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1、《項(xiàng)目管理學(xué)》模擬測試 一、單項(xiàng)選擇 50% 1 、項(xiàng)目中的三大限制是： （） B 、資源需求、發(fā)起人的參與和資金 D 、日程、設(shè)施便利性和資金 B 、限制 D 、一個(gè)設(shè)立得非常好的目標(biāo) B 、一致性 A、時(shí)間、費(fèi)用和贏利性 C、時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量（或范圍） 2 、下列哪項(xiàng)不是項(xiàng)目定義的一部分？（） A、重復(fù)性的活動(dòng) C、資源消耗 4、范圍核實(shí)主要關(guān)心工作結(jié)果的（） A、符合性 C、正確性 D、可接受性 4、在項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)以后，客戶希望能得到一些信心來相信客戶的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。項(xiàng)目 經(jīng)理應(yīng)該首先使用哪種文件來說服客戶？（） A 、客戶工作說明 B 、項(xiàng)目經(jīng)理的

2、范圍說明 C、項(xiàng)目計(jì)劃 D、范圍基線 5 、在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目發(fā)起人會(huì)面通常是為了得到哪方面的幫助？（） A 、在商業(yè)上和技術(shù)上定義項(xiàng)目目標(biāo) B 、發(fā)展項(xiàng)目計(jì)劃 C、實(shí)施項(xiàng)目可行性研究 D、實(shí)施項(xiàng)目費(fèi)用一一收益分析 6 、在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目發(fā)起人的角色是： （） A 、使項(xiàng)目目標(biāo)生效 B 、使計(jì)劃的實(shí)施生效 C、做所有的項(xiàng)目決定 D、解決在組織的其他地方不能解決的問題和沖突 7 、項(xiàng)目經(jīng)理并不能確定某個(gè)特定的工作包中包含了什么。為了能更好地理解一個(gè)工作包中 包含了什么，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該首先查看： （） A、進(jìn)度控制文檔 B、賬戶編碼 C、 WBS 字典 D 、風(fēng)

3、險(xiǎn)管理計(jì)劃 8 、如果 BCWS=1000 BCWP=1200 ， ACWP=1300 ，那么項(xiàng)目是： （） A、進(jìn)度超前和在預(yù)算之內(nèi) C、進(jìn)度落后和預(yù)算超支 B、進(jìn)度超前和預(yù)算超支 D 進(jìn)度落后和在預(yù)算之內(nèi) 9 依據(jù)當(dāng)前質(zhì)量觀點(diǎn)，應(yīng)該由誰來定義項(xiàng)目質(zhì)量： （） A、高級(jí)合同經(jīng)理 B、項(xiàng)目經(jīng)理 C、員工 D、客戶 10 下列哪項(xiàng)是質(zhì)量控制工具： （） A、抽樣表 B、流程圖 C、統(tǒng)計(jì)技術(shù)和數(shù)學(xué)工具 D、以上都是 11 一個(gè)好的質(zhì)量政策應(yīng)該： （） A、注重怎么做，不是做什么和為什么做 B、持續(xù)貫穿于整個(gè)組織和整個(gè)項(xiàng)目過程中 C、能夠解釋客戶是怎么看待本公司

4、的質(zhì)量的 D 只有每年才會(huì)改變一次 12 在哪種組織結(jié)構(gòu)中整合項(xiàng)目活動(dòng)最困難？（） A、經(jīng)典/傳統(tǒng)型組織 B、項(xiàng)目型組織 C、強(qiáng)矩陣型組織 D、弱矩陣型組織 13 主要項(xiàng)目管理過程中不包括下列哪項(xiàng)？（） A、可行性研究 B、實(shí)施 C、計(jì)劃編制 D、收尾 14 下列哪項(xiàng)最恰當(dāng)?shù)拿枋隽隧?xiàng)目經(jīng)理在整合中的作用？（） A、幫助團(tuán)隊(duì)成員熟悉項(xiàng)目 B、把一個(gè)項(xiàng)目的所有部分拼成一個(gè)結(jié)合在一起的整體 C、把一個(gè)項(xiàng)目的所有部分拼成一個(gè)超大型項(xiàng)目 D 把所有團(tuán)隊(duì)成員形成一個(gè)結(jié)合在一起的整體 15 你現(xiàn)在負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，幸運(yùn)的是團(tuán)隊(duì)成員和你最近所負(fù)責(zé)的兩個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)相同，而 且以前的兩個(gè)項(xiàng)目

5、都取得了巨大的成功， 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是一支高績效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 在負(fù)責(zé)新項(xiàng)目 的時(shí)候你最有可能選擇的決策風(fēng)格是: A、指示 B、說服 C、參與 D、授權(quán) 16 、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你必須識(shí)別項(xiàng)目所涉及的所有的利害關(guān)系者的需求。這些需求將 會(huì)在下列哪個(gè)過程里被定義？（） A、績效審核 B、趨勢分析 C、績效測量 D、溝通需求 17 、在大多數(shù)項(xiàng)目中，大多數(shù)溝通計(jì)劃的實(shí)施都： （） A、在實(shí)施期間 B、在項(xiàng)目的最早階段 C、在項(xiàng)目收尾以前 D 、貫穿于項(xiàng)目的每一個(gè)階段 18 、風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)主要組成部分是什么？（） A、時(shí)間和費(fèi)用 B、不確定性和損害 C、質(zhì)量和時(shí)間 D、費(fèi)用和決策

6、周期 19 、某項(xiàng)目有 40% 的概率獲利 100000 美元，有 60% 的概率損失 150000 美元，根據(jù)期望 值理論，項(xiàng)目最有可能獲利多少？（） A 、 50000 美元 B、 -50000 美元 C、 90000 美元 D 、 -90000 美元 20 、某個(gè)項(xiàng)目正在管理一個(gè)對(duì)公司有巨大的潛在收益的項(xiàng)目。但是還存在一個(gè)問題就是有 可能要向國外采購， 這時(shí)候就得向合同商提供一些專利知識(shí)。 如果該項(xiàng)目經(jīng)理不想提供該專 利知識(shí)，那么該項(xiàng)目經(jīng)理最可能采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法是： （） A、風(fēng)險(xiǎn)假設(shè) B、風(fēng)險(xiǎn)減輕 C、風(fēng)險(xiǎn)回避 D、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移 21 、合同的工作說明書是： （）

7、A、一個(gè)用來定義買賣雙方責(zé)任和義務(wù)的合法文檔 B、僅僅是對(duì)政府合同的協(xié)定工作的定義 C、為工作/可交付成果及所需的資源技能所做的描述 D 、專業(yè)形式的表格 22 、下列哪種合同訂單承包商最不能控制費(fèi)用？（） A、成本加按成本百分比計(jì)算酬金合同 B、確定的固定總價(jià)合同 C、時(shí)間和材料費(fèi)用合同 D 、采購訂單 23 、下列哪個(gè)因素不需要在選擇合同類型時(shí)考慮： （） A、需求的類型及復(fù)雜程度 B、需求是否緊急 C、價(jià)格競爭的程度 D、以上都須考慮 24 、在完成合同過程中，在協(xié)商合同條款（如合同條款、條件、費(fèi)用和進(jìn)度的協(xié)商）之后， 但在履行合同之前的活動(dòng)被稱作： （） A

8、、確定合同 B、完成合同 C、草擬合同 D、定價(jià)安排 25 、你正在為一個(gè)客戶見面會(huì)做準(zhǔn)備，項(xiàng)目發(fā)起人要求你就某些測試的結(jié)果對(duì)客戶撒謊， 你應(yīng)該： （） A、按他說的做 B、從那時(shí)開始不再參與項(xiàng)目 C、向你的上級(jí)、項(xiàng)目發(fā)起人或者公司法律部門報(bào)告這件事 D 、離開公司 二、名詞解釋 15% 1 、項(xiàng)目生命周期 2 、掙值 3 、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 三、簡答題 20% 1 、簡述項(xiàng)目管理與日常運(yùn)營管理的不同？ 2 、項(xiàng)目工期計(jì)劃制定的依據(jù)是什么？ 3 、概括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要特性？ 4、你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵是什么？ 四、案例分析 15% 某手機(jī)設(shè)計(jì)的公司， 有專門的項(xiàng)目

9、管理部門， 作為研發(fā)與外部的接口， 在銷售人員的協(xié)助下 完成與客戶的需求溝通。 一天， 從銷售方面提交過來一個(gè)信息，客戶 （A） 要求對(duì) X1 產(chǎn)品的 y 組件更換另外型號(hào)的組件進(jìn)行技術(shù)評(píng)估。 項(xiàng)目經(jīng)理接到此要求后， 發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門 修改產(chǎn)品并進(jìn)行了測試， 出了樣機(jī)給客戶試用。 但結(jié)果客戶非常不滿的答復(fù)說， 他們的意圖 并不是要單一改產(chǎn)品的這個(gè) y 組件，而是在考慮要使用 X1 產(chǎn)品的主板放到 X2 產(chǎn)品的外殼 中的方案，這個(gè)評(píng)估只是這個(gè)方案的一部分。 銷售部門其實(shí)知道客戶的目的， 但也未能向項(xiàng)目經(jīng)理說明詳細(xì)背景情況。 經(jīng)了解， 他們只是 認(rèn)為 y 組件的評(píng)估是最為關(guān)鍵的

10、，所以只向項(xiàng)目經(jīng)理提到這個(gè)要求。 試分析，這整件事的關(guān)鍵問題出在哪？該公司要如何規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn) ? 參考答案 一、單項(xiàng)選擇 50% B 、資源需求、發(fā)起人的參與和資金 D 、日程、設(shè)施便利性和資金 A） B 、限制 D 、一個(gè)設(shè)立得非常好的目標(biāo) 1 、項(xiàng)目中的三大限制是： （ C ） A、時(shí)間、費(fèi)用和贏利性 C、時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量（或范圍） 2 、下列哪項(xiàng)不是項(xiàng)目定義的一部分？（ A、重復(fù)性的活動(dòng) C、資源消耗 4 、范圍核實(shí)主要關(guān)心工作結(jié)果的（ C ） 。 A 、符合性 B 、一致性 C、正確性 D、可接受性 4、在項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)以后，客戶希望能得到一些信心來

11、相信客戶的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。項(xiàng)目 經(jīng)理應(yīng)該首先使用哪種文件來說服客戶？（ C ） A 、客戶工作說明 B 、項(xiàng)目經(jīng)理的范圍說明 C、項(xiàng)目計(jì)劃 D、范圍基線 5 、在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目發(fā)起人會(huì)面通常是為了得到哪方面的幫助？（ A ） A 、在商業(yè)上和技術(shù)上定義項(xiàng)目目標(biāo) B 、發(fā)展項(xiàng)目計(jì)劃 C、實(shí)施項(xiàng)目可行性研究 D、實(shí)施項(xiàng)目費(fèi)用一一收益分析 6 、在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目發(fā)起人的角色是： （ D ） A 、使項(xiàng)目目標(biāo)生效 B 、使計(jì)劃的實(shí)施生效 C、做所有的項(xiàng)目決定 D、解決在組織的其他地方不能解決的問題和沖突 7 、項(xiàng)目經(jīng)理并不能確定某個(gè)特定的工作包中包含了什么。為

12、了能更好地理解一個(gè)工作包中 包含了什么，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該首先查看： （ C ） A、進(jìn)度控制文檔 B、賬戶編碼 C、 WBS 字典 D 、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 8、如果 BCWS=1000 ， BCWP=1200 ， ACWP=1300 ，那么項(xiàng)目是： （B） A、進(jìn)度超前和在預(yù)算之內(nèi) B、進(jìn)度超前和預(yù)算超支 C、進(jìn)度落后和預(yù)算超支 D、進(jìn)度落后和在預(yù)算之內(nèi) 9 、依據(jù)當(dāng)前質(zhì)量觀點(diǎn)，應(yīng)該由誰來定義項(xiàng)目質(zhì)量： （ D ） A、高級(jí)合同經(jīng)理 B、項(xiàng)目經(jīng)理 C、員工 D、客戶 10 、下列哪項(xiàng)是質(zhì)量控制工具： （ D ） A、抽樣表 B、流程圖 D 、以上都是 C、統(tǒng)計(jì)技術(shù)和數(shù)學(xué)工具

13、 11 、一個(gè)好的質(zhì)量政策應(yīng)該： （ B ） A、注重怎么做，不是做什么和為什么做 B、持續(xù)貫穿于整個(gè)組織和整個(gè)項(xiàng)目過程中 C、能夠解釋客戶是怎么看待本公司的質(zhì)量的 D 、只有每年才會(huì)改變一次 12 、在哪種組織結(jié)構(gòu)中整合項(xiàng)目活動(dòng)最困難？（ A ） A、經(jīng)典/傳統(tǒng)型組織 B、項(xiàng)目型組織 C、強(qiáng)矩陣型組織 D、弱矩陣型組織 13 、主要項(xiàng)目管理過程中不包括下列哪項(xiàng)？（ A ） A 、可行性研究 B 、實(shí)施 C、計(jì)劃編制 D、收尾 14 、下列哪項(xiàng)最恰當(dāng)?shù)拿枋隽隧?xiàng)目經(jīng)理在整合中的作用？（ B ） A、幫助團(tuán)隊(duì)成員熟悉項(xiàng)目 B、把一個(gè)項(xiàng)目的所有部分拼成一個(gè)結(jié)合在一起的整

14、體 C、把一個(gè)項(xiàng)目的所有部分拼成一個(gè)超大型項(xiàng)目 D 、把所有團(tuán)隊(duì)成員形成一個(gè)結(jié)合在一起的整體 15 、你現(xiàn)在負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，幸運(yùn)的是團(tuán)隊(duì)成員和你最近所負(fù)責(zé)的兩個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)相同，而 且以前的兩個(gè)項(xiàng)目都取得了巨大的成功， 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是一支高績效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 在負(fù)責(zé)新項(xiàng)目 的時(shí)候你最有可能選擇的決策風(fēng)格是： （ D ） A、指示 B、說服 C、參與 D、授權(quán) 16 、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你必須識(shí)別項(xiàng)目所涉及的所有的利害關(guān)系者的需求。這些需求將 會(huì)在下列哪個(gè)過程里被定義？（ D ） A、績效審核 B、趨勢分析 C、績效測量 D、溝通需求 17 、在大多數(shù)項(xiàng)目中，大多數(shù)溝通計(jì)劃的實(shí)施都

15、： （ B ） A、在實(shí)施期間 B、在項(xiàng)目的最早階段 C、在項(xiàng)目收尾以前 D 、貫穿于項(xiàng)目的每一個(gè)階段 18 、風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)主要組成部分是什么？（ A ） A、時(shí)間和費(fèi)用 B、不確定性和損害 C、質(zhì)量和時(shí)間 D、費(fèi)用和決策周期 19 、某項(xiàng)目有 40% 的概率獲利 100000 美元，有 60% 的概率損失 150000 美元，根據(jù)期望 值理論，項(xiàng)目最有可能獲利多少？（ B） A 、 50000 美元 B、 -50000 美元 C、 90000 美元 D 、 -90000 美元 20 、某個(gè)項(xiàng)目正在管理一個(gè)對(duì)公司有巨大的潛在收益的項(xiàng)目。但是還存在一個(gè)問題就是有 可能要向

16、國外采購， 這時(shí)候就得向合同商提供一些專利知識(shí)。 如果該項(xiàng)目經(jīng)理不想提供該專 利知識(shí)，那么該項(xiàng)目經(jīng)理最可能采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法是： （ D） A、風(fēng)險(xiǎn)假設(shè) B、風(fēng)險(xiǎn)減輕 C、風(fēng)險(xiǎn)回避 D、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移 21 、合同的工作說明書是： （ C ） A、一個(gè)用來定義買賣雙方責(zé)任和義務(wù)的合法文檔 B、僅僅是對(duì)政府合同的協(xié)定工作的定義 C、為工作/可交付成果及所需的資源技能所做的描述 D 、專業(yè)形式的表格 22 、下列哪種合同訂單承包商最不能控制費(fèi)用？（ A ） A、成本加按成本百分比計(jì)算酬金合同 B、確定的固定總價(jià)合同 C、時(shí)間和材料費(fèi)用合同 D 、采購訂單 D） 23 、下列

17、哪個(gè)因素不需要在選擇合同類型時(shí)考慮： A、需求的類型及復(fù)雜程度 B、需求是否緊急 C、價(jià)格競爭的程度 D、以上都須考慮 24 、在完成合同過程中，在協(xié)商合同條款（如合同條款、條件、費(fèi)用和進(jìn)度的協(xié)商）之后， 但在履行合同之前的活動(dòng)被稱作： （ A ） A、確定合同 B、完成合同 C、草擬合同 D、定價(jià)安排 25 、你正在為一個(gè)客戶見面會(huì)做準(zhǔn)備，項(xiàng)目發(fā)起人要求你就某些測試的結(jié)果對(duì)客戶撒謊， 你應(yīng)該： （ C ） A、按他說的做 B、從那時(shí)開始不再參與項(xiàng)目 C、向你的上級(jí)、項(xiàng)目發(fā)起人或者公司法律部門報(bào)告這件事 D 、離開公司 二、名詞解釋 15%

18、 1 、項(xiàng)目生命周期：項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個(gè)組織在完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)會(huì) 將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段， 以便更好地管理和控制項(xiàng)目， 更好地將組織的日常運(yùn)作與 項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。項(xiàng)目的各個(gè)階段放一起就構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。 2 、掙值：掙值是一個(gè)表示“已完成作業(yè)量的計(jì)劃價(jià)值”的變量，是一個(gè)使用“計(jì)劃價(jià)格” 或“預(yù)算成本”表示在給定時(shí)間內(nèi)已完成實(shí)際作業(yè)量的一個(gè)變量。 3 、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：是一項(xiàng)貫穿項(xiàng)目全過程的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作。這項(xiàng)工作的目標(biāo)是識(shí)別和 確定出項(xiàng)目究竟存在哪些風(fēng)險(xiǎn)， 這些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)究竟有哪些基本特性， 這些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)影 響項(xiàng)目哪些方面等等。 三、簡

19、答題 20% 1 、簡述項(xiàng)目管理與日常運(yùn)營管理的不同？ 項(xiàng)目管理與日常運(yùn)營管理有很大的不同， 所以項(xiàng)目管理與企業(yè)的日常運(yùn)營管理與有很大的不 同，這種不同主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 1 ）管理的對(duì)象不同（ 2 ）管理的方法不同（ 3 ）管理的周期不同 2 、項(xiàng)目工期計(jì)劃制定的依據(jù)是什么？ 項(xiàng)目工期制定的依據(jù)包括在此前開展的項(xiàng)目時(shí)間管理各項(xiàng)工作中所生成的各種文件， 目其他計(jì)劃管理工作中生成的文件等。其中最主要的依據(jù)有： 以及項(xiàng) （ 1 ）項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖 （ 2 ）項(xiàng)目活動(dòng)工期估算文件 （ 3 ）項(xiàng)目資源需求與共享說明 （ 4 ）項(xiàng)目作業(yè)制度安排 （

20、 5 ）項(xiàng)目作業(yè)的各種約束條件 （ 6 ）項(xiàng)目活動(dòng)的提前或滯后要求 3 、概括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要特性？ 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要特性有如下幾個(gè)方面 （ 1 ）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的隨機(jī)性 （ 2 ）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的相對(duì)可預(yù)測性 （ 3 ）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的漸進(jìn)性 （ 4 ）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的階段性 （ 5 ）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的突變性 4、你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵是什么？ 是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所擁有的精神的總和。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的思想支柱， 團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括下述幾個(gè)方面的內(nèi)容： （ 1 ）高度的相互信任 2 ）強(qiáng)烈的相互依賴 3 ）統(tǒng)一的共同目標(biāo) 4 ）全面的互助合作 5 ）關(guān)系平

21、等與積極參與 6 ）自我激勵(lì)和自我約束 某手機(jī)設(shè)計(jì)的公司， 有專門的項(xiàng)目管理部門， 作為研發(fā)與外部的接口， 在銷售人員的協(xié)助下 完成與客戶的需求溝通。 一天， 從銷售方面提交過來一個(gè)信息，客戶 （A） 要求對(duì) X1 產(chǎn)品的 y 組件更換另外型號(hào)的組件進(jìn)行技術(shù)評(píng)估。 項(xiàng)目經(jīng)理接到此要求后， 發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門 修改產(chǎn)品并進(jìn)行了測試， 出了樣機(jī)給客戶試用。 但結(jié)果客戶非常不滿的答復(fù)說， 他們的意圖 并不是要單一改產(chǎn)品的這個(gè) y 組件，而是在考慮要使用 X1 產(chǎn)品的主板放到 X2 產(chǎn)品的外殼 中的方案，這個(gè)評(píng)估只是這個(gè)方案的一部分。 銷售

22、部門其實(shí)知道客戶的目的， 但也未能向項(xiàng)目經(jīng)理說明詳細(xì)背景情況。 經(jīng)了解， 他們只是 認(rèn)為 y 組件的評(píng)估是最為關(guān)鍵的，所以只向項(xiàng)目經(jīng)理提到這個(gè)要求。 試分析，這整件事的關(guān)鍵問題出在哪？該公司要如何規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn) ? 答案提要： 企業(yè)與客戶溝通比較多的有市場部、設(shè)計(jì)（研發(fā)）部、質(zhì)量保證部，這三個(gè)部門都有可能獲 得客戶的需求信息， 有些企業(yè)曾試圖將客戶溝通窗口歸結(jié)到一個(gè)部門， 但是專業(yè)技術(shù)問題不 好解決。這個(gè)案例的關(guān)鍵問題是在獲得客戶信息后如何應(yīng)對(duì)。 （ 1 ）理論上的解決方法是制訂職責(zé)和程序進(jìn)行評(píng)審。職責(zé)和程序能夠解決“大的”或“正 式的”客戶需求如正式函件和產(chǎn)品訂單。 （ 2 ）客戶非正式或隨機(jī)產(chǎn)生的需求也要有處理的方法?？鐕瘓F(tuán)的成熟做法是通過每周的 工作例會(huì)和部門報(bào)告解決。 案例中市場部的反饋應(yīng)當(dāng)上會(huì)， 會(huì)議上部門之間會(huì)刨根問底， 尤 其是需要其他部門做事情的時(shí)候。另外上會(huì)以后，發(fā)生了錯(cuò)誤市場部要負(fù)責(zé)。 （ 3 ）針對(duì)客戶需求的應(yīng)對(duì)，在成熟的大型跨國集團(tuán)更多的是依靠企業(yè)人員的工作習(xí)慣形成 的，對(duì)于客戶的任何需求，在部門之間深入研究應(yīng)對(duì)或不應(yīng)對(duì)，如何應(yīng)對(duì)的方案， 這樣可以 避免應(yīng)對(duì)的錯(cuò)誤。 因?yàn)槿魏螒?yīng)對(duì)涉及到動(dòng)用企業(yè)的起源， 應(yīng)對(duì)的效果涉及到企業(yè)的聲譽(yù)和市 場。