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講師 嚴(yán)正 績效管理與激勵機(jī)制 個人簡介 嚴(yán)正 人生期許 終生學(xué)習(xí) 智慧經(jīng)營 達(dá)善社會 授課及咨詢經(jīng)驗 部分 UT斯達(dá)康 北大青鳥 23冶建設(shè)集團(tuán) 特變電工 寶鋼集團(tuán) 海信集團(tuán) 紅塔集團(tuán) 云南煙草 神龍汽車 國華浙能 中國聯(lián)通 中國移動 傳化集團(tuán) 廈門鎢業(yè) 烏魯木齊國資委 遠(yuǎn)州集團(tuán) 中科英華 上海聯(lián)洋房產(chǎn) 華海藥業(yè)等 和邦咨詢首席顧問美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心認(rèn)證講師前華立集團(tuán)人力資源總監(jiān) 管理學(xué)院院長清華大學(xué) 浙江大學(xué)總裁班客座教授勝任素質(zhì) 中國 發(fā)展研究院副院長 嚴(yán)正專著 嚴(yán)老師在卓越領(lǐng)導(dǎo)者勝任素質(zhì)訓(xùn)練 人力資源勝任素質(zhì)管理 人才評價與員工發(fā)展等領(lǐng)域進(jìn)行了大量的開創(chuàng)性的研究 已出版專著五本 獲得了業(yè)界和客戶的高度認(rèn)可 和邦叢書 管理者勝任素質(zhì) 中國企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略 成功心態(tài) 四維領(lǐng)導(dǎo)力 秩序之美 目錄 一 雙面神 績效管理二 員工激勵 任何想把以上所有目的都達(dá)成的績效管理體系必定是失敗的 只有根據(jù)企業(yè)自身需求確定核心的1 3個目的 才能設(shè)計出有效的績效管理系統(tǒng) 績效管理有多種不同目的 績效管理 組織控制 傳遞壓力 淘汰不合格人員 落實戰(zhàn)略 牽引工作方向 分析員工素質(zhì) 培養(yǎng)與發(fā)展 評價 鞭策員工 評價并區(qū)分員工貢獻(xiàn) 發(fā)放獎金 績效管理對員工個人的益處 認(rèn)同感 有價值感 對其技能及行為給予反饋 激勵性 導(dǎo)向性 參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會 討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會 討論 計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會 理解員工工作的重要性 理解其表現(xiàn)怎樣被衡量 組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé) 績效管理循環(huán)流程圖 基于勝任素質(zhì)的績效管理 雙面神績效管理 雙面神 Janus 古羅馬的門神 傳說中長了前后兩個面孔 既可以看到前面也可以看到后面 既看到過去也能看到未來 雙面神績效管理 是專門為了協(xié)助組織 團(tuán)隊或個人確立高效的績效目標(biāo)以及開發(fā)勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)而精心設(shè)計的 它可以切實的幫助企業(yè)構(gòu)建高效的績效管理平臺 包括兩個核心部分 1 一組明確的績效目標(biāo) 2 對如何達(dá)成這些目標(biāo)的清晰的解釋 雙面神績效管理 全面推動企業(yè)績效管理的革新和人力資源管理平臺的升級 該系統(tǒng)認(rèn)為改進(jìn)工作績效要做的最重要的事 即了解員工成功地完成工作或任務(wù)必須擁有的素質(zhì) 績效管理的兩面性 雙面神績效管理 關(guān)注績效管理的兩面性 1 績效的結(jié)果2 這些結(jié)果是從哪里開始的 雙面神績效管理 著重于處理兩個問題 1 確立清晰而又有效的目標(biāo)2 區(qū)分每個工作職位關(guān)鍵性的勝任素質(zhì) 雙面神績效管理 系統(tǒng) 1 個人績效目標(biāo)和任務(wù) 3 定期改進(jìn) 2 識別勝任素質(zhì) 4 周末期績效評估討論 5 未來計劃 績效目標(biāo)是要安排可描述的任務(wù)或項目 它特別關(guān)注結(jié)果 勝任素質(zhì)是有關(guān)員工如何獲得結(jié)果 何種個人技能 態(tài)度及行為對于企業(yè)和個人是最有效的 這些勝任素質(zhì)幫助我們確保那些實現(xiàn)短期目標(biāo)的方法不會對其他員工和長期目標(biāo)造成負(fù)面影響 通過勝任素質(zhì)管理改進(jìn)人員績效 勝任素質(zhì)與績效的關(guān)系 種瓜得瓜 績效 勝任素質(zhì) 崗位的勝任素質(zhì) 組織架構(gòu)制度 流程企業(yè)文化 組織績效個人績效 輸入 過程 輸出 游戲規(guī)則 人力資源的I P O流程 績效和開發(fā)的循環(huán)圖 個人績效目標(biāo) 任務(wù)和關(guān)鍵的勝任素質(zhì)開發(fā)和商定績效目標(biāo)共同確定適用的勝任素質(zhì) 周期末對于績效和開發(fā)的總結(jié)性討論確定所有的績效等級討論所有的績效結(jié)果 開發(fā)進(jìn)程和勝任素質(zhì) 管理實踐完成開發(fā)計劃 并討論未來的職業(yè) 發(fā)展選擇 績效修正 季度 分析績效提供反饋進(jìn)行獲取優(yōu)秀績效的培訓(xùn)及時修正績效目標(biāo)采取必須的矯正行為 整個公司從上而下建立起全面考核的觀念 健全各項考核制度 完善各層次人員的考核職能 合理授權(quán) 推動考核制度建立 制定具體制度 組織考核的執(zhí)行 直線主管 高層領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部 積極配合人事部門 貫徹本部門的考核工作 設(shè)定目標(biāo) 執(zhí)行考核 普通員工 認(rèn)真對待和執(zhí)行考核 有效反饋 人事決策 改進(jìn)建議 績效管理大流程的五個步驟 獲取對系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u價工具 選擇評定者 應(yīng)用考核結(jié)果 保證評估公平 獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入 注重實用性成本 開發(fā)成本 執(zhí)行成本 與考評效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式 決定上級 下級 同事 自我評價的范圍以及權(quán)重根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率 考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬 晉升等不同方面 對不同人考核雖然采用不同方式 但是要保持相同的尺度 不允許特殊照顧建立員工投訴系統(tǒng) 保證評估的公平性 不同考核對象 不同維度的指標(biāo)權(quán)重 考核總體維度 能力考核 業(yè)績考核 態(tài)度考核 從工作過程中展現(xiàn)的能力體現(xiàn) 從工作結(jié)果體現(xiàn) 從工作過程角度體現(xiàn) 要基于不同崗位的特點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重 員工的效能 能力x態(tài)度 職業(yè) 專業(yè)x敬業(yè) 隱性因素與顯性因素 1 2 3 企業(yè)績效與員工的職業(yè)化程度 不同考核對象的考核主體與考核頻率 考核頻率 采取季度考核的方式 一年四次 這樣既可以避免月度考核導(dǎo)致的考核成本加大弊端 也避免了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端 季度考核與年度考核結(jié)合 總經(jīng)理 董事會 考評 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 主要維度 績效 業(yè)務(wù)績效 管理績效 能力注 任務(wù)績效中的財務(wù)指標(biāo)是否決性指標(biāo)權(quán)重 100 考核結(jié)果應(yīng)用 與年底獎金掛鉤 考核頻率 每年考核一次 總經(jīng)理由董事會考核 對中高層管理者 總經(jīng)理除外 的評價采取360度的考評方法 考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同 相關(guān)部門 副總 部門經(jīng)理 相關(guān)部門 下級人員 上級 業(yè)務(wù)配合 業(yè)務(wù)配合 考評 考評 考評 考評 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù)指導(dǎo) 主要維度 績效 任務(wù)績效 周邊績效 管理績效 能力 管理能力 專業(yè)知識技能 權(quán)重 50 主要維度 績效 周邊績效 權(quán)重 30 主要維度 能力 管理能力 權(quán)重 20 考核結(jié)果應(yīng)用 季度業(yè)績考核與每月績效工資掛鉤 年底整體考核與晉升 晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤 考核頻率 每季一次 年底一次 對科員采取直接上級和同事考核方法 考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同 同級人員 被考評人員 上級 業(yè)務(wù)協(xié)作 考評 考評 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 主要維度 績效 任務(wù)績效 態(tài)度 考勤 紀(jì)律性 服務(wù)態(tài)度 合作精神 能力 專業(yè)知識技能 權(quán)重 70 主要維度 態(tài)度 服務(wù)態(tài)度 合作精神 權(quán)重 30 考核結(jié)果應(yīng)用 季度績效考核與每月績效工資掛鉤 整體考核年底獎金與職稱評定 晉升 晉級掛鉤 考核頻率 每季一次 年底一次 對工人的評價應(yīng)采取直接上級考評方法 被考評人員 上級 考評 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 工人考核主要維度 績效 工時考核 態(tài)度 考勤 紀(jì)律性 服務(wù)態(tài)度 合作精神 能力 專業(yè)知識技能 權(quán)重 100 考核結(jié)果應(yīng)用 每季績效考核與每月績效工資掛鉤 年底整體考核與晉級和年終獎金掛鉤 考核頻率 每季度一次 年底一次 績效計劃 績效計劃 績效計劃是管理者與員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程 干活就得有考核 上什么崗干什么活 有什么能力上什么崗 職位說明書定義哪些內(nèi)容 ValueChain與主要部門之間的差別化要素 基層結(jié)構(gòu) infrastructure 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 供應(yīng) MARGIN MARGIN 入庫 質(zhì)量 運(yùn)營 生產(chǎn)等 運(yùn)用效率性多樣性 出庫 縮短配送 訂購時間 市場 銷售 品牌形象 評價管理 服務(wù) 客戶管理 維護(hù)信賴度 有效 迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運(yùn)用 以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理 通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品 強(qiáng)化競爭優(yōu)勢 靈活運(yùn)用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進(jìn)充分考慮ValueChain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費(fèi)用 II ValueChain分析 支援活動 主要活動 新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品Concept開發(fā) 產(chǎn)品上市適當(dāng)性評估 制定產(chǎn)品價格 指定上市時間及流通方式 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā) 開發(fā)預(yù)算選定及投資計劃 開發(fā)日程及流程管理 確保開發(fā)必要的資金來源 開發(fā)樣品及促銷品 需求預(yù)測品牌管理 競爭品牌分析 品牌定位分析 BLC分析 品牌成果分析 目標(biāo)設(shè)定 品牌運(yùn)營計劃 品牌開發(fā)活動 產(chǎn)品群影響度 收益性分析 產(chǎn)品革新 品牌portfolio分析 市場調(diào)查 客戶需求分析 潛在市場分析 營業(yè)業(yè)績分析 產(chǎn)品群收益性分析IMC運(yùn)營 市場分析 Target設(shè)定 產(chǎn)品Concept定義及競爭品牌分析 廣告目標(biāo)協(xié)議 廣告Concept設(shè)定 廣告制作及評價 廣告預(yù)算設(shè)定及MediaPlan DataStoring 廣告執(zhí)行及效果測定 促銷 活動企劃及管理 效果分析及事后監(jiān)控 銷售 利潤增加新產(chǎn)品開發(fā)提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M S MarketShare 縮短產(chǎn)品開發(fā)時間節(jié)儉產(chǎn)品ConceptCost有效使用Marketing費(fèi)用提高廣告CreativeQuality有效使用廣告費(fèi)用 銷售利潤M S MarketShare BPI BrandPowerIndex 廣告滿意度Marketing費(fèi)用的使用效率商標(biāo)認(rèn)知度Brand偏好度 企業(yè)管理 業(yè)務(wù)支持 營業(yè) Marketing 物流 生產(chǎn) 采購 R D 業(yè)務(wù)流程 新產(chǎn)品開發(fā) 主要業(yè)務(wù)活動 主要業(yè)務(wù)目標(biāo) 主要成果指標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā) 品牌管理 IMC運(yùn)營 基礎(chǔ)調(diào)查 市場分析 產(chǎn)品企劃 產(chǎn)品上市 上市管理 市場分析 客戶分析 BLC分析 品牌企劃 運(yùn)營 品牌成果分析 廣告 促銷企劃 廣告 促銷執(zhí)行 廣告 促銷評估 成果分析 市場分析 品牌管理 廣告促銷 IMC運(yùn)營 IMC IntegratedMarketingCommunication BLC BrandLifeCycle 經(jīng)營活動與ValueChain分析 績效指標(biāo)審核 對KPI的完成被考評者應(yīng)很大程度上可控用被考評者很大程度上不能控制的指標(biāo)意味著不公平 不超過5個 驅(qū)動因素過多 導(dǎo)致每個因素的權(quán)重過小 如5 失去指標(biāo)的指導(dǎo)意義員工不可能同時解決所有問題 只取關(guān)鍵驅(qū)動因素作為KPI 將最大限度牽引員工 集中精力解決最主要的問題 利于公司整體 指標(biāo)應(yīng)是能反映公司整體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動要素指標(biāo)應(yīng)鼓勵期望的團(tuán)體行為 防止本位 部門主義 容易衡量 理論上正確科學(xué)的指標(biāo) 如果不易衡量 意味著難以執(zhí)行實際應(yīng)用中應(yīng)該盡量尋找替代性的易衡量的指標(biāo) 容易理解 只有能被考核者理解的KPI 才會產(chǎn)生激勵和導(dǎo)引作用 可控制性 KPI成功設(shè)計的5個原則 通常的績效考核指標(biāo)采取權(quán)重設(shè)計 如下表 一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo) 缺乏靶心 沒有核心目標(biāo)權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑指標(biāo)成為 可選擇的 分散適于 風(fēng)險控制性 企業(yè) 考核指標(biāo)的比重設(shè)計 權(quán)重模式 建議采取靶心模式如下表 一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo) 設(shè)計1 3個核心靶心指標(biāo) 充分貫徹戰(zhàn)略意圖靶心指標(biāo)作為基數(shù) 調(diào)節(jié)指標(biāo)調(diào)整系數(shù)適于 機(jī)會發(fā)展型 企業(yè) 考核指標(biāo)的比重設(shè)計 靶心模式 關(guān)鍵績效指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo) 提高凈資產(chǎn)回報率 財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖 關(guān)鍵成功因素 凈資產(chǎn)回報率 關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 銷售凈利潤率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動比率 資產(chǎn)負(fù)債率 關(guān)鍵成功因素 增加銷售收入 降低各項成本費(fèi)用 提高凈利潤 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 2 1 主營業(yè)務(wù)收入 關(guān)鍵績效指標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門 股份公司 股份公司 股份公司 財務(wù)部 核心指標(biāo) 一般指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo) 財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖 續(xù) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 增加來自新客戶的銷售收入 主營業(yè)務(wù)收入 增加來自原有客戶的銷售收入 增加來自大客戶的銷售收入 增加來自新產(chǎn)品的銷售收入 增加來自原有產(chǎn)品的銷售收入 增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入 增加來自內(nèi)銷產(chǎn)品的銷售收入 增加分公司及銷售人員對銷售收入的貢獻(xiàn) 新客戶銷售收入 新客戶銷售收入份額增長比例 原有客戶銷售收入 原有客戶銷售收入份額增長比例 大客戶銷售收入 大客戶銷售收入份額增長比例 新產(chǎn)品銷售收入 新產(chǎn)品售收入份額增長比例 原有產(chǎn)品銷售收入 原有產(chǎn)品銷售收入份額增長比例 出口產(chǎn)品銷售收入 內(nèi)銷產(chǎn)品銷售收入 銷售分公司銷售收入 每位銷售員的銷售收入 增加銷售收入 1 1 1 關(guān)鍵績效指標(biāo) 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 4 1 1 1 5 1 1 1 6 1 1 1 7 1 1 1 8 主要負(fù)責(zé)部門 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 技術(shù)中心 銷售公司 技術(shù)中心 銷售公司 銷售公司 國際部 銷售公司 銷售公司 銷售公司 核心指標(biāo) 一般指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo) 財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖 續(xù) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 降低各項成本費(fèi)用 提高凈利潤 高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi) 控制與降低采購環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用 控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用 控制與降低儲存環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用 控制與降低銷售環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用 控制與降低售后服務(wù)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用 控制與降低其他的成本費(fèi)用 新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率 新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)占新產(chǎn)品銷售收入比率 新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)占銷售收入比率 材料價格差異 采購費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率 采購訂單費(fèi)率 材料數(shù)量差異 制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率 實際單位成本 主營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)收入的比率 存貨損失率 存貨持有成本率 銷售環(huán)節(jié) 銷售費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率 銷售環(huán)節(jié) 各類銷售費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率 運(yùn)輸費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率 廣告 促銷費(fèi)占主營業(yè)務(wù)收入比率 差旅費(fèi) 交際應(yīng)酬費(fèi)占主營業(yè)務(wù)收入比率 每位銷售員 差旅費(fèi) 交際應(yīng)酬費(fèi)比率 售后服務(wù)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率 售后服務(wù)費(fèi)占主營業(yè)務(wù)收入比率 管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率 管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率 財務(wù)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率 財務(wù)費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率 稅收成本占主營業(yè)務(wù)收入比率 其他費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 3 1 1 2 4 1 1 2 5 1 1 2 6 1 1 2 7 主要負(fù)責(zé)部門 技術(shù)中心 技術(shù)中心 技術(shù)中心 物資部 物資部 物資部 工廠 工廠 工廠 工廠 物資部 物資部 銷售公司 銷售公司 銷售公司 營銷規(guī)劃 物資部 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 各部門 各部門 財務(wù)部 財務(wù)部 會計部 各部門 核心指標(biāo) 一般指標(biāo) 考核因素定義表 業(yè)績考核 是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù) 工作上所需要的知識對工作是否有抵觸情緒 嚴(yán)重程度如何是否主動承擔(dān)一些額外任務(wù)是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議 任務(wù)績效 管理績效 周邊績效 從本職任務(wù)完成結(jié)果角度評價 從管理工作的結(jié)果角度評價 從對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果角度評價 能力考核 說明 以上指標(biāo)除溝通 協(xié)調(diào) 服務(wù)由相關(guān)部門或同事考核 溝通 監(jiān)督 指導(dǎo)由下級考核外 其他指標(biāo)均由直接上級考核 考核因素定義表 續(xù) 績效評估 績效評估 對適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)或事實進(jìn)行采集 整理 分類 分析 解釋和傳播 來對以往的工作的效力 效率進(jìn)行量化并與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 以檢查目標(biāo)達(dá)成度 績效評估誤區(qū)及規(guī)避措施 績效執(zhí)行 績效實施 績效實施階段 員工應(yīng)將工作計劃執(zhí)行情況反饋給主管 同時主管應(yīng)輔導(dǎo)員工以達(dá)成目標(biāo) 包括必要的方法改進(jìn)和技能提高 主管應(yīng)做好對員工的業(yè)績和行為的觀察和記錄 績效反饋與改進(jìn) 潛在績效因素圖 工作者 工作流程 適應(yīng)性 積極性工作技能知識關(guān)系 工作工具 工作配合 工作組織 態(tài)度 工作方法 開始工作 結(jié)束工作 工作過程 工作環(huán)境 管理機(jī)制 魚骨圖分析法 環(huán)境 測量 方法 機(jī) 問題 人 料 魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中 使問題逐個解決 魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法 專業(yè)能力藍(lán)圖 CompetenceRoadmap 角度 能力別 培訓(xùn)需求調(diào)查表 從績效不佳分析能力需求 持續(xù)的績效溝通通過持續(xù)的溝通對績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息經(jīng)理人員需要得知有關(guān)信息 績效溝通的技巧學(xué)習(xí)愛人 尊重人 真誠地接受別人 并設(shè)身處地為人著想 對人有真實的愛 并操練對人有無限的赦免與包容 操練超越自我 改善心智 善待他人 三明治的原則 說話的溫度 步驟1 步驟5 步驟4 步驟3 步驟2 績效反饋的五個步驟 對待成績不佳結(jié)果的處理流程 1 確定存在地問題 3 確定需要采取地行動并達(dá)成共識 2 確定問題產(chǎn)生地原因 5 監(jiān)督并即時反饋 4 為行動提供必要的資源 BEST反饋 Behaviordescription 描述行為 Expressconsequence 表達(dá)結(jié)果 Solicitinput 征求意見 Talkaboutpositiveoutcomes 著眼未來 績效反饋面談中的十項原則 建立和維護(hù)彼此之間的信任 清楚地說明面談的目的 鼓勵下屬說話 認(rèn)真傾聽 避免對立和沖突 集中在績效 而不是性格特征 集中在末來而非過去 優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重 該結(jié)束時立即結(jié)束 以積極的方式結(jié)束面談 績效反饋面談的準(zhǔn)備 主管人員應(yīng)該做的準(zhǔn)備 1 選擇適宜的時間2 準(zhǔn)備適宜的場地3 準(zhǔn)備面談的資料4 對待面談的對象有所準(zhǔn)備5 計劃好面談的程序 績效反饋面談的準(zhǔn)備 員工應(yīng)該做的準(zhǔn)備 1 準(zhǔn)備表明自己績效的資料或證據(jù)2 準(zhǔn)備好個人的發(fā)展計劃3 準(zhǔn)備好想向主管人員提出的問題4 將自己的工作安排好 正確地評估 信息不完全 信息不可靠 情境因素時間安排對照效應(yīng)主管心境 臨時地個人因素疲勞健康心境 影響績效考核的兩大因素 考評結(jié)果的統(tǒng)計和分析 考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù) 季度考核結(jié)果 月收入 收入 年底獎金 固定工資 績效工資 年度考核結(jié)果 主要體現(xiàn)在崗位價值和技能上 考核的結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù) 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力 智力等特有品質(zhì) 基于業(yè)績考核得分 強(qiáng)調(diào)結(jié)果 成就 高 表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績不佳者給予警告 提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者淘汰出局 表現(xiàn)一般者保留原位 低 中 高 中堅力量 進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會 中堅力量 計劃提拔 并特殊指導(dǎo) 超級明星 多方向快速提升 業(yè)績 能力潛力 目錄 一 雙面神 績效管理二 員工激勵 價值創(chuàng)造 價值評估 價值分配 價值實現(xiàn)與價值增值 價值鏈管理圖 創(chuàng)造價值的要素定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值 價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序 分配機(jī)制與形式多種價值分配形式 機(jī)會 職權(quán) 工資 股權(quán) 學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立 兩金工程 金手銬與金飯碗 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的報酬水平確定核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享 價值實現(xiàn)與價值增值 創(chuàng)造力 激勵 創(chuàng)造價值的要素定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值 價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序 評價機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績效考核體系以經(jīng)營檢討及中級述職報告為核心的績效改進(jìn)體系以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效循環(huán)體系 薪酬分配的四個基本命題 價值分配量值 誰創(chuàng)造了價值 創(chuàng)造了多少價值 價值分配形式 給價值創(chuàng)造者分多少 拿什么分給價值創(chuàng)造者 股紅 獎金 工資 股權(quán) 津貼 福利 培訓(xùn) 社會榮譽(yù) 什么是總體回報 薪酬 經(jīng)濟(jì)性薪酬 非經(jīng)濟(jì)性薪酬 固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展 晉升機(jī)會能力提高職業(yè)安全 薪酬及公平問題 外部公平 保持力 分配狀況薪水調(diào)查 關(guān)鍵職位基準(zhǔn) benchmarking 職業(yè)組 調(diào)任價值 內(nèi)部公平 工作評估考核 方法 個人公平 接受度 激勵 直接 薪水增加 資歷 業(yè)績 薪資寬帶基于技能的薪水利益分配法間接 成員資格利益 薪酬體系設(shè)計 4P 職位 POSITION 工作績效表現(xiàn) PERFORMANCE 人 PEOPLE 能力 態(tài)度 價格 PRICE 薪酬體系 薪酬結(jié)構(gòu)圖 工資 固定工資 浮動工資 獎金 年終獎 特別獎勵 福利 住房公積金 股票期權(quán)全員持股 向核心人才傾斜 具體方案見股票期權(quán)方案 社會保險 補(bǔ)充保險 福利 工資 獎金 股票期權(quán) 自助福利 薪點(diǎn)表 月工資結(jié)構(gòu) 員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成 固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度 按層級設(shè)計工資結(jié)構(gòu)示例 說明 圖中的比例代表正常情況下 不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例 所謂正常情況 是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃 即實際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計劃 也沒有與計劃相距甚遠(yuǎn) 并且員工的績效表現(xiàn)正常 一種當(dāng)期與長期結(jié)合 穩(wěn)定與浮動結(jié)合 崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu) 月收入 收入 年底獎金 固定工資 績效工資 保底工資 等級工資 其他 補(bǔ)貼 基金 保險 85 15 80 20 加大當(dāng)期收入 及時對員工的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償 引進(jìn)浮動工資 加大考核力度 浮動工資與考核結(jié)果掛鉤 以崗位為基礎(chǔ) 考慮員工技能因素 特殊貢獻(xiàn)獎 工齡工資 學(xué)歷工資 問題與解答