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1、 《豐田生產方式》讀書心得 大野耐一先生生前曾擔任豐田汽車公司副社長，在豐田汽車公司最高領導人的支持下， 大野先生以日本本土思想為基礎，一手創(chuàng)建了 TPS（ Toyota Production System ，豐田生產 方式），從而奠定了豐田公司在汽車界的地位。他自己也因此被尊稱為生產管理大師。 在書中， 大野先生也提到， 在當時的汽車產業(yè)中， 豐田生產方式越來越多的受到人們的 重視，而在之前卻是飽受質疑的。 而且大野先生不甘于世界對日本人只會模仿不會創(chuàng)造的認 識，他提出了兩位杰出人物的卓越創(chuàng)造——豐田佐吉和豐田喜一郎先生。 再加上

2、他為了更好 地向世界介紹 TPS、改變世人對 TPS的某些誤解的希望，他親自撰寫了《豐田生產方式》一 書。 根據(jù)大野先生的介紹， “徹底杜絕浪費”是 TPS的基本思想， 而貫穿其中的兩大支柱是 “準時化” 和“自動化” 。 所謂 “準時化” ，就是指“將所 需要的工件 在需要的時刻 ，以 需要的數(shù)量 送到 需要的 生產線 上”。許多生產主管有個認識上的誤區(qū)， 認為工廠就應該開足馬力生產產品， 否則會 造成機器的閑置， 造成浪費。 這可能在高速發(fā)展的經(jīng)濟情況下行的通， 但是在低速

3、增長的經(jīng) 濟中，必定會造成產品的積壓。 （因此大野先生說在低速增長的經(jīng)濟中， TPS 更加合理與適 用。）由于生產是為了滿足顧客的需要，理想狀態(tài)是顧客需要多少就生產多少。倘若顧客的 需求下降， 生產的 速度 要隨之下降， 即使讓生產線停下來也是應該的。 過量產品， 只能放在 倉庫里，既占用了過多的原料費用和工人的工資， 又需要有專門的存放地點和維護管理人員。 那么如何實現(xiàn)“準時化”呢？大野先生提出，應該提倡 “流水線式” 作業(yè)，而不應該由 一個工序先完成此工序的加工任務， 再把加工好的部件統(tǒng)一送到下一道工序。 這樣就會造成 在生產的開始階段下游工序的機

4、器和人員閑置；而到即將交貨的階段，上游工序停止作業(yè)， 下游工序則壓力極大需趕在交貨期前完工，或月底集中裝配“前松后緊” 。而“流水線式” 作業(yè)有助于 “準時化”的實現(xiàn)， 它可以把每一道工序連接起來，實現(xiàn)各工序同時生產， 減少 在制品的庫存。在“流水線式”的基礎上還要求實行 “拉動式” 的生產，不是傳統(tǒng)的自上而 下式的組織生產——上一道工序加工出多少就向下一道工序運送多少進行加工， 而是自下而 上式的——以生產工序的最后一道 “總裝配線” 為起點，開始給裝配線提出 生產計劃 ；而裝 配線上用的零部件的運送方法，也改為“由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去

5、領取， 而前一道工序只按后一道工序領取的數(shù)量生產” 。上游當然需要生產出一定的量作為儲備， 但這個量需要控制。 這樣就不會為在制品準備倉庫，削減掉倉儲產生的昂貴費用。 并把“月 底突擊”改變?yōu)榫狻⒕鶆虻纳a—— 均衡化 。 在這一過程中，用于領取工件或傳達生產指令的就是“看板”。而“生產計劃”也由原 先的“在最開始的某一時點向各道工序下達生產計劃指令” ，轉變?yōu)橹挥尚枨鬀Q定最后一道 工序的綜合生產計劃， 這樣就能對計劃進行微調， 靈活的變動生產計劃。 另外汽車市場上出 現(xiàn)的“多樣化”需求由于與“均衡化”有相互排斥的一面于是很難相互

6、協(xié)調。 “多樣化”越 發(fā)展，實行“均衡化”就越困難。書中提出的對策是：專用設備要具有通用性，于是這樣只 要按某種順序搭配兩種汽車的運送就行了。 “準時化”中還提到了“速度”問題。大野先生提出，不應盲目追求高速度生產，高速 度除了不符合上面提到的 “需求拉動式” 生產的要求外， 還會不必要的造成機器設備的磨損， 減少其壽命。說到“速度” ，不得不提到生產制造業(yè)內非常重視的“效率”問題。提高效率 有兩種方法，一是擴大產量，一是減少人員。如果需求的數(shù)量是 100 個產品的話，那么由 10 個人生產 100 個提高到 10 個

7、人生產 120 個知識表面的效率，因為有 20 個是過量制造的 無效勞動和浪費， 應該改為 8 個人生產 100 個。所以在考慮提高效率的時候要注意 “把生產 量與需求量統(tǒng)一起來” 。盡管效率不是數(shù)量和速度的函數(shù)，但業(yè)內還是以數(shù)量和速度因素來 追求效率的，但大野先生十分推崇福特一世的說法 “所謂效率，說來簡單，就是拋棄笨拙的方法，用我們已知的最好的方法去工作。 ”從而訓練他們，給工人力量，讓他們占有更多的東西，更安逸地生活。 TPS也始終是抑制過量的生產， 實施可經(jīng)常適應市場需求的制造方式。 而所謂 “自動化” ，并不是單純的機械“自動化”，而是包括人

8、的因素的“自動化”。大野先生的這種“人性自動化”思想， 起源于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉老先生發(fā)明的自動 織布機。在織布過程中， 一旦有故障發(fā)生，這種織布機就會自動停止運轉， 從而能夠盡量減 少一些不必要的浪費。受此啟發(fā)，大野先生要求豐田汽車公司的所有機械都應該有“ fool control ”裝置，杜絕生產現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格產品。 但是這會產生另一個令人深思的問題，若其中的一道工序的機器或人員出了問題而停 工，那么下面的工序都不能再繼續(xù)工作， 產品將不能制造完成。大野先生提出的要求是，要 注重設備的日常維護和保養(yǎng)，想盡一切辦法不讓機器停工的情

9、況發(fā)生。 如果說“準時化”是發(fā)揮團隊的協(xié)作精神， “自動化”就是提高每個團隊成員的個人技 術。作用就是杜絕生產現(xiàn)場中過量的無效勞動，防止生產不合格產品。 減少人員和庫存， 充分發(fā)揮現(xiàn)有人員和設備的潛力， 這是杜絕浪費的另一有力措施。 大 野先生認為，要用 “省人化” 代替“省力化” ，因為 10 個人做的工作其實只需要 8 個人就可 以完成，因為 10 個人每個人會有一些勞動力和時間被浪費掉了，就算看上去似乎一直都在 忙碌，但是卻沒有實質用途或只是功能的重疊， 而如果合理的安排 8 個人就能完成那些工作 了。而且在這個同時要避免制造“孤島”即僅僅一個人

10、單獨工作，沒有人和人之間的協(xié)作。 如果一個人就能完成的工作集中五六個人去干就能發(fā)揚協(xié)作精神， “省人化”才能實現(xiàn)。 要提高產量，先不要忙著上馬新設備，管理者應該先盡量挖掘現(xiàn)有人力和物力的潛力。 舊的設備如果很好的維修保養(yǎng)，仍然可以發(fā)揮其 100%的可動率，而引進新設備，若不能很 好的注意對他們的維護，也許也只能發(fā)揮其 50%的可動率，它的價值實質就減半了。并且事 實上， 維修保養(yǎng)的費用要比購置新設備所需支付的成本低得多。 除了沿用舊的設備外， 還應 考慮這樣的方法： 在生產現(xiàn)場首先把作業(yè)順序作各種各樣的改變， 設計一種易于使人們的勞 動流水線化的車間布

11、局。 若盲目引進新設備， 表面上看是提高了產量， 實際上這是以提高成 本為代價的， 并造成過量制造的無效勞動和浪費。 而且一旦需求減少， 這些新裝備就可能會 閑置，從而造成更大的浪費。 在提到福特方式的本質時， 書中是這樣闡述的。 豐田生產方式同福特方式一樣， 基本形 式是流水作業(yè)。 把同一品種和型號的零部件湊在一起， 進行大批量的生產作法。 現(xiàn)在仍是生 產現(xiàn)場的常識。 福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。 豐田方式與此相反， 而是“盡量縮 小批量， 迅速變換模具”。 福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點， 而且都在日日求

12、 新和改革。 但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式， “小批量多品種” 的特點更加適 合低經(jīng)濟增長時代。 在經(jīng)濟高速發(fā)展時期， 提高效益， 提高效率是任何人都能做到的事情。 一旦進入 低增長 期，這些所謂的“大批量”生產企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。 而豐田公司，一 貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。 合理利用“看板”的“目視化管理”的作用， 創(chuàng)造出“均衡化”的生產方式， 來進行“小批 量多品種”的生產。 這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。 根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā) 展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產方式。 總之，所謂“豐田生產方式”， 就是“徹底杜絕浪費”， 是為了滿足“經(jīng)濟低速增長” 的“小批量多品種生產”。 豐田始終把浪費看做最大的敵人， 把提高效率和降低成本緊密結 合在一起，不做無用功，只做有價值的產品。