)劃

5、和設計組織中各部門的職能和職權(quán)規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權(quán)3.3.編制職務說明書編制職務說明書組織設計的任務描述組織結(jié)構(gòu)的三個特性：l復雜性：組織分化的程度l規(guī)范性：組織依靠規(guī)則和程序引導員工（組織成員）行為的程度l集權(quán)性：決策權(quán)力的分布l為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成的幾項工作：1.1.職能與職務的設計職能與職務的設計：對組織目標活動分解的基礎上，確定職務類別與數(shù)量，職責與權(quán)限，任職人員應具備的素質(zhì)；2.2.部門設計部門設計：根據(jù)工作的性質(zhì)、內(nèi)容及職務間的聯(lián)系，依照一定的原則，把整個組織劃分為若干個管理單位；3.3.層級設計層級設計：確定管理層次并規(guī)定相應的職責、權(quán)限，

6、進行規(guī)范化的制度安排。組織設計的原則l專業(yè)化分工原則專業(yè)化分工原則l統(tǒng)一指揮原則：統(tǒng)一指揮原則：建立等級鏈，規(guī)定“任何下級只能有一個上級，上級不能越級指揮，下級不能越級匯報”；l管理幅度原則：管理幅度原則：充分考慮管理幅度，減少管理層次；l責權(quán)對等原則：責權(quán)對等原則：權(quán)力與責任相互匹配；l柔性經(jīng)濟原則：柔性經(jīng)濟原則：靈活、高效。管理幅度與管理層次l管理幅度：指一個組織在正常情況下，一名上司能夠直接有效地領導下屬的人員數(shù)。 格蘭丘斯認為：當被領導者的人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加時，他們之間可能的關(guān)系數(shù)量以幾何級數(shù)增加。遞推公式： N=n（2n-1+n-1） 式中：n管理幅度，被領導者人數(shù) N上下級之間可能

7、的關(guān)系數(shù)N=n（2n-1+n-1）nNnN123451618441006782224901080管理者與被管理者的關(guān)系l按照格蘭丘斯的解釋，可以把管理者與被管理者的關(guān)系分為三類：（1）管理者直接和每一個下屬單獨聯(lián)系；（2）管理者和每個可能組成的下屬人員小組聯(lián)系；（3）下屬之間互相聯(lián)系。 如：一名管理者M，兩個下屬A、B 單獨聯(lián)系：MA；MB； 小組聯(lián)系：MA和B；MB和A； 交叉聯(lián)系：AB；BA 。 管理幅度與管理層次l管理層次（等級鏈）：指從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的層次。l管理幅度和管理層次二者的關(guān)系： 管理幅度與管理層次互成反比關(guān)系，對于一定人員數(shù)量的機構(gòu)，加大管理

8、幅度，可以減少管理層次，縮小管理幅度必然增加管理層次。管理幅度與管理層次示意圖l錐型 扁平型管理幅度管理幅度假設有兩個組織，它們的作業(yè)人員約為假設有兩個組織，它們的作業(yè)人員約為41004100人。如圖所示。人。如圖所示。1416642561024409618645124096 1 2組組 3織織 4層層 5次次 6 7組織總?cè)藬?shù)：組織總?cè)藬?shù)：4096管理幅度：管理幅度：4 管理人員：管理人員：1365 管理幅度：管理幅度：8 管理人員：管理人員：585扁平型和錐型組織結(jié)構(gòu)的特點：l扁平型：優(yōu)點：管理層級少，信息的溝通和傳遞速度快，信息失真度較低；上級對下級控制不太呆板，有利于發(fā)揮下屬人員的積極

9、性和創(chuàng)造性缺點：過大的管理幅度增加了上級對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度；下屬也缺少了更多的提升機會。扁平型和錐型組織結(jié)構(gòu)的特點：l錐型：優(yōu)點：管理的層級較多，管理幅度較小，上級能對下屬進行及時的指導和控制；層級之間的關(guān)系比較緊密，有利于工作任務的銜接；為下屬提供了更多的提升機會缺點：過多的管理層級影響信息的傳遞速度，信息失真度可能性較大；增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復雜性影響管理幅度的因素l工作能力(主管與下屬)l工作的內(nèi)容和性質(zhì)(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務等) l工作條件(助手、通訊配置情況)l工作環(huán)境(變化情況)層次設計要解決的問題：直線與參謀l

10、職權(quán)的三種形式： 直線職權(quán)：直線職權(quán)：管理者直接指導下屬工作的職權(quán)。由于管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系就是直線關(guān)系，直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級工作的權(quán)力；l參謀職權(quán)：參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務。參謀關(guān)系是伴隨直線關(guān)系產(chǎn)生的，是由于組織活動的復雜性而產(chǎn)生的。組織活動越復雜，越需要更多的參謀人員。參謀關(guān)系是一種服務和協(xié)助的關(guān)系，參謀人員的權(quán)力主要是建議、咨詢、籌劃的權(quán)利。l職能職權(quán)：職能職權(quán)：是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)

11、。它是界于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間的一種權(quán)力。直線與參謀的矛盾l考察低效率的組織活動，通?？梢园l(fā)現(xiàn)兩種不同的傾向：或者雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；或者參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。正確發(fā)揮參謀的作用l明確直線和參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在的價值，形成相互尊重、相互配合的良好基礎；l必要時授予參謀機構(gòu)在一定專業(yè)領域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員工作的積極性。職權(quán)與權(quán)力l權(quán)力： 1、合法權(quán)組織制定 弱 2、報酬權(quán)利益引誘 3、強制權(quán)懲罰威脅 4、專家權(quán)專業(yè)技能 強 5、典范權(quán)人格魅力集權(quán)與分權(quán)l(xiāng)集權(quán)：所謂集權(quán)就是把決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次的集中，下級部門

12、或機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定和指示辦事、一切行動聽上級指揮；l分權(quán)：所謂分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次的分散。領導層把決策權(quán)分配給下級組織機構(gòu)和部門負責人，以便他們能行使這些權(quán)力、支配某些資源，自主解決某些問題。分權(quán)的評價標準分權(quán)的評價標準 ( (下級人員或部門下級人員或部門) )決策的頻度決策的頻度決策的幅度決策的幅度決策的重要性決策的重要性對決策的控制對決策的控制程度程度影響分權(quán)的因素l從主觀上看，取決于領導者個人的風格、氣質(zhì)、能力等；從客觀上分析，取決于以下因素：l組織的規(guī)模l政策的一致性要求l員工的數(shù)量和基本素質(zhì)l組織的可控性l組織所在的成長階段l授權(quán)：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激

13、勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。授權(quán)者授權(quán)者被授權(quán)者被授權(quán)者負有報告及完負有報告及完成任務的責任成任務的責任有有指揮和監(jiān)督權(quán)指揮和監(jiān)督權(quán)實現(xiàn)分權(quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)通過組織設計或組織變革來實現(xiàn)通過組織運行中實現(xiàn)把權(quán)力分配給某個職位將權(quán)力委任給某個下屬相對穩(wěn)定可以是長期的，也可以是臨時的組織設計中的縱向分工領導者的領導藝術(shù)l授權(quán)并不意味著授責l授權(quán)不同于代理職務l授權(quán)不同于助理l授權(quán)不同于分工l授權(quán)不同于分權(quán)理解授權(quán)的含義應區(qū)別以下幾點：機械式與有機式組織機械式組織有機式組織嚴格的層級關(guān)系縱向或者橫向的合作固定的職責不斷調(diào)整的職責高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集

14、權(quán)的決策分權(quán)的決策組織設計的依據(jù)l組織的戰(zhàn)略：組織的戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的制定必須考慮組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，戰(zhàn)略形成后，組織結(jié)構(gòu)應做相應的調(diào)整；隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)會從有機式變?yōu)闄C械式。l組織所處的環(huán)境：組織所處的環(huán)境：組織外部環(huán)境會對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響；當外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，組織結(jié)構(gòu)的設計可以采用機械式的，當環(huán)境不穩(wěn)定時，應采用柔性靈活的有機結(jié)構(gòu)形式。l技術(shù)狀況：技術(shù)狀況：組織所使用的技術(shù)手段對組織結(jié)構(gòu)有很大影響；一般而言，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越是機械式的；越是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就越是有機式的。l組織的規(guī)模：組織的規(guī)模：組織的形式往往與組織的規(guī)模相聯(lián)系。大型組織傾向于

15、比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度在逐漸減弱。l組織生命周期：組織生命周期：伍德沃德對技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究組織結(jié)構(gòu)的常見形式組織結(jié)構(gòu)的常見形式(1)(1)直線制直線制(2)(2)職能制職能制(3)(3)直線職能制直線職能制(4)(4)事業(yè)部制事業(yè)部制廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)一、直線制 特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理，不設專門的職能機構(gòu)。 優(yōu)點:管理機構(gòu)簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權(quán)明確 缺陷:領導要求高

16、廠廠 長長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)二、職能制 特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設立職能部門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮 優(yōu)點:分工細;彌補行政領導的不足 缺陷:多頭領導,削弱統(tǒng)一指揮廠廠 長長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間

17、主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)三、直線職能制 特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。 優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。 缺陷:直線與參謀間的矛盾總經(jīng)理總經(jīng)理人事處人事處計劃處計劃處供應處供應處設備處設備處財務處財務處研究開發(fā)部研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理汽車用電池事業(yè)汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理部經(jīng)理銷售科銷售科財務科財務科電瓶廠電瓶廠電木廠電木廠銷售科銷售科干

18、電池廠干電池廠手電筒廠手電筒廠工業(yè)用電池廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池廠微型電池研微型電池研究室究室銷售服務部銷售服務部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制 (斯隆模型) 特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力 優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工 缺陷:人員要求高;機構(gòu)設置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題 部門化及其形式l部門化就是把整個組織劃分為若干個管理單位；部門化是建立組織結(jié)構(gòu)的首要環(huán)節(jié)和基本途徑；是組織的橫向分工的結(jié)果。l組織部門化的基本原則： 因事設職和

19、因人設職相結(jié)合的原則； 分工與合作相結(jié)合的原則； 精簡高效的部門設計原則；部門化：組織橫向分工的結(jié)果部門化：組織橫向分工的結(jié)果l職能部門化：按照承擔不同的職能劃分部門；l產(chǎn)品或服務部門化：按照生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品劃分部門；l地域部門化：按照服務地區(qū)劃分部門；l顧客部門化：按照服務對象劃分部門；l流程部門化：按照工作或業(yè)務流程劃分部門；人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。產(chǎn)品或服務部門化總經(jīng)理辦公室人事部法律事務所財務部研發(fā)部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部人事部財務部法律部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部總經(jīng)理職能部門職能部門(1)職能部職能部門門(2)職能部職能部門門(3)職能部門職能部門(4)A項目小組項目小組B項目小組項目小組C項目小組項目小組總經(jīng)理總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)五、矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長期固定性組織) 特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng) 優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性 缺陷:短暫性;多頭領導虛擬企業(yè)（動態(tài)網(wǎng)絡性結(jié)構(gòu)）獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商廣告代理商銷售代理商項目管理小組物流服務公司管理咨詢公司 返回