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1、 20XX年XX月 （平衡計分卡）平衡計分卡應用案例 之光明乳業(yè) 寥年的企業(yè)咨詢顧問經驗，經過實戰(zhàn)驗證可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟擁肓 【最新卓越管理方案 您可自由編輯】 平衡計分卡應用案例：光明乳業(yè) 光明乳業(yè)是中國著名乳制品公司，其業(yè)務于近幾年中不斷地增 長。企業(yè)的規(guī)模和運營效益也不斷的提高。面對著不斷擴大的企 業(yè)規(guī)模，企業(yè)的最高決策者逐步地感受到如何管理和評價管理團 隊的重要性。之前，決策層制定了利用運營業(yè)績指標來管理和控 制管理團隊，且確定了其他業(yè)績指標，且和管理團隊簽定了業(yè)績 合同。可是，管理的效果受到壹定的影響，特別是決策層感到自 己制定的指標缺乏壹定的內于

2、聯(lián)系，考核指標不能夠和其職責相 匹配；另壹方面，自己設計這樣的體系要耗費管理層大量的時間 和精力。因此，決策層決定聘請外部的咨詢公司協(xié)助制定績效考 核體系。以下是筆者和光明乳業(yè)負責此次績效管理改進項目的人 力資源總監(jiān)張大瑞先生所作的壹次對話，從中能夠詳細了解光明 乳業(yè)成功實施績效管理的經驗。 問 :公司于制定績效管理體系是以什么為切入點的？ 答：于這次績效管理體系優(yōu)化的項目中，于咨詢公司的協(xié)助下， 我們引入了戰(zhàn)略性的績效管理體系——平衡計分卡。 平衡計分卡 的設立是為了于公司內部有效溝通公司戰(zhàn)略目標、引導公司實現(xiàn) 流程最佳組合且控制流程風險和引導員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn) 略。因此，這次我們于制

3、定績效管理體系時是以企業(yè)戰(zhàn)略為切入 點。而我們原先雖然有自己的明確的發(fā)展戰(zhàn)略，但且沒有制定相 應的考核指標，或者是指標且沒有和戰(zhàn)略相匹配。因此設計指標 時，我們首先對公司的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向等重新進行理解、分 析和歸納。基于對公司整體戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化的關 鍵成功要素。而管理人員普遍反映通過戰(zhàn)略導出的績效指標比以 前更能體現(xiàn)公司和事業(yè)部發(fā)展的方向。 問：于設計績效指標的過程中你們采用了哪些設計原則？ 答：正如前所說，于績效指標設計過程中，首先應當全面反映企 業(yè)戰(zhàn)略的要求。而由于我們公司是多個不同事業(yè)部組成的，那么 績效指標也應根據(jù)各事業(yè)部自身的業(yè)務特點及戰(zhàn)略要求而確定。 以平衡

4、記分卡的思想作為績效指標體系建立的基礎，指標不僅包 括財務面的結果性指標，也包括客戶面、內部運營面和學習成長 面的過程性指標。同時，指標體系中針對前期診斷工作中發(fā)現(xiàn)需 解決的重要問題設計了相應指標。如發(fā)現(xiàn)財務部門財務分析的工 作做得不夠，而這個工作對企業(yè)很重要，就對關聯(lián)的財務人員設 立了財務分析管理方案數(shù)量和提交及時性的指標。 職能部門的指標我們盡可能選擇該部門能直接影響的指標，如取 消了原來對人力資源部門考核不可控的銷售額和凈利潤的指標。 不同指標對壹個崗位來講，其重要度是不壹樣的，這就是所謂指 標的權重。相對而言，上級較下級的財務性指標的權重高壹些、 非財務性指標的權重低壹些； 較面向

5、市場的崗位（如銷售經理等） 相對內部管理的崗位（如人事經理等）的財務性指標的權重高壹 些、非財務性指標的權重低壹些。基于之上這些原則設計出來的 績效指標，各級管理人員普遍認為比以前更合理，于簽訂績效合 同時，減少了爭議，非常順利。 問：當壹套指標體系設計好以后，你們如何來評價績效指標是否 完善呢？ 答：績效指標體系的評價從三個方面來進行，即對指標結構完備 性、指標內容完整性和指標操作可行性三方面進行核查。 結構完備性主要考察指標是否從財務、客戶、內部運營和學習成 長四個角度來衡量，是否和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的關鍵成功要素相 對應，對崗位的考核指標是否和該崗位的職責和權限相對應，是 否對崗位

6、重復考核，或者是否遺漏考核； 內容完整性主要考察指標是否有明確的名稱、具體的計算方法， 是否說明數(shù)據(jù)來源、考核頻度，是否合理確定權重以及是否有明 確、合理的目標值？ 操作可行性主要考察指標是否具有可評價性，支持數(shù)據(jù)是否具有 可獲取性，數(shù)據(jù)來源是否具有可靠性，目標值是否具有可實現(xiàn)性。 問：績效指標設定好以后，是否能夠于執(zhí)行過程中進行調整？ 答：這壹直是困擾我們的問題。為了維護指標的嚴肅性，原則上 來講，不考慮進行所謂的年中指標調整。 只有于壹些特殊情況下, 當市場上發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素，而且這個影響對整個行業(yè) 來講是長期的，能夠相應地調整關聯(lián)指標的目標值。但于做這項 調整工作時要非常慎重

7、，處理不好，容易引發(fā)其他相似崗位的意 見。 問：根據(jù)你們的經驗，企業(yè)于做績效評估的過程中應該注意什 么？ 答：績效評估確實是壹個相當關鍵的環(huán)節(jié)，而且是整個過程中時 間最長、貫穿于日常工作中的壹個環(huán)節(jié)。 從績效評估的步驟來講， 主要有以下工作：a、收集且審核有關績效數(shù)據(jù)； b、對每壹個 KPI 于績效合同上進行打分且可寫下注解也可由你的下屬先做自 我評估；c、和你的下屬進行壹次正式的交流，且作必要的解釋 和討論。如你的下屬有異議， 可給予他壹定時間去核實績效數(shù)據(jù)。 如有偏差之處應糾正；d、和你的下屬討論哪些領域是需要提高 和改善的； e 、和你的下屬討論其個人技能提高及職業(yè)成長的需 求；f、

8、和你的下屬達成共識。 而于績效評估過程中應當注意： a、評估應針對預先制定的 KPI 及其標準進行，而不是和其他人或部門的評估結果相比； b、階 段性的評估和溝通應于壹年內多次進行； c、績效考核的數(shù)據(jù)應 定期收集； d 、相似的崗位應有可比較的績效標準和評分，如： 不同部門的秘書（見表七） 。 問：作為壹個主管，除了為下屬設定和評估績效指標以外，仍能 夠做哪些工作？ 答：當然，指標的設定且不只是為了年底的評估有據(jù)可依。作為 壹個主管，更應該于日常工作中對下屬給以支持，幫助下屬完成 指標，這就是所謂的績效支持工作。以前我們且沒有意識到有哪 些工作能夠做，其實績效支持工作能夠包括很多內

9、容，如：實踐 中指導，實踐機會，能力，知識的培訓，提供有效工具，工作環(huán) 境，團隊氣氛， 授權和下放工作， 制定個人發(fā)展計劃， 信息分享， 處理矛盾和沖突等。 問：其實有很多企業(yè)也于實施類似的考核，以此作為年終獎發(fā)放 的依據(jù)，是不是績效評估的結果仍能夠作為其他工作的依據(jù)？ 答：確實，績效評估的結果不僅能夠用于年終獎發(fā)放工作，仍有 其他的工作能夠做，這就是績效結果管理的工作。壹般來講，績 效評估結果能夠作為獎金發(fā)放、 年度加薪、 員工晉升、 員工培訓、 聘用和否、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè) / 部門明年目標設定的依據(jù)。 問：于績效管理實施過程中，是不是主要由人力資源部門來進 行？其他部門該扮演什么樣的角

10、色？ 答：以前人們壹直認為績效管理是人力資源部門的事情，但實際 上于實施績效管理的過程中，人力資源部只是作為變革管理者來 推動實施工作的進行，而企業(yè)的總經理是績效管理體系的源動力 和帶頭人，各職能部門負責人是主角，財務部是數(shù)據(jù)供應商。 問：中國許多企業(yè)當下正處于快速發(fā)展的階段，組織結構和人員 時有調整，壹些基礎數(shù)據(jù)也相當不完整，業(yè)務流程仍不盡完善， 那于實施平衡計分卡時應該注意些什么呢？ 答：確實，中國經濟目前正處于高速發(fā)展的階段，就像我們公司 壹樣，許多企業(yè)的管理仍是處于逐步完善的過程之中，基礎數(shù)據(jù) 不完整，業(yè)務流程不完善，組織結構和人員時常變動。但我們不 可能等到管理完善以后，才去采用更先進的管理方法。而且，實 施平衡計分卡的過程既是幫助企業(yè)完善管理的過程，也是幫助企 業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的過程。于這次項目過程中，我們就對許多業(yè)務流程 和組織架構不合理的地方進行了調整。另外，平衡計分卡的實施 本身也需要不斷完善，企業(yè)需要于實施的過程中積累經驗和教 訓，找到符合企業(yè)自身特點的績效指標，使目標值的設定更趨合 理。 總之，以平衡記分卡為核心的績效管理體系是： 推動變革的工具, 企業(yè)進步的衡量尺度，主管的管理手段，是對員工的投資。