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1、 IT企業(yè)內部招聘的問題分析與對策研究 摘要 隨著市場經濟高速發(fā)展，各企業(yè)間的競爭日趨激烈，在當今知識經濟條件下,企業(yè)競爭的核心已經聚焦于人才的競爭,擁有人才的數量和質量是企業(yè)在競爭中取勝的法寶,所以,一個企業(yè)的生存與發(fā)展,人力資源是非常重要的因素。而怎樣招募人才，則成為了企業(yè)生存競爭的關鍵。在人力資源管理中，人才招聘是最基本也是最有發(fā)展意義的工作。而招聘是人力資源管理的第一步,是獲取人力資源的主要渠道,使企業(yè)產生良性循環(huán)的重要工作。招聘的成功與否直接關系著企業(yè)的成敗。在市場經濟條件下,招聘已經是一個勞動者和用人單位雙向選擇的過程,這樣就加大了招聘的難度。同時,在招聘過程中,由于

2、人性的多變,信息的不對稱性等因素常常又會出現機會主義行為,例如企業(yè)舉行多次招聘想要尋找最好的人才,而應聘者則多家求職以求得最好的工作,最終的結果是雙方均沒有得到最滿意的結果。這種情況的出現表明:企業(yè)在這場與求職者展開的多重交叉博弈中缺乏準確的定位,盲目追求最優(yōu)秀的人才,而不是最適合的人才。企業(yè)內部招聘作為員工招聘的重要渠道，對企業(yè)文化、企業(yè)未來的發(fā)展有著重大的影響。而怎樣合理地應用這種招聘方法，對企業(yè)有著重大的實踐意義。 本文以文獻分析為基礎，深度剖析內部招聘的價值以及使用的方式和現目前存在的一些問題，通過分析發(fā)現，合理使用內部招聘方法對招聘成功的效度和信度起著關鍵作用，提出如何合理應用內部

3、招聘方式提高內聘成功幾率。 關鍵詞：人力資源管理、內部招聘、價值、方式、應用 目錄 1.引言 1.1課題研究背景 1.2國內外研究現狀 1.3研究意義 1.4研究方法 2.內部招聘理論綜述 2.1內部招聘的意義 2.1.1招募員工準確性高 2.1.2對組織文化認同度較高 2.2內部招聘方法 2.2.1推薦法 2.2.2檔案法 2.3IT行業(yè)用人特點 3.IT內部招聘現狀分析 3.1IT行業(yè)內部招聘現狀 3.3.1企業(yè)內任人唯親 3.3.2 員工士氣底下 3.2IT行業(yè)內部招聘問題成因分析 3.2

4、.1招聘方法使用不當 3.2.2公司招聘不規(guī)范 4.合理應用內部招聘策略 4.1促使推薦法和檔案法相結合 4.2優(yōu)化用人制度 案例分析 5.1案列介紹 5.2案例分析 1.引言 1.1課題研究背景 隨著市場經濟高速發(fā)展，各企業(yè)間的競爭日趨激烈，越來越多地從物質的競爭轉移到對人才的需求上。對企業(yè)而言,人力資源是企業(yè)最重要的資源,而如何吸引優(yōu)秀人才,則成為企業(yè)最關心的問題之一。招聘是補充員工的在重要渠道,是企業(yè)增加新鮮血液、興旺發(fā)達的標志之一。 企業(yè)管理現代化是一項有目的的活動,它作為一項系統工程,要求系統地而不是零星地在管理中應用現代科學

5、技術成果。作為企業(yè)人力資源管理的子系統,招聘管理的現代化同樣是一項有目的的實踐活動,它通過招募、選拔、甄選等一系列的科學規(guī)范活動來系統、持續(xù)地實現提高企業(yè)素質、增強企業(yè)活力以及提高效益。在人力資源管理中，人才招聘是最基本也是最有發(fā)展意義的工作。 IT產業(yè)作為智力高度密集的產業(yè)，人力資源成為產業(yè)發(fā)展的重要決定因素。產業(yè)的蓬勃發(fā)展對人才提出了更多的需求，但目前我國IT人才供求矛盾突出，人才結構與類型滿足不了產業(yè)商業(yè)化發(fā)展的需求，IT 中高級人才成為職場“搶手貨”。 據我國互聯網絡發(fā)展狀況統計報告顯示，目前我國IT行業(yè)人才缺口在60萬以上，在未來的幾十年中， IT人才的需求將呈上升趨勢，總增長率將

6、超過30%。一方面每年大量的計算機相關專業(yè)的大學生出現找工作難，而另一方面IT產業(yè)有很大的人才空缺，這正是我國現在IT行業(yè)的現狀“兩旺和兩難”。 本文通過對現實中IT行業(yè)招聘方面（你寫的是內部招聘?。┲址治鰧τ贗T人才應該采用何種方式進行招聘以提高招聘的效度與信度。 1.2國內外研究現狀　 1.2.1我國現代招聘 重寫！先國外，后國內 研究成果圍繞內部招聘 建國初期，我國實行計劃經濟體制，人事管理上實行統一分配，用人單位缺乏用人自主權，基本不使用招聘方法。但是，隨著經濟的飛速發(fā)展，專業(yè)分類越來越多，以前的人事分配不能滿足人盡其才的現狀。束縛人才充分發(fā)展才能，也嚴重束縛社會

7、主義經濟的發(fā)展，于是人事體制改革迫在眉睫。招聘方法又被重新應用。事實證明，招聘時一種促進“人盡其才”的方法，招聘越來越成為我國企業(yè)補充員工的重要渠道了。安鴻章總結分析了我國企業(yè)內部招聘的優(yōu)缺點。楊柯《人才市場報》 楊柯《中國企業(yè)招聘現狀》 人才市場報2005-6-14 2安鴻章等《人力資源管理師》 中國勞動社會保障出版社 3霍蘭（J.L.Hollan-d）《職業(yè)決策》 1990 指出：在我國，除了外部招聘以外，內部招聘也是企業(yè)的一種重要途徑。據調查，有46.71%的企業(yè)高管、50.85%的中層管理者和60.85%的一般員工都是通過內部招聘得到的。（你這是研究成果嗎？要關于內部招聘的理

8、論成果?。┛梢?，我國企業(yè)對于中高層管理人員非常注重內部培養(yǎng)。 1.2.2國外相關研究現狀 為了在總體上把握國外人力資源招聘的理論研究現狀，有必要對現有人力資源理論進行回顧，以便明確觀點，廓清視野，從而建立深入的理論平臺。目前，招聘理論主要是人格職業(yè)匹配研究模式，側重于探求認得人格特點、就業(yè)傾向與職業(yè)選擇之間的關系評定。 人格職業(yè)匹配模式 工業(yè)社會的發(fā)展，促使企業(yè)把人當做經濟價值來看?；籼m（J?L?Hollan-d）于1990年出版了《職業(yè)決策》，提出了人各職業(yè)匹配理論。不僅承認人的存在價值，并且承認人的經濟價值，是一種資源，即人力資源。指出人力資源對于企業(yè)的重要性。

9、心理學家以人格假說和人格測驗的方法，探求人的能力，人格特點、就業(yè)傾向與職業(yè)選擇之間的關系。 不是讓你寫人的價值，寫關于內部招聘的 1.3研究意義 隨著全球化的到來，全國各類企業(yè)蓬勃發(fā)展，國際經濟形勢一片大好，但是市場競爭卻愈加激烈。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，無論一家企業(yè)的戰(zhàn)略方向中是否涉及裁員、充足、增長，或者是兼并與收購。企業(yè)在為客戶、員工、股東以及企業(yè)所在社區(qū)提供價值時，如何對人力資源進行管理都是至關重要的。21世紀是知識經濟時代，同時也是一個動蕩的時代，當前這種動蕩的經濟環(huán)境為企業(yè)提供了獲得財務的機會，另一方面又變得非常惡劣，使每一位員工都可能被犧牲掉，那么在這種情況下如何才能吸引并留

10、住一支忠誠于企業(yè)的高水平生產率的員工隊伍呢？越來越多的企業(yè)意識到掌握大量的人才并有效的應用，就能讓企業(yè)在今后的競爭中處于有利態(tài)勢。企業(yè)重要職位對一個企業(yè)的發(fā)展有著關鍵的作用，因此當企業(yè)選擇要職候選者時也會很慎重。對于一個企業(yè)來說，利用哪些來源招募自己需要的潛在員工，是其總體戰(zhàn)略中一個很重要的組成部分。在人力資源管理中，員工招聘是人力資源管理的基礎性工作，同時也是具有重要的意義的工作。CEO們經常強調：“合適的員工是我們重要的資產”找尋到合適的員工在國際化競爭激烈的今天顯得尤為重要。人員招聘可能會使人想起就業(yè)服務機構和分類廣告，但是，實際上，以我們自己的員工來充實職位空缺（內部招聘）往往是雇主的

11、最佳辦法。企業(yè)內部招聘作為企業(yè)員工招聘的重要渠道，對企業(yè)文化，企業(yè)技術以及企業(yè)今后的發(fā)展方向都有著深遠的影響。通過企業(yè)內部招聘，企業(yè)能夠更好更準確的篩選出企業(yè)所需要的人才，節(jié)約成本的同時也能大大提高企業(yè)員工的凝聚力，更有利于企業(yè)文化的傳承。招聘是企業(yè)生存發(fā)展的基礎，同時也是資源配置的必要前提；而招聘直接影響之后的培訓上崗，企業(yè)招聘的是本企業(yè)所需要的人才，否則在浪費人力資源的同時也會將企業(yè)帶向生命的盡頭。所以建立自己的人才庫，從企業(yè)內部招聘人才將是各個企業(yè)研究的重點，對企業(yè)生存發(fā)展有著重要的歷史意義。（這一大段沒有價值，刪） 而作為智力高度密集的IT產業(yè)，人力資源成為產業(yè)發(fā)展的關鍵性因

12、素。IT行業(yè)是一個日新月異的行業(yè)，時刻都在產生新的思想、新的技術，IT技術逐漸滲透到各個行業(yè)、各個領域，并且逐漸成為人們工作和生活中不可缺少的一部分。IT對于人才的要求尤為嚴格，但是事實上，當前我國IT企業(yè)甄選員工的方法仍然以主觀印象和知識為主，以崗位勝任特征和個人潛能評價為重點的甄選技術，方法有待強化和發(fā)展，使那些符合崗位標準、與企業(yè)價值觀基本一致和高潛能的應聘者都能夠應聘。目前企業(yè)主動辭退過員工的比例非常高，占86.7%，生存壓力較大 本文主要研究分析IT企業(yè)內部招聘的方法，以提高其招聘的成功概率。加強對招聘合適員工對企業(yè)重要性的認識；從文獻以及是例如進行綜合分析影響內部招聘的變量、給企

13、業(yè)帶來的影響；從這些入手，制定員工管理策略，為中國IT企業(yè)提供一定方法與建議。讓企業(yè)留住自己的人才，讓員工為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益，讓員工與企業(yè)融合為一體，一起為企業(yè)的未來努力。 不能一大段的寫，上稿已指出這個問題，為什么沒改？ 意義是針對ＩＴ行業(yè)內招來寫的，寫本文做了什么工作，解決了什么ＩＴ行業(yè)內招問題 1.4課題研究方法 為了找到提高IT企業(yè)內部招聘員工成功率的方法，我們采用了文獻法進行研究IT企業(yè)內部招聘的問題分析與對策。最后以案例分析法將理論與實踐相結合，對減少知識型員工的流失策略進行實際應用。 整個第１章篇幅太大，要做大的刪減，同時基本上內容不符合要求，重寫！

14、 2. 內部招聘理論綜述 ２.１內部招聘的概念與意義 一、內部招聘的概念 先說下招聘，再說內部招聘 內部招聘是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。 二、內部招聘的意義　 內部招聘作為人力資源招聘的一個重要手段，有其存在的重要意義。 1、招募員工準確性高 從招聘的效度和信度來看，由于對內部員工有較充分的了解，例如，（這種詞少用，不要用在理論部分）對改員工過去的業(yè)績評價資料是較容易獲得的，管理者對內部員工的性格、工作動機，以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準確的認識，使得

15、對內部員工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功幾率。 2.1.2對組織文化認同度較高 從組織文化方面分析，內聘員工對本組織的文化、價值觀念有一定的認同度，所以，忠誠度較高，并且熟悉本公司業(yè)務，管理的深入都有助于進一步擔任崗位。大部分企業(yè)都特別注重從內部選拔人才，特別是高層管理者。 就這么點意義，沒有對員工激勵大等作用嗎？后文有提到“士氣低下”是為什么？ 2.2內部招聘方法 2.2.1推薦法 先要給出準確的概念！它是（這種描述不好，用：推薦法是指。。。）由本公司員工根據企業(yè)的需要推薦熟悉的適合人員，供用人部門和人力部門進行選擇和考核。由于推薦者對用人單位及被推薦人的情況比

16、較了解，使得被推薦人更容易獲得企業(yè)與崗位的信息，便于決策，也使企業(yè)更容易了解被推薦人，所以這種方法較為有效，成功的幾率較大。在企業(yè)內部最常見的推薦法是主管推薦法，它的優(yōu)點是主管一般比較了解候選者的能力，由主管提名的人具有一定的可靠性。并且主管們也會覺得自己有全部的決定權，因而主管滿意度較高。 2.2.2檔案法 同上　　人力資源部門都有員工的檔案，從中可以了解到員工的教育、培訓、經驗、技能、績效等方面信息，幫助用人部門與人力部門尋找合適的人員補充崗位空缺。檔案對員工晉升、培訓、發(fā)展有著重要作用，所以，檔案力求準確、完善，對員工在崗位、教育、技能、績效等方面信息的變化應及時記錄，為人員

17、選擇和配備做好準備。 值得注意的是，這里說的“檔案”是應該建立在新的人力資源思想指導下的人員信息系統，檔案需要對每一位員工的特長、工作方式和職業(yè)生涯規(guī)劃等有所記錄，為內部有效管理和用人做好準備。在當代檔案管理的基礎上，利用這些人力資源信息幫助人力資源部門和用人部門獲得有關崗位應聘者的信息，發(fā)現那些具備了相應的資格的合格應聘者，在與員工達成一致的情況下，選擇合適的員工來擔任空缺或新增的崗位。 2.3IT行業(yè)用人特點　　建議寫“IT行業(yè)內部招聘特點”特點重新總結，要和下面ＩＴ行業(yè)內招容易產生的問題結合起來 IT產業(yè)作為智力高度密集的產業(yè)，人力資源成為產業(yè)發(fā)展的關鍵性因素。IT行業(yè)是一

18、個日新月異的行業(yè)，時刻都在產生新的思想、新的技術，IT技術逐漸滲透到各個行業(yè)、各個領域，并且逐漸成為人們工作和生活中不可缺少的一部分。產業(yè)的蓬勃發(fā)展對人才提出了更多的需求。 IT招聘，首先考慮應聘者的專業(yè)知識與過硬的實踐操作能力。IT企業(yè)招聘希望招募的人才能直接作用于生產并能為企業(yè)帶來效益。如果專業(yè)不過關，企業(yè)將在后期培養(yǎng)中消耗大量人力物力，這是企業(yè)希望能夠避免的。 其次考慮員工的綜合職業(yè)素質。包括人際交往能力、職業(yè)規(guī)劃選擇、個人誠信度等等。人員的錄用直接關系到后期的人事調整以及對企業(yè)運營的影響。 基于以上兩方面的考慮，IT企業(yè)對于人員的選拔任用更傾向于內部招聘。

19、一是招募到的員工可以前期已經經過嚴格的培訓以及上崗，可以馬上進入工作崗位，不僅來節(jié)約一大筆的培訓費用及時間成本，還能帶來效益。其次企業(yè)對于內部員工比較了解，對于他們的綜合職業(yè)素質有一個比較清晰地了解，更容易選拔到合適的人才。 3.IT內部招聘現狀分析 3.1IT行業(yè)內部招聘現狀 一度被媒體與風險投資等炒得火熱的IT行業(yè)，特別是網絡，現在已經趨于平靜。但IT人力資源部的經理們無論什么時候都處在風口浪尖之上。一位IT經歷感嘆道：“招IT人才難，難于上青天”?，F目前，IT行業(yè)用人存在一系列大問題。（讀不通）內部招聘雖然有很多益處，但現實部分企業(yè)在實施內部招聘時，由于缺乏應有的重視與周全

20、的規(guī)劃，在操作時往往容易走進“沼澤地”。 　 3.3.1？什么序號？　　企業(yè)內任人唯親 以前，有報道稱中國互聯網行業(yè)被家族壟斷。這是一個很不好的現象。為什么全世界華人擁有上萬億資產，卻沒能創(chuàng)造幾個大型企業(yè)出來？原因就是家族式管理，或者可以說沒有吧經營權與所有權分隔開來。在員工招聘上任人唯親，到頭來只能把一個欣欣向榮的IT企業(yè)推向泥潭。 其實，同學、同事或者主管推薦如今是IT業(yè)界的主要招聘手段之一。大家曾經同室而居或者一起共事，無話不談，現在相互幫助也無不可。但是也帶來了管理上的弊端，例如：企業(yè)出現小幫派怎么辦？萬一其中一個跳槽，那與之相關的幾個人也岌岌可危，這時怎么辦

21、？ 近年來,IT企業(yè)在安置從業(yè)人員,照顧各種關系，出現的“近親化”現象比較嚴重,群眾稱為企業(yè)內的 “近親結婚”或.“近親繁殖”,因而產生了不少‘’白痔,“怪胎”.’奇形兒”……嚴重地影響到企業(yè)的素質,干擾了黨風、民風、社會風氣的迅速好轉增加,企業(yè)管理和承包經營的難度,障礙了四化建設。 你這是亂拷貝的什么??！ 3.3.2 員工士氣低下 近年來，部分企業(yè)管理層人員的招聘實施內聘，對內部招聘上崗而言，必然存在很多競爭，競爭的結果必然有成功和失敗，而且失敗者占大多數。失敗的員工就可能心灰意冷，士氣低下，工作效率下降。（內部招聘是員工激勵的一大渠道，為什么會士氣低下，分析的不合理）近年來，IT企

22、業(yè)以安置待業(yè)青年、照顧各種關系為名,先后安排、調入的近親和子女達占職工總數的14%以上,還有的是祖孫三代同在一起工作。（這叫內部招聘嗎？）這些關系戶中.有相當一部分人員沒有什么本領和特長,有的是靠老子,有的是靠丈夫.有的是靠親戚朋友,還有的是靠上級面子或山頭而進入企業(yè)的。由于他們擠占了大量的崗位，導致企業(yè)內一些有真正才華的人卻得不到晉升的機會，慢慢的就開始對企業(yè)對自己心灰意冷，感覺沒有出路，士氣非常低迷，每天工作效率非常低下。 找問題這部分寫得不靠譜，重新想 3.2IT行業(yè)內部招聘問題成因分析 3.2.1招聘方法使用不當 同事或者主管推薦如今是IT業(yè)界的主要招聘手段之一，熟人推薦

23、法是招聘的方法，內部招聘是招聘的渠道，招聘對象是企業(yè)內部員工，這一點在理論要理清，再看下教材所以在IT企業(yè)中，內部招聘常常使用推薦法來尋覓合適的人才。本來大家曾經同室而居或者一起共事，無話不談，現在相互幫助也無不可。但是由此帶來的弊端也很明顯。 首先盲目使用推薦法，主管權利過大。使用推薦法時，基本上主管推薦的人才都會被任用，而不會管他們是否能夠勝任此崗位。因此，主管們通常會覺得他們會有全部的決定權，所以這種推薦會比較主觀，容易受個人因素影響，主管們可能提拔自己的親信而不是一個可以勝任的人。有的時候，他們并不希望自己的得力下屬被調走，這樣會影響本部門的工作。 其次，也正因為如此單單使用推薦法

24、來選拔人才，導致企業(yè)內一些有真正才華的人卻得不到晉升的機會，。他們在競爭中的失敗，不是因為能力不足，僅僅是因為與主管的關系不夠好或者其他的一些原因而與晉升失之交臂。由此覺得在這樣的企業(yè)沒有盼頭，慢慢的就開始對企業(yè)對自己心灰意冷，沒有出路，士氣非常低迷，每天工作效率非常低下。 3.2.2公司招聘不規(guī)范 不少IT公司管理隨心所欲或者稱之為無序性。這種情況在招聘工作中，以管理者的意志為中心隨意性非常強。其實無論是傳統的IT企業(yè)還是欣欣的？互聯網企業(yè)，都應該有自己的一個發(fā)展規(guī)劃，人力資源部要根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來做，根據公司不同的發(fā)展階段來決定招聘人才。關系好、錢多好辦事，錢少沒關系就不辦事，（？這句

25、話是什么意思？）公司招聘何談規(guī)范化。企業(yè)沒有一套完整的內聘制度，沒有公平、公正、公開的內部競爭環(huán)境，來保證內部招聘的“干凈”。各級管理者權利過大，常常帶有主觀傾向。（這樣說ＩＴ行業(yè)的內招問題要有依據哈，我怎么覺得很多ＩＴ公司并不是你描述的那么差） 正是由于這種隨意性，導致員工對公司不抱有任何希望，新員工跳槽，老員工就抱著得過且過的心態(tài)度日，工作效率低下，既浪費了員工的時間也浪費公司的資源。同時由此造成的各個大小“幫派”只是為其自己謀福利。管理及其混亂。 感覺前文的問題提出不好，建議一共提３個問題， 4.合理應用內部招聘策略　　 4.1促使推薦法和檔案法相結合 IT企

26、業(yè)依然繼續(xù)采用推薦法，大力鼓勵主管、員工為公司推薦合適的專業(yè)技術人才。對于應聘成功的員工，給予其推薦人獎勵。 但是，又不能盲目地只使用這樣的方法，應該看到單獨使用的弊端，尋找方式解決。通過分析發(fā)現招聘時兩種方法結合使用就是一種有效杜絕這種弊端的好方法。先要求主管部門推薦人才，然后根據推薦的人才查詢對比他們的人力資源檔案，篩選出最能夠勝任本崗位工作的人才。這樣做有助于防止主管因為個人原因推薦一些沒有勝任力的人來占據資源。這樣一來雖然沒有完全杜絕親近繁殖的現狀，但是至少企業(yè)是可以找到合適的人才，讓一些有正真才能的專業(yè)技術人員看到希望，才能對企業(yè)更加忠心，更加努力工作，提高工作效率。 4

27、.2優(yōu)化用人制度 無論是IT企業(yè)還是欣欣的互聯網企業(yè)，都應該有自己的一個發(fā)展規(guī)劃，人力資源部要根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來做，根據公司不同的發(fā)展階段來決定招聘人才。 從中長期來看，企業(yè)需要建立內部人才選拔機制，樹立人才選拔的理念導向，明確各項內部招聘工作的原則、流程與組織機構，利用規(guī)范化的制度來對內部招聘工作進行管理，使內部招聘真正發(fā)揮作用。建立一整套招聘管理辦法，完善本企業(yè)員工檔案，限制主管部門權利，特別是用人權利。 以海爾公司為例，海爾樹立了“以人為本”的用人理念，采取多種渠道多種形式聚集、培養(yǎng)、開發(fā)和使用人才。海爾除了從大專院校補充新鮮血液外，其主要管理人員是通過內部選拔來獲得

28、的。海爾信奉“人人是人才”的理念，堅持“賽馬不相馬”的做法，給所有員工以機會，讓每個人都有權利公平參加競賽。 這個案例簡單，壓不住文章。 一大段一大段的，沒法看 案例分析部分過于簡單，與前面聯系不夠 5. 案例分析 5.1案列介紹 案例一： 小C現在一個大型的IT公司研發(fā)部門工作，該IT公司主要從事電子研發(fā)建設，至成立二十年來，該IT公司已經建成了數十國家級研發(fā)專利，完成投資金額達數百億元，研發(fā)的產品質量良好，其中有數項專利技術曾經獲得國家、省部和市級優(yōu)質工程，在IT行業(yè)以質量優(yōu)良、技術實力強大名噪一時，業(yè)務應接不暇，可謂如日中天。小C大學畢業(yè)至今已有五年，所學專業(yè)也是IT

29、行業(yè)急需的熱門專業(yè)，小C自來到這個公司就被分配在研發(fā)部門，小C在工作中堅持原則，一絲不茍，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經過五年的現場的摸爬跌打，小C對產品研發(fā)已經輕車熟路，可以說是研發(fā)專家，自己本人頁有數項目研發(fā)專利，為公司賺取了巨大的利益，在公司里人人知道。 面對小C所取得的成績，公司領導也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任研發(fā)部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因為發(fā)展需要，重新對部門進行了設置并對新部門的組織結構進行了調整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調整時，他將向公司領導推薦小

30、C出任他主管的研發(fā)部門下的一個部門主管，小C聽了之后，心里大為的照顧，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報。 可是一俟人事通知下達，令小C大為失望的是，人事認命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當頭澆了一盆涼水，愣在當場。當研發(fā)部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領導似乎已經答應了他的推薦，讓小C出任研發(fā)部門下的一個部門主管，在其手下工作?，F在完全不是那么一回事，研發(fā)部門的主管也感有點上了公司領導的當。可是，他又不敢向公司領導發(fā)火，說公司領導不講信用，現在他覺自己有點不講信用，因為他失信于小C，關鍵的是現在的人選也令他自己也不滿

31、意，小C也知道當前的人選是個什么樣的人，這人原來是公司一個領導A的司機，對于研發(fā)項目工作如何做，他整個是一竅不通。這是什么原因呢？原來做了崗位調整工作之后，總經理要求領導A推薦一位部門主管。這位領導覺得自己的司機跟隨自己時間很久，并且對自己很忠誠，并沒有考慮到司機能否勝任這個崗位，就向總經理推薦了這個人，并在其面前大肆吹噓了一番。領導A作為公司元老一級的人物，公司對領導A還是非常信任的，相信他推薦的人才一定是公司需要的，所以公司也就沒有多加調查，就下達了這一則人事任命書。這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。 小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力

32、。但小C發(fā)現別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現在的用人機制了，現在公司做大做強了，公司領導覺得用誰都可以了，只要聽話就行，并不要求你有多專業(yè)的技能，任用員工非常隨意。而且，公司內部存在著幾個以高層領導為主的權利派系相互明爭暗斗，都企圖自己利益最大化。面對這種任人唯親而不是任人唯賢的現狀，小C已經下定決心，那就是他該有點準備了。而且公司研發(fā)部門許多同事也抱怨頗多，因為新上任的那位“司機主管”對研發(fā)一竅不通還胡亂發(fā)布任務命令，讓同事們很是惱火而又無可奈何。并且覺得公司招人不憑技術而是憑和領導的關系，或者說錢多錢少，自己以后前景黯淡，工作越來越懈怠，導致整個公司效率極其低下，甚至還有

33、的員工為了升職，把精力都花在與領導搞關系上，而荒廢了自己的技術，使得公司技術革新跟不上時代的節(jié)奏，產品快要到了被淘汰的邊緣。而且還出現幾名研發(fā)人員離職的現象。 公司發(fā)現這個情況之后立即進行調查。發(fā)現現任主管的資歷、能力遠遠無法達到勝任力的要求，于是為了公司發(fā)展堅定地辭退了現任研發(fā)部項目主管。但是崗位不能一直空著，所以總經理考慮再三決定再次進行內部招聘，不過招聘之前嚴格制定了一套招聘制度，并且嚴格實施，發(fā)現違反者給予懲罰。要求各部門主管各自推薦一名根據崗位要求的候選人，之后認真查看其檔案，發(fā)現資歷嚴重不符的立即淘汰掉，并且對推薦主管給予一定的懲罰。從中選出最好的最符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃的專業(yè)

34、人才。這次不出意外，小C順利當選部門主管。 從此之后，總經理認為公司要發(fā)展，領導班子非常重要，大部分得從內部招聘。那么為了上次的情況不再出現，有必要建立一套完整的內聘制度，力求做到公平、公正、公開，嚴格限制裙帶關系。 5.2案例分析 次案例中任命司機為研發(fā)部門主管完全是領導A一人決定的，缺乏全面、客觀的評估，其決策建立在對司機的個人感情上，而并不是勝任力要求上，這樣不利于公司員工積極性的調動，是非常不利的。企業(yè)在內聘時要有沒有一套完整的內聘制度，領導的人事權利不宜過于強大，務必做到內聘時公正、公平、公開，以崗位匹配為原則進行招聘。 其次，過于單一的使用內部推薦

35、，主管覺得自己有全部的決定權，他在選擇下屬的時候就會容易受主觀因素的影響，多數喜歡選擇自己的親信而不是一個勝任的人選。此案例中公司發(fā)現問題之后，要求各部門主管各自推薦一名候選人，之后認真查看其檔案，發(fā)現資歷不符的立即淘汰掉，從中選出最好的人才。使用兩種內聘方法相結合，很好地處理了這次風險，并為以后開創(chuàng)了先河。 總結上述案例經驗得出，內聘作為企業(yè)招聘各級管理人才的重要渠道，要本著以“崗位匹配”為原則，多種招聘方式并用，以求能招募到合適企業(yè)未來發(fā)展的人才。內部招聘的首要原則應是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為方向，而不能使“內聘”過于放任自流。所以，內部招聘要仔細權衡，全盤考慮，樹立正確的理念，建立和完

36、善相關的制度和機制，堵住一切可能導致內部招聘失敗的源頭。 結 論 經過本次對IT企業(yè)內部招聘的問題分析與對策研究，發(fā)現我國IT企業(yè)內部招聘效率低下的原因多數在于企業(yè)內部沒有建立一套完善的內聘制度，不能做到公平公正，裙帶關系嚴重，打擊內部員工的積極性，影響工作效率與企業(yè)以后的發(fā)展。同時招聘方法使用單一，不能做到全面地了解員工，很難達到人崗匹配。浪費了大量的精力與資源。 為了提高內部招聘的成功率，企業(yè)應該建立一套行之有效的內聘制度，并且嚴格按照制度實施，增加內聘的透明度，做到公平、公正、公開，提高員工的積極性。同時，內聘管理層時盡量結合使用推薦法和檔案法，全面客觀地了解應聘員工，做到“崗位匹配”。 參考文獻 [1]李彩霞：《HR經理人》中英人才網雜志2013-09-11 [2]中國就業(yè)培訓技術指導中心：《企業(yè)人力資源管理》中國勞動社會保障出版社 [3]雷蒙德A諾伊等：《人力資源管理——贏得競爭優(yōu)勢》（第七版），中國人民大學出版社 [4][美]韋恩蒙迪：《人力資源管理》（第十版），人民郵電出版社 [5][美]加里德斯勒：《人力資源管理綱要》。人民郵電出版社 [6]鄒德棟：《交通企業(yè)管理》1988年第01期