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1、星巴克營(yíng)銷策略主題分析 星巴克是一個(gè)非常年輕的公司,1971年那個(gè)店是賣(mài)咖啡豆,不是像現(xiàn)在可以進(jìn)去喝咖啡的店,主要給客戶咖啡豆,自己磨,自己欣賞咖啡。1982年現(xiàn)在的董事長(zhǎng)進(jìn)入星巴克之后,從1982到1987年開(kāi)始努力把星巴克變成現(xiàn)在我們熟悉的咖啡公司。1987年,他把那個(gè)公司買(mǎi)下來(lái),開(kāi)了第一個(gè)和現(xiàn)在一樣的咖啡店——可以進(jìn)去坐在那里享受環(huán)境、享受咖啡的店,1987年至今20年歷史還不到。1996年開(kāi)第一次海外店,在美國(guó)本土外只是10年的歷史。1999年進(jìn)入中國(guó),在北京開(kāi)第一家店。2005年成立了大中華區(qū)的總部,不但負(fù)責(zé)香港澳門(mén)還負(fù)責(zé)臺(tái)灣,還所有中國(guó)的地方。現(xiàn)在中國(guó)在星巴克公司有一個(gè)特殊的地位

2、。 一、企業(yè)使命和核心價(jià)值觀 全球最大咖啡飲品零售商———美國(guó)星巴克公司（Starbucks）目前正在實(shí)施大規(guī)模擴(kuò)張計(jì)劃，并有望在不久的將來(lái)取代麥當(dāng)勞，成為全球快餐業(yè)的老大。在星巴克，經(jīng)常能夠看到消費(fèi)者們開(kāi)著筆記本電腦或者手捧雜志，一坐就是幾個(gè)小時(shí)。與其他一些快餐店相比，星巴克更多的是表達(dá)一種生活方式，這種經(jīng)營(yíng)理念很有發(fā)展前景。首先，它不斷推出的休閑飲料吸引著回頭客；此外，咖啡也日益成為許多人的生活習(xí)慣。目前星巴克在海外經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn)是中國(guó)市場(chǎng)。如今，星巴克在中國(guó)有230家連鎖店，且中國(guó)的潛在消費(fèi)者人群約有2.5億，這已經(jīng)相當(dāng)于美國(guó)的人口總數(shù)。因此未來(lái)星巴克在中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模有可能接近其在美國(guó)的市

3、場(chǎng)規(guī)模，連鎖店總數(shù)有可能達(dá)到1萬(wàn)家。星巴克能夠盈利并且迅速推廣的真正理由是什么？從產(chǎn)品角度看，它并不是產(chǎn)品制勝，替代性產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品比比皆是；從服務(wù)角度看，也不是服務(wù)制勝，自助式的服務(wù)頂多讓消費(fèi)者感到“平等”，個(gè)性化服務(wù)根本談不上；在特許加盟方面，星巴克也是一個(gè)“怪胎”，在北京很多人以為它是“美大”的買(mǎi)賣(mài)，在上海很多人以為它是“統(tǒng)一”的企業(yè)，它自己則說(shuō)：“我們主要的經(jīng)營(yíng)模式還是直營(yíng)。” 其實(shí)，星巴克的成功主要在于它是“市場(chǎng)下的蛋”，它的一切都是在市場(chǎng)這只“無(wú)形的手”中雕塑完成的。如果上升到理論高度來(lái)評(píng)判星巴克，則可以說(shuō)星巴克充分運(yùn)用了目前最熱門(mén)的“體驗(yàn)”來(lái)作為其制勝的“營(yíng)銷工 具”。在“體驗(yàn)

4、經(jīng)濟(jì)”運(yùn)用巧妙的情況下，其他問(wèn)題迎刃而解。 　　在星巴克，產(chǎn)品并非完全是產(chǎn)品，它更多成分是“體驗(yàn)一種感覺(jué)”。試想，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺(jué)體驗(yàn)。由此，產(chǎn)品的超值利潤(rùn)自然得到實(shí)現(xiàn)。凌亂可以理解為“自然舒適”，據(jù)說(shuō)它是美國(guó)文化的一部分。很多星巴克的主流消費(fèi)群目前已經(jīng)習(xí)慣多元文化的重疊感覺(jué)，堅(jiān)持視覺(jué)統(tǒng)一的觀點(diǎn)似乎又有些“老土”了。關(guān)于是直營(yíng)還是合作的爭(zhēng)論，其實(shí)意義不大，如果能賺錢(qián)還能保持“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，星巴克自然考慮讓你加盟。如今加盟市場(chǎng)太亂，星巴克和肯德基、麥當(dāng)勞一樣，都不敢輕易開(kāi)放加盟市場(chǎng)。目前，星巴克在中國(guó)內(nèi)地有三家合作伙伴：北

5、京美大咖啡有限公司行使其在中國(guó)北方的代理權(quán)，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)，南方地區(qū)(香港、深圳等)的代理權(quán)則交給了香港的一家公司。  當(dāng)時(shí)成立公司的時(shí)候，星巴克的目標(biāo)是成為全球領(lǐng)先的特種咖啡供應(yīng)商。在公司不斷成長(zhǎng)的過(guò)程中，星巴克始終堅(jiān)持自己一貫的原則，第一，我們需要提供完善的工作環(huán)境，創(chuàng)造互相尊重信任的工作氛圍。第二，秉持多元化的企業(yè)文化，我們希望有各種不同的人，有男有女，有各式各樣的種族、信仰、觀念。第三，一定要提供我們認(rèn)為最新鮮、最優(yōu)質(zhì)的咖啡。第四，我們希望而且要求我們的伙伴(店里面的員工)滿足客戶的需求。第五，積極貢獻(xiàn)社區(qū)和環(huán)境，企業(yè)社會(huì)責(zé)任是星巴克

6、的核心價(jià)值。第六，一定要有盈利，如果不賺錢(qián)公司也不能繼續(xù)做我們希望做的東西。 二、營(yíng)銷戰(zhàn)略四大結(jié)構(gòu) 有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，目前中國(guó)咖啡的年人均消耗量只有0．01公斤，咖啡市場(chǎng)正在以每年30%的速度增長(zhǎng)。從理論上來(lái)說(shuō)，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國(guó)家的初步成功，也說(shuō)明它的理念可以被不同文化背景所接受。但是，咖啡市場(chǎng)不但是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，也是一個(gè)比較單一的市場(chǎng)，現(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多。中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來(lái)進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無(wú)不把星巴克作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“咖啡大戰(zhàn)”的上演已經(jīng)不可避免。 面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)，讓習(xí)慣喝茶的中國(guó)人來(lái)普遍

7、地喝咖啡還有很長(zhǎng)的路要走。無(wú)疑星巴克需要延伸和擴(kuò)展這種品牌與文化的組合營(yíng)銷模式，并緊隨與引導(dǎo)時(shí)代的潮流，賦予時(shí)尚以品位和高貴，賦予生活以自然和舒適，讓人們?cè)隗w驗(yàn)中得到享受與放松，快樂(lè)與滿足。沿著這樣的道路走下去，星巴克的輝煌將會(huì)在中國(guó)重新上演，但是這條路有多遠(yuǎn)，我們還不能有一個(gè)的明確的時(shí)間界限，但這是一個(gè)方向，是星巴克開(kāi)拓市場(chǎng)的方向，也是中國(guó)人改變生活方式的方向。能否占有這個(gè)世界最大的市場(chǎng)，品牌與文化的組合營(yíng)銷策略任重道遠(yuǎn)。 三、戰(zhàn)略性營(yíng)銷投資組合分析 SWOT分析  1)  優(yōu)勢(shì)（STRENGTH） 經(jīng)營(yíng)模式：根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式，多

8、以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主。充分運(yùn)用“體驗(yàn)”：星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂(lè)等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣(mài)歡樂(lè)一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。 產(chǎn)品：星巴克主要賣(mài)的是咖啡與自家的咖啡豆，除此之外，其實(shí)星巴克賣(mài)的也是一種味道與感覺(jué)，也是所謂的無(wú)形氛圍，星巴克與一般咖啡店不同的地方，是給人一種極負(fù)人文時(shí)尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。 地點(diǎn)：以人潮多的商圈為主，此外更以車(chē)站等交通地點(diǎn)更為頻繁，因?yàn)槌速u(mài)給想喝的人外，也可提供一個(gè)短暫休憩的地點(diǎn)。 2)  劣勢(shì)（WEAKN

9、ESS）  本土化問(wèn)題：尚且先把“一萬(wàn)家”的龐大數(shù)目放到一邊，眼下星巴克更重要的是中國(guó)的本土化問(wèn)題。任何一個(gè)從國(guó)外進(jìn)入中國(guó)的企業(yè)，一定要考慮本土化的問(wèn)題，星巴克在中國(guó)一方面要考慮到政策和市場(chǎng)的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國(guó)內(nèi)整個(gè)社會(huì)的誠(chéng)信體系還沒(méi)有建立起來(lái)。對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關(guān)心的問(wèn)題。 資金問(wèn)題：但凡對(duì)星巴克有點(diǎn)了解的人都會(huì)注意到一個(gè)現(xiàn)象，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個(gè)規(guī)律——租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對(duì)于大眾來(lái)說(shuō)是奢侈品，為了保證星巴克

10、的客源，如此選址也是權(quán)益之舉。據(jù)了解，星巴克在上海開(kāi)一家新店需要200萬(wàn)，而收回直營(yíng)后的星巴克計(jì)劃在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量增加到500家以上，對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，需要大量的資金來(lái)為其開(kāi)拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開(kāi)拓市場(chǎng)，同時(shí)解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來(lái)考驗(yàn)星巴克的一道難題。 3)  機(jī)遇（OPPORTUNITY） 一統(tǒng)中國(guó)市場(chǎng)：星巴克在華的經(jīng)營(yíng)模式最初是以許可授權(quán)區(qū)域合作伙伴的方式進(jìn)行的。星巴克總部收取特許經(jīng)營(yíng)商的專利金后，將星巴克的商標(biāo)使用權(quán)授予特許經(jīng)營(yíng)商使用，總部只能在特許經(jīng)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、杭州和蘇州

11、等江南地區(qū)的代理權(quán)；美心星巴克餐飲(南中國(guó))有限公司目前擁有在中國(guó)澳門(mén)、廣東和海南的星巴克經(jīng)營(yíng)權(quán)；北京、天津?yàn)橹鞯闹袊?guó)北方地區(qū)的代理權(quán)授予了北京美大咖啡有限公司。 短短幾年的時(shí)間，中國(guó)區(qū)成為星巴克全球業(yè)務(wù)中的一個(gè)亮點(diǎn)。香港星巴克分店開(kāi)業(yè)第一個(gè)月就創(chuàng)下了全球最快盈利紀(jì)錄,上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展堪稱“奇跡”，在兩年內(nèi)就獲得了3200萬(wàn)元的利潤(rùn)。這使得星巴克總部眼紅不已，如果能將這些代理權(quán)統(tǒng)一收回并能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展壯大，那么星巴克在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的地位真是無(wú)法估量。 掌握主動(dòng)權(quán)，收割中國(guó)市場(chǎng)果實(shí)：前不久，星巴克全球董事長(zhǎng)霍華德?舒爾茨訪華時(shí)，向媒體披露：星巴克將改變過(guò)去在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式——叫停特許

12、經(jīng)營(yíng)，回收股權(quán)，星巴克將在華變身為獨(dú)資直營(yíng)。并計(jì)劃將中國(guó)打造成星巴克最大的海外市場(chǎng)，門(mén)店數(shù)量由現(xiàn)在的100家增加到500家以上，超過(guò)加拿大和日本。 目前，星巴克已經(jīng)完成了對(duì)上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)和廣東美心星巴克的控股。只是占據(jù)星巴克中國(guó)半壁江山的掌控著100%股權(quán)的美大星巴克還在僵持著，并依靠其在中國(guó)較大的影響力，與星巴克總部叫板。不過(guò)，就事實(shí)而言，星巴克總部收回北京美大的特許權(quán)是必然的，收回特許權(quán)只是一個(gè)時(shí)間和過(guò)程的問(wèn)題。 4) 威脅（THREAT） 急劇擴(kuò)張后的潛在風(fēng)險(xiǎn)：開(kāi)設(shè)新店的投資壓力巨大。同時(shí)，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營(yíng)者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。

13、 現(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多。中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來(lái)進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無(wú)不把星巴克作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可避免。而綜合分析認(rèn)為，星巴克面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止于這些，大致可分為四大類： 1.咖啡同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開(kāi)店咖啡店。 2.便利商店的競(jìng)爭(zhēng)：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。 3.快餐店賣(mài)咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。 4.定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場(chǎng)、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖

14、啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。 四、競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位分析  同麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)張一樣，星巴克很早就開(kāi)始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在全球普遍推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu)：合資公司、許可協(xié)議、獨(dú)資自營(yíng)。星巴克的策略比較靈活，它會(huì)根據(jù)各國(guó)各地的市場(chǎng)情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國(guó)星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：    1.星巴克占100%股權(quán)，比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地； 2.星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國(guó)等地； 3.星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國(guó)的臺(tái)灣、香港，夏威夷和增

15、資之前的上海等地； 4.星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地； 星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是經(jīng)營(yíng)的品牌都是一樣的。上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，這樣做的好處是，“它可以借別人的力量來(lái)幫它做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起做?！?#160;    一般而言，美國(guó)星巴克在某一個(gè)地區(qū)所持的股權(quán)比例越大，就意味著這個(gè)地方的市場(chǎng)對(duì)它越加重要。另外，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：如合作者的聲譽(yù)、質(zhì)量控制能力和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)培訓(xùn)員工。    目前，星巴克在中國(guó)內(nèi)地有三

16、家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中國(guó)北方的代理權(quán)，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)，南方地區(qū)(香港、深圳等)的代理權(quán)則交給了香港的一家公司。    1999年初，星巴克授權(quán)北京美大咖啡有限公司在北京市場(chǎng)開(kāi)設(shè)第一家分店，至今已在京、津地區(qū)迅速發(fā)展到36家。而“統(tǒng)一星巴克”則于1998年3月在臺(tái)灣開(kāi)出第一家店，當(dāng)時(shí)的統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司由“統(tǒng)一超商”、“統(tǒng)一企業(yè)”和“美國(guó)星巴克”分別持股50%、45%與5%。2000年5月，兩大集團(tuán)再以同樣的合資模式，取得在內(nèi)地江浙地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，成立“上海統(tǒng)一星巴克”，在上海地區(qū)開(kāi)出第一家店，目前已

17、在上海開(kāi)出26家店，年底計(jì)劃達(dá)到30家店。    正是出于這種靈活的投資策略和合作模式，使得美國(guó)星巴克集團(tuán)在看好中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，看好這個(gè)市場(chǎng)上的合作伙伴，加大投資，將持股比例增加到50%。這表明了美國(guó)對(duì)這個(gè)地區(qū)的更加重視，今后會(huì)有更多的投入。之前，“統(tǒng)一”與“星巴克”之間是授權(quán)關(guān)系，今后，兩大集團(tuán)將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇?，共同發(fā)展兩岸咖啡市場(chǎng)。徐光宇說(shuō)，股權(quán)的改變是更深的合作而不是對(duì)抗，這對(duì)于統(tǒng)一集團(tuán)與美國(guó)星巴克來(lái)說(shuō)都是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。    直營(yíng)：多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主 30多年來(lái)，星巴克對(duì)外宣稱其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營(yíng)店

18、，在全世界都不要加盟店。 但是，也有質(zhì)疑觀點(diǎn)認(rèn)為，在星巴克與世界各地企業(yè)的這幾種合作模式中，星巴克不占股份而只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)的模式在本質(zhì)上就是一種加盟的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)此，徐光宇表示，星巴克在某一個(gè)國(guó)家或某一個(gè)地區(qū)，比如新加坡、北京(授權(quán)經(jīng)營(yíng)星巴克在中國(guó)華北地區(qū)的市場(chǎng))等，尋找一個(gè)比較有實(shí)力的大公司進(jìn)行授權(quán)合作，雙方是合作的關(guān)系，這種方式不屬于平常所說(shuō)的加盟連鎖。    事實(shí)上，星巴克的直營(yíng)路子更多地體現(xiàn)在另外一個(gè)層面：星巴克合資或授權(quán)的公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時(shí)候，“頑固”地拒絕個(gè)人加盟，當(dāng)?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂撕腺Y或授權(quán)的當(dāng)?shù)毓镜闹睜I(yíng)店。

19、 業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)，如果星巴克像國(guó)內(nèi)多數(shù)盟主那樣采用“販賣(mài)加盟權(quán)”的加盟方式來(lái)擴(kuò)張，它的發(fā)展速度肯定會(huì)比現(xiàn)在要快得多。當(dāng)然，也不一定比現(xiàn)在好得多。     星巴克為自己的直營(yíng)路子給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢(qián)的途徑，可以說(shuō)，他們惟一的目的就是為了賺錢(qián)而非經(jīng)營(yíng)品牌。    直營(yíng)與加盟店的不同之處還在于：直營(yíng)店的所有權(quán)力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母公司只是提供技術(shù)或相關(guān)資源。

20、星巴克之所以不開(kāi)放加盟，是因?yàn)樾前涂艘谄焚|(zhì)上做最好的控制。比如，星巴克決不會(huì)吝嗇報(bào)廢物料，而只為了提供顧客最好的咖啡。但是如果開(kāi)放加盟權(quán)，很難說(shuō)每個(gè)加盟店的老板都會(huì)舍得一直增加成本報(bào)廢，只為了提供客人一杯好咖啡。同時(shí)，推行加盟連鎖的企業(yè)必須具備很強(qiáng)的法律事務(wù)處理能力，以應(yīng)對(duì)與加盟商產(chǎn)生的各種法律問(wèn)題。因此，為了讓品牌不受到不必要的干擾，星巴克決定不開(kāi)放加盟權(quán)。    廣告：不花一分錢(qián)做廣告 星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷的傳統(tǒng)理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、

21、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒(méi)有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。   “我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營(yíng)者們這樣對(duì)記者說(shuō)。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過(guò)一分錢(qián)的廣告費(fèi)。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I(yíng)銷。 徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略聯(lián)盟幫助宣傳新品外，幾乎從來(lái)不做廣告。因?yàn)楦鶕?jù)在美國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費(fèi)，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來(lái)自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門(mén)店就是最好的廣告。  

22、星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來(lái)，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。 徐光宇表示，星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷，但堅(jiān)持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱。“我們的員工猶如咖啡迷一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)解說(shuō)每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有透過(guò)一對(duì)一的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！”    另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華·舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開(kāi)創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來(lái)用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流

23、動(dòng)性很小。這對(duì)星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營(yíng)起到了重要作用。         風(fēng)格：充分運(yùn)用“體驗(yàn)” 星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長(zhǎng)久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績(jī)較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。 星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重視同客戶之間的溝通。每一個(gè)服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務(wù)員都能夠

24、預(yù)感客戶的需求。    另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂(lè)等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣(mài)歡樂(lè)一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。 “以顧客為本”：“認(rèn)真對(duì)待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡?！边@句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。注重“oneatatime”(當(dāng)下體驗(yàn))的觀念，強(qiáng)調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂(lè)中，用心經(jīng)營(yíng)“當(dāng)下”這一次的生活體驗(yàn)。    星巴克還極力強(qiáng)調(diào)美國(guó)式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。

25、這樣的體驗(yàn)也是星巴克營(yíng)銷風(fēng)格的一部分。       推廣教育消費(fèi)者 在一個(gè)習(xí)慣喝茶的國(guó)度里推廣和普及喝咖啡，首先遇到的是消費(fèi)者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費(fèi)”。通過(guò)自己的店面，以及到一些公司去開(kāi)“咖啡教室”，并通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò)，星巴克成立了一個(gè)咖啡俱樂(lè)部。 顧客在星巴克消費(fèi)的時(shí)候，收銀員除了品名、價(jià)格以外，還要在收銀機(jī)鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機(jī)就打不開(kāi)。所以公司可以很快知道消費(fèi)的時(shí)間、消費(fèi)了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，公司每年還會(huì)請(qǐng)專業(yè)公司做市場(chǎng)調(diào)查。  

26、60;  星巴克的“熟客俱樂(lè)部”，除了固定通過(guò)電子郵件發(fā)新聞信，還可以通過(guò)手機(jī)傳簡(jiǎn)訊，或是在網(wǎng)絡(luò)上下載游戲，一旦過(guò)關(guān)可以獲得優(yōu)惠券，很多消費(fèi)者就將這樣的訊息，轉(zhuǎn)寄給其他朋友，造成一傳十、十傳百的效應(yīng)。 設(shè)計(jì) 星巴克在上海的每一家店面的設(shè)計(jì)都是由美國(guó)方面完成的。據(jù)了解，在星巴克的美國(guó)總部，有一個(gè)專門(mén)的設(shè)計(jì)室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專門(mén)設(shè)計(jì)全世界所開(kāi)出來(lái)的星巴克店鋪。他們?cè)谠O(shè)計(jì)每個(gè)門(mén)市的時(shí)候，都會(huì)依據(jù)當(dāng)?shù)氐哪莻€(gè)商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又盡量發(fā)揮了個(gè)性特色。這與麥當(dāng)勞等連鎖品牌強(qiáng)調(diào)所有門(mén)店的VI高度統(tǒng)一截然不

27、同。      在設(shè)計(jì)上，星巴克強(qiáng)調(diào)每棟建筑物都有自己的風(fēng)格，而讓星巴克融合到原來(lái)的建筑物中去，而不去破壞建筑物原來(lái)的設(shè)計(jì)。每次增加一家新店，他們就用數(shù)碼相機(jī)把店址內(nèi)景和周?chē)h(huán)境拍下來(lái)，照片傳到美國(guó)總部，請(qǐng)他們幫助設(shè)計(jì)，再發(fā)回去找施工隊(duì)。這樣下來(lái)，星巴克才能做到原汁原味。     例如上海星巴克設(shè)定以年輕消費(fèi)者為主，因此在拓展新店時(shí)，他們費(fèi)盡心思去找尋具有特色的店址，并結(jié)合當(dāng)?shù)鼐坝^進(jìn)行設(shè)計(jì)。例如，位于城隍廟商場(chǎng)的星巴克，外觀就像座現(xiàn)代化的廟，；而瀕臨黃埔江的濱江分店，則表現(xiàn)花園玻璃帷幕和宮殿般的華

28、麗，夜晚時(shí)分，可以悠閑地坐在江邊，邊欣賞外灘夜景，邊品嘗香濃的咖啡。        五、競(jìng)爭(zhēng)性4P結(jié)構(gòu)分析 1）Product產(chǎn)品 產(chǎn)品不斷推陳出新：最早推出碎冰打成的法布其諾，讓想來(lái)喝熱咖啡的美國(guó)人愛(ài)上了冰品咖啡，之后與醉爾思合作，共同開(kāi)發(fā)星巴克冰淇淋。由于產(chǎn)品快速推出，打破傳統(tǒng)調(diào)有甜味或是無(wú)咖啡的飲料，也增加星巴克對(duì)年輕族群的吸引力。 品質(zhì)良好的咖啡豆：目前國(guó)內(nèi)咖啡業(yè)者進(jìn)口的咖啡源種大約分為兩種：阿拉伯小果咖啡(Arabica)和粗狀咖啡(Robusta)。過(guò)去咖啡大部份是使用低價(jià)位的Robusta為主。統(tǒng)一星

29、巴克徐光宇總經(jīng)理談到目前Arabica已慢慢受到重視，但是價(jià)格比Robusta高出許多，自然會(huì)反應(yīng)在零售價(jià)格上。 配合節(jié)慶推出新產(chǎn)品：星巴克會(huì)隨著季節(jié)、不同節(jié)慶推出不同產(chǎn)品與周邊商品。在圣誕節(jié)配全球活動(dòng)銷售應(yīng)節(jié)圣誕商品；在中秋節(jié)獨(dú)發(fā)月餅；更在新年推出年節(jié)禮盒及虎年隨行杯、馬克杯等。 2）Price價(jià)格 統(tǒng)一星巴克曾考慮要自行在臺(tái)灣設(shè)烘焙廠供應(yīng)臺(tái)灣以及大陸市場(chǎng)，以降低成本，但是好的咖啡豆要有好的烘焙技術(shù)配合，而技術(shù)是來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)。由于品質(zhì)的差異是影響價(jià)格的主要素，為了顧及品質(zhì)，所以統(tǒng)一星巴克還是引進(jìn)自美國(guó)總廠烘焙好的咖啡豆。因?yàn)榭Х榷苟紡拿绹?guó)總廠統(tǒng)一采買(mǎi)，所以星巴克的價(jià)錢(qián)，比一般的咖啡貴有兩

30、倍之差。 3）Place通路 星巴克朝向多角化的發(fā)展－與六?；蕦m、各個(gè)觀光飯店等進(jìn)行異業(yè)結(jié)盟，開(kāi)發(fā)金字塔頂尖客源也助于強(qiáng)化品牌形象。結(jié)合品牌發(fā)展多元商品，并與不同的企業(yè)策略結(jié)盟，并分享彼此客源、通路，提升營(yíng)收。此外，星巴克也陸續(xù)駐進(jìn)的大學(xué)校園，如南臺(tái)、實(shí)踐等，甚至擴(kuò)展至大型書(shū)城如:誠(chéng)品。 4）Promotion促銷 邁向網(wǎng)絡(luò)無(wú)國(guó)界的領(lǐng)域：客層廣泛的星巴克為需依賴電腦工作的顧客們提供高速無(wú)線網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)。與德國(guó)電信公司T-mobile的合作，使客戶不需再連接任何線路，便能輕松的登入網(wǎng)路收發(fā)電子郵件或上網(wǎng)購(gòu)物等等。 活動(dòng)促銷：除了定期舉辦促銷產(chǎn)品折扣、買(mǎi)一送一活動(dòng)外，也會(huì)搭配年節(jié)進(jìn)行促銷方

31、案。更推出隨行卡紅利積點(diǎn)兌換（每?jī)?chǔ)值1000元于隨行卡內(nèi)，即可獲得紅利積點(diǎn)一點(diǎn)，紅利積點(diǎn)的有效期限與隨行卡同時(shí)，是最后一次儲(chǔ)值的兩年內(nèi)。星巴克會(huì)定期的更換兌換商品，讓顧客有機(jī)會(huì)品嘗各式新商品）、熟客卷等優(yōu)惠。 服務(wù)層面：提供美式傳統(tǒng)風(fēng)格之消費(fèi)環(huán)境，采用有關(guān)爵士南美風(fēng)格音樂(lè)、柔軟又舒適的座椅、咖啡的香味。店員有禮貌、態(tài)度親切、詳細(xì)為顧客做說(shuō)明，服務(wù)品質(zhì)佳。星巴克也提倡環(huán)保觀念，顧客自行攜帶杯子即享有10 元現(xiàn)金折扣。此外，連店內(nèi)所用的袋子也都是利用再生紙做成。 門(mén)市外送服務(wù)：部份門(mén)市提供外送服務(wù)，飲料、糕點(diǎn)如需大量訂購(gòu)，要事先與該門(mén)市聯(lián)絡(luò)，門(mén)市會(huì)提供給顧客完善服務(wù)。 六、強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷結(jié)構(gòu) 大

32、家所熟知的星巴克成功因素很多，如:杰出的定位策略、正確的全球擴(kuò)店策略、產(chǎn)品組合、開(kāi)店地點(diǎn)選擇、顧客經(jīng)驗(yàn)、顧客忠誠(chéng)度、企業(yè)公益活動(dòng)等等。     圖1:星巴克的成功模式：定位和7P營(yíng)銷組合  從上圖我們可以很清楚的看出星巴克的成功模式，主要有兩個(gè)重點(diǎn)，第一是它的定位策略，根據(jù)定位去選擇最適合展店的地點(diǎn)；第二是7P營(yíng)銷組合策略，透過(guò)它去創(chuàng)造顧客經(jīng)驗(yàn)，形成了一種現(xiàn)代的時(shí)尚咖啡文化，最后產(chǎn)生顧客忠誠(chéng)度和重復(fù)入店購(gòu)買(mǎi)。  大家一定覺(jué)得奇怪，為什么不是4P，而是7P？因?yàn)閭鹘y(tǒng)的4P已不足以解決現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的營(yíng)銷問(wèn)題，如:零售營(yíng)銷。7P則加

33、上了另外的新3P:人員、服務(wù)過(guò)程、服務(wù)環(huán)境。顧客經(jīng)驗(yàn)所產(chǎn)生的偏好度是正面的或負(fù)面的，新3P扮演了直接影響的角色。  顧客經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ? 七、品牌與文化的交融 舒爾茨最常說(shuō)的一句話就是：服務(wù)是一門(mén)藝術(shù)，他相信友好、高效率的服務(wù)一定會(huì)促進(jìn)銷售。星巴克致力于為顧客創(chuàng)造迷人的氣氛，吸引大家走進(jìn)來(lái)，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。 （一）用環(huán)境塑造品牌 為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開(kāi)在了租金極高的昂貴地段，比如，星巴克在北京主要分布在國(guó)貿(mào)、中糧廣場(chǎng)、東方廣場(chǎng)、嘉里中心、豐聯(lián)廣場(chǎng)、百盛商場(chǎng)、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當(dāng)代商城、新東安商場(chǎng)、建威大廈等地，在上海則

34、主要分布在人民廣場(chǎng)、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。星巴克選擇在黃金地段開(kāi)店被有些人看作在“圈地”。從上?；春Ｖ新贰皷|方美莎”到“中環(huán)廣場(chǎng)”，短短1`000米的距離，星巴克就圈了四家店。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，這個(gè)地段每平方米每天的租金應(yīng)在2美元左右，再加上每家店固定30萬(wàn)美元的裝潢費(fèi)用，星巴克簡(jiǎn)直是在“燒錢(qián)“。但是這種做法是星巴克刻意推行的，它延續(xù)了星巴克集團(tuán)一貫的大兵團(tuán)作戰(zhàn)方法。 （二）不靠廣告維護(hù)品牌 星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷的傳統(tǒng)理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的

35、品牌。然而，星巴克并沒(méi)有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。 “我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營(yíng)者們這樣說(shuō)。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過(guò)一分錢(qián)的廣告費(fèi)。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I(yíng)銷。因?yàn)楦鶕?jù)在美國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費(fèi)，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來(lái)自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門(mén)店就是最好的廣告。 星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的營(yíng)銷渠道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來(lái)，也只能讓他們看到負(fù)面的形象。星巴

36、克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷，但堅(jiān)持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱。他們的員工猶如咖啡迷一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)解說(shuō)每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有通過(guò)一對(duì)一的方式，才能贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！ 另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開(kāi)創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來(lái)用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動(dòng)性很小。這對(duì)星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營(yíng)起到了重要作用。 （三）用文化來(lái)提升品牌 為什么文化在咖啡的經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮的作用如此顯著？究其原因，因?yàn)槠凤嬁Х?，如同中?guó)人品茶一般，代表一種生活的方式和文化的氣息，

37、于是星巴克獨(dú)特的文化營(yíng)銷能夠取得成功也就是理所當(dāng)然的了。星巴克公司塑造品牌，突出自身獨(dú)有的文化品位。它的價(jià)值主張之一是，星巴克出售的不是咖啡，而是人們對(duì)咖啡的體驗(yàn)。 星巴克人認(rèn)為自己的咖啡只是一種載體，通過(guò)這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。這種格調(diào)就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗(yàn)化作一種內(nèi)心的體驗(yàn)——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺(jué)都浪漫化……舒爾茨相信，最強(qiáng)大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說(shuō)到底是公司內(nèi)外（合伙人之間，合伙人與顧客之間）形成的一種精神聯(lián)邦和榮辱與共的利益共同體。這種品牌的基礎(chǔ)相當(dāng)穩(wěn)固，因?yàn)樗鼈兪强烤窈颓楦?，而不是靠廣告宣傳建立起來(lái)

38、的。星巴克人從未著手打造傳統(tǒng)意義上的品牌。他們的目標(biāo)是建設(shè)一家偉大的公司，一家象征著某種東西的公司，一家高度重視產(chǎn)品的價(jià)值和高度重視員工激情價(jià)值的公司。舒爾茨說(shuō)：“管理品牌是一項(xiàng)終身的事業(yè)。品牌其實(shí)是很脆弱的。你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號(hào)和爵位，它必須以每一天的努力來(lái)保持和維護(hù)。” 星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長(zhǎng)久的客戶關(guān)系。星巴克的一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重視與客戶之間的溝通。每一個(gè)服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制

39、作技巧等。要求每一位服務(wù)員都能夠預(yù)感客戶的需求。注重當(dāng)下體驗(yàn)的觀念，倡導(dǎo)“以顧客為本”，“認(rèn)真對(duì)待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡”這句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣，強(qiáng)調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂(lè)中，用心經(jīng)營(yíng)“當(dāng)下”這一次的生活體驗(yàn)。 另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂(lè)等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣(mài)歡樂(lè)一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。星巴克還極力強(qiáng)調(diào)美國(guó)式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。這樣的體驗(yàn)也是星巴克營(yíng)銷風(fēng)格的一部分。 參考文獻(xiàn): 1. 周全. 星巴克:回

40、歸價(jià)值之道. 江蘇商談,2010.1 2. 王瑜. 統(tǒng)一星巴克股份有限公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析.經(jīng)營(yíng)管理者,2010,18,p19. 3. 埃里克·福萊姆奧爾茨. 星巴克贏在銷售“體驗(yàn)文化”. IT時(shí)代周刊,2009. 4. 賴麗霞,劉媛. 淺談星巴克的體驗(yàn)營(yíng)銷策略[J]. 經(jīng)營(yíng)管理者, 2009,(04). 5. 許昊. 對(duì)星巴克大中華地區(qū)營(yíng)銷策略的探究[J]. 全國(guó)商情(經(jīng)濟(jì)理論研究), 2009,(06). 6. 陳清揚(yáng). 濱樂(lè)咖啡(COFFEEBEANERY)的尷尬——對(duì)于其中國(guó)市場(chǎng)定位的思考. 商業(yè)文化(學(xué)術(shù)版), 2007, (06). 7. 林華. 星巴克中國(guó)的直營(yíng)沖動(dòng)[J]. 中國(guó)外資, 2005,(11). 8. 王婧怡. 星巴克的咖啡宗教——基于星巴克案例的品牌戰(zhàn)略分析. 廣西輕工業(yè), 2009,(09). 9. 郎咸平; 馬文杰; 沈俊宇等. 尼路咖啡超越星巴克. 深圳特區(qū)科技,2007,(Z2). 10. 許昊. 對(duì)星巴克大中華地區(qū)營(yíng)銷策略的探究[J]. 全國(guó)商情(經(jīng)濟(jì)理論研究), 2009,(06). 11. 劉艷濤. 星巴克:互動(dòng)活動(dòng) 多重體驗(yàn)[J]. 成功營(yíng)銷, 2009,(Z1). 12. 于放. 星巴克怎樣打造品牌價(jià)值核心[J]. 企業(yè)研究, 2008,(06).