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1、對(duì)員工的管理， 我們經(jīng)常聽(tīng)到的一句話就是： “我對(duì)他們都是一視同仁。 ” 這句話聽(tīng)起來(lái)似乎 頗為公平、公正，實(shí)際上根本就既不公平，也不公正。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的員工數(shù)多則上萬(wàn)，少 則幾位，無(wú)論上萬(wàn)還是幾位，他們彼此、相互之間并非“一個(gè)模子”制造出來(lái)的，因而有許 就有形的方面來(lái)說(shuō)，他們性別不同、身高不同、膚色不同、講話速度與腔調(diào)不同等，就 無(wú)形的差異來(lái)說(shuō)，家庭與教養(yǎng)、成長(zhǎng)過(guò)程、價(jià)值取向、教育程度、反應(yīng)速度、個(gè)性敏感度、 事物認(rèn)知、 甚至行為導(dǎo)向等均不一樣， 我們?nèi)绾我?“一視同仁” 方法來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他們、 管理他們 ? 因此任何組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者， 或任何企業(yè)內(nèi)的管理者均應(yīng)對(duì)個(gè)別員工的管理不可一視同仁

2、， 而 要因個(gè)別的差異，以不同和管理方法與管理技巧施以管理。 比如不同性別或不同教育程度的員工， 當(dāng)同樣的績(jī)效， 或同樣的過(guò)失發(fā)生后， 我們應(yīng)該 用同樣的方式處理嗎 ?答案可能是否定的。 因?yàn)榕詫?duì)責(zé)難的承受度通常與男性有別 ;受教育 程度較高的員工在溝通方式及技巧上與受教育程度較低的員工亦不一樣。 再以體質(zhì)來(lái)說(shuō)， 一個(gè)體質(zhì)強(qiáng)壯的員工與體質(zhì)較弱的員工， 我們可以要求他們做同樣需要 體力工作的量化成果嗎 ? 為了探討這一對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者相當(dāng)重要的管理理念，筆者特提出如下意見(jiàn)： 制度一元化與管理差異化 我們所謂“管理員工一視同仁”是從制度面來(lái)看。法律面前人人平等，而企業(yè)內(nèi)的相關(guān)

3、 制度就是企業(yè)的法律， 這是一個(gè)企業(yè)在管理上應(yīng)有的管理工具。 任何企業(yè)在論及管理時(shí)， 都 必須了解，管理是通過(guò)人建立管理工具 （制度 ） ，由這些工具來(lái)管理員工，而不是由人來(lái)管理 人，這也是所謂法治，而非人治 ;如果人治，人有情緒的高低、價(jià)值判斷的差異、人際關(guān)系 的良否， 以及甚至個(gè)人利益的差別， 都會(huì)影響到對(duì)員工管理時(shí)所下的決定及處理方式。 為避 免因管理者自身的這些差異，所以用制度加以規(guī)范，希望能以制度的一元化，而消除、或者 降低管理者在管理決策或技巧的差異。 但是， 制度雖有其一致性與一元性， 但在運(yùn)用這些制度管理員工時(shí)， 則因員工個(gè)人的差 異而運(yùn)用不同的方式或技巧處理相關(guān)

4、問(wèn)題。 諸如對(duì)員工表?yè)P(yáng)來(lái)說(shuō)， 有希望公諸于他人， 有的 希望上級(jí)主管的私下激勵(lì) ;就處分來(lái)說(shuō)，有的輕輕一句責(zé)難的話，員工就已羞愧難當(dāng)，甚至 淚流滿面 ;有的即使聲色俱厲，員工卻安之若素，毫無(wú)悔意。就管理者應(yīng)盡其該盡之輔導(dǎo)責(zé) 任而言，在的員工簡(jiǎn)單交代，即能從中體會(huì)，順利執(zhí)行 ;有的則必須巨細(xì)無(wú)遺交代清楚，外 加千叮嚀、萬(wàn)囑咐，再輔之以事必躬親的督導(dǎo)。 管理技巧的彈性管理與例外管理 談到員工的差異管理， 我們不能不談到管理上非常重要的管理理念， 那就是彈性管理與 例外管理。心理學(xué)家波諾瑪說(shuō)得好： “一個(gè)沒(méi)有彈性的管理者，可以說(shuō)就是最沒(méi)有效率的管 理者” 。 這兩個(gè)管理理念原來(lái)是在

5、探討企業(yè)內(nèi)因?qū)蛹?jí)不同， 而處理相關(guān)事務(wù)時(shí)運(yùn)用彈性與例外管 理的不同權(quán)責(zé)。 簡(jiǎn)而言之， 層次較低的主管通常管理均以制度之規(guī)范處理經(jīng)常性與規(guī)范內(nèi)者 為導(dǎo)向，層次高者處理管理事務(wù)及下決策時(shí)并不一定以制度為基準(zhǔn)，而以其智能、經(jīng)驗(yàn)、能 力做判斷，是否對(duì)制度的適用性進(jìn)行取舍 ;必要時(shí)可“舍制度”而“就真理” 。就員工差異管 理而言，這種彈性與例外管理亦可依據(jù)下述幾個(gè)原則引用： 1、應(yīng)以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)：這種差異化管理或處理員工相關(guān)問(wèn)題時(shí)，其最初及最終目 的是以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)， 既不是為了維護(hù)主管對(duì)員工的影響力而做好人， 亦不是為了個(gè)人 利益而放任不管。 2、應(yīng)具說(shuō)服力：不管層級(jí)高低，或因員

6、工之差異進(jìn)行管理或處理，必須 具有充分說(shuō)服力，否則難以服眾。當(dāng)其它員工因不服，或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的詢問(wèn)時(shí)，我們可以有充 分理由加以辯護(hù)或解釋。 3、必需先考慮企業(yè)制度的適用性：在進(jìn)行差異管理之初，先考慮制度的適用性，不可 在考量制度適用之前，另創(chuàng)“私人條款” ;只有在了解現(xiàn)行制度難以規(guī)范，或現(xiàn)行制度不適 用時(shí)方可運(yùn)用此差異管理。舉例來(lái)說(shuō)，法官在審理刑事或民事案件時(shí)，所用條文均為一樣， 但判決結(jié)果卻有差異。這亦是考量相關(guān)差異之后的裁量。 4、 既對(duì)人， 又對(duì)事： 我們經(jīng)常聽(tīng)到很多管理者說(shuō)， 他處理員工事務(wù)都是 “對(duì)事不對(duì)人” ， 其實(shí)這也是值得討論的。 因?yàn)樯頌楣芾碚吆苌僭谔幚韱T工相關(guān)事

7、務(wù)時(shí)， 百分之百是在對(duì)事不 對(duì)人 ;一定既對(duì)事又對(duì)人。其實(shí)這也是員工差異管理的另一項(xiàng)思考。 了解員工的差異與差異的取舍 為了對(duì)個(gè)別員工差異管理，各級(jí)管理者必須對(duì)其所屬員工用心進(jìn)行了解 ; 不僅僅了解其 外表的差異，諸如身高、體重、平凡與俊美、嚴(yán)肅與隨和、身體反應(yīng)快與慢等 ;更要多與員 工接觸，以了解其個(gè)體行為，其中包括員工的價(jià)值觀、態(tài)度、性格、認(rèn)知、能力，以及員工 學(xué)習(xí)與模仿能力對(duì)員工行為塑造與增強(qiáng)的效果。 如果員工外在形象就是那么嚴(yán)肅， 那是他 （她）的個(gè)性， 不是針對(duì)某一特定人士 ;如果員工 本身的反應(yīng)就是那樣遲緩，不是他 （她）不愿身手矯捷，也不是故意如此。 至于員工價(jià)

8、值觀是了解員工態(tài)度、 認(rèn)知、 性格和用何種激勵(lì)可以產(chǎn)生作用的基礎(chǔ)， 管理 者不可不察。 千萬(wàn)不要以為某一位員工的價(jià)值觀與你并不相同， 就是針對(duì)你個(gè)人而來(lái)， 其實(shí) 這僅是員工個(gè)人價(jià)值觀的一致性而已。 至于員工的態(tài)度， “反映出一個(gè)人對(duì)于某件事情的感覺(jué)如何” ， 這和價(jià)值不同， 價(jià)值觀是 更廣泛、更概括的概念，而態(tài)度則比價(jià)值觀更具特定性。一個(gè)人可能有好幾千種態(tài)度，包括 了工作滿足、工作投入、以及組織認(rèn)同。 身為管理者要真正了解這些差異，最好能參閱“組織行為”有關(guān)的書(shū)籍，因?yàn)榻M織行為 是有系統(tǒng)地研究員工在組織中表現(xiàn)出來(lái)的行為和態(tài)度， 從中可以探討他們的差異， 對(duì)其差異 加以了解，進(jìn)而取舍

9、與運(yùn)用，采取對(duì)癥下藥方式予以激勵(lì)，以寬容方式體諒其無(wú)心之失。 差異化管理與逾越紀(jì)律 如前所述， 管理者管理技巧之一是對(duì)員工差異價(jià)值與行為無(wú)心之失的寬容與體諒， 但并 非縱容。 至于對(duì)此種差異價(jià)值與行為無(wú)心之失是寬容， 還是縱容的分界， 應(yīng)取決于下述各項(xiàng) 因素： 1、從國(guó)家法律與企業(yè)紀(jì)律來(lái)看：對(duì)員工固應(yīng)寬容，但逾越國(guó)家法律與企業(yè)紀(jì)律不在寬 容限度之內(nèi)， 否則不獨(dú)有虧管理者的職守， 亦有違管理者為師與為友的責(zé)任， 更形成對(duì)員工 縱容 ;姑息養(yǎng)奸，縱虎為患。 2、為員工第一次、且自知為不當(dāng)行為：此種因價(jià)值或行為所造成的差異，有的可能為 正向，有的可能為不當(dāng)。如為不當(dāng)，既為無(wú)心之失，

10、故可寬容，但必須基于三個(gè)先決條件， 其一為該項(xiàng)行為屬第一次，且自知不當(dāng)，亦有悔改之意。 3、工作態(tài)度及工作績(jī)效均具成果：企業(yè)聘用員工均盼能出成果，如工作態(tài)度及工作績(jī) 效均有具體結(jié)果， 其它細(xì)微價(jià)值與行為差異， 身為管理者逢不必亦不應(yīng)過(guò)份追根究底、 明察 秋毫， 否則眾多員工彼此或相互仍有差異情形下， 管理者勢(shì)必集千萬(wàn)煩惱于一身， 白天難安， 晚間難眠，形成揮之不去的心理壓力，不但有礙公務(wù)之正常推展，亦有礙健康。 由于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展所形成的人際關(guān)系， 已從感情的互動(dòng)漸漸質(zhì)變成利益的互動(dòng)， 使人與人 之間的接觸慢慢從友誼面質(zhì)變到較多的工作面。主管與部屬之間的關(guān)系不僅是“工作化” ， 且漸漸質(zhì)變到“公事化” ，這對(duì)員工管理差異化是一種負(fù)面的趨勢(shì) ; 因而管理者更應(yīng)了解員工 的差異點(diǎn)，作為員工管理差異化的必要條件。 個(gè)別員工的差異在任何組織或企業(yè)內(nèi)不僅存在， 且是任何領(lǐng)導(dǎo)者或管理者不可忽視的一 項(xiàng)管理認(rèn)知。如果我們面對(duì)這些存在的“自然差異”不去細(xì)心探討、嚴(yán)肅面對(duì)，而一再?gòu)?qiáng)調(diào) 對(duì)員工“一視同仁” ，其結(jié)果是以鴕鳥(niǎo)心態(tài)，昧于現(xiàn)實(shí)，既無(wú)法運(yùn)用順勢(shì)而必要的因差、因 異施教 （管） ，更可能造成員工之間不可跨越的鴻溝，失去員工的尊敬，以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工應(yīng) 有的影響力，使企業(yè)喪失人力資源的績(jī)效優(yōu)勢(shì)，喪失企業(yè)應(yīng)有之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。