《激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用工商 管理專業(yè)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用工商 管理專業(yè)（14頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用 摘要 激勵(lì)管理是員工管理的重要組成部分，如何做到真正有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高其工作效率是所有企業(yè)都亟待解決的重大問題。尤其是在改革開放以來，我國成為世界上經(jīng)濟(jì)增長速度最快的國家，但是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)也出現(xiàn)了一些問題，其中比較突出的就有企業(yè)員工跳槽頻率過高的問題，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人員的正常流動(dòng)有助于資源的合理分配，不過如果跳槽過于頻繁就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定。對(duì)此，企業(yè)如何有效地解決人才流失問題成為每個(gè)企業(yè)特別是企業(yè)面臨的重要課題。而合理的應(yīng)用激勵(lì)理論在一定程度上能很好的幫助企業(yè)留住員工，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。但是，針對(duì)目前激勵(lì)理論在企業(yè)的應(yīng)用情況來

2、看，激勵(lì)機(jī)制在目前總體看來還不夠完善，在激勵(lì)制度的構(gòu)建上仍面臨著很多問題?；诖?，本文首先了解了激勵(lì)理論的相關(guān)概念，并分析了當(dāng)前企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論的情況，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論中存在的問題，最后針對(duì)存在的問題提出幾點(diǎn)建議，并期望這些建議的提出對(duì)激勵(lì)理論在企業(yè)中全面的應(yīng)用能起到一定的作用。 關(guān)鍵詞：激勵(lì)理論；企業(yè)管理；應(yīng)用 Abstract Incentive management is an important part of employee management , how to be truly

3、effective in mobilizing the enthusiasm of employees to improve their work efficiency is a major issue for all businesses to be solved. Especially since the reform and opening up, China has become the world's fastest growing economies in the country , but at the same time economic development , there

4、 have been some problems, one of the more prominent companies have the problem of high employee turnover frequency , in a market economy under normal movement of persons contribute rational allocation of resources , but if too frequent job-hopping will affect the development of enterprises and econo

5、mic stability. In this regard , companies how to effectively solve the problem of brain drain become every business in particular is an important issue facing enterprises. And reasonable application of incentive theory to some extent, can help companies retain good employees, promote the development

6、 of enterprises. However , for the current application in the enterprise incentive theory point of view, incentives in the current overall view is still not perfect , the incentive system built on a still faces many problems. Based on this, first understand the underlying concepts of motivation theo

7、ry, and analyzes the current situation of enterprise applications motivation theory, on this basis , further analysis of enterprise application problems in motivation theory , and finally put forward some suggestions for the problems , and expect to put forward these proposals for incentive theory c

8、omprehensive application in the enterprise can play a role. Keywords : motivation theory ; business management ; application 目 錄 引言 4 一、激勵(lì)理論理論概述 4 （一）激勵(lì)的含義 4 （二）激勵(lì)的方法 5 （三）激勵(lì)的過程 5 （四）激勵(lì)理論對(duì)企業(yè)發(fā)展所起的作用 6 二、激勵(lì)理論在企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀 7 （一）不同行業(yè)間員工的薪酬存在明顯的差異 7 （二）企業(yè)高管零報(bào)酬人數(shù)比率較高 7 三、激勵(lì)理論在

9、企業(yè)應(yīng)用中存在的問題 8 （一）未能建立科學(xué)的薪酬體系 8 （二）晉升激勵(lì)不合理 9 （三）激勵(lì)方式單一 9 （四）培訓(xùn)激勵(lì)不完善 9 （五）獎(jiǎng)懲激勵(lì)不科學(xué) 10 四、完善激勵(lì)理論在企業(yè)中應(yīng)用的建議 10 （一）建立有效、健全的激勵(lì)機(jī)制 10 （二）多方面激勵(lì)綜合運(yùn)用 11 （三）就員工不同層次的需求進(jìn)行差別化激勵(lì) 11 （四）建立起合理的激勵(lì)機(jī)制 12 五、主要研究結(jié)論及政策建議 12 （一）主要研究結(jié)論 12 （二）政策建議 13 參考文獻(xiàn) 14 引言 當(dāng)今時(shí)代,企業(yè)賴以生存發(fā)展的是資本、人力資源、技術(shù)、信息、管理,而在這

10、些資源當(dāng)中人力資源是第一資源。人才作為企業(yè)的核心競爭力,決定著企業(yè)的發(fā)展和興亡。傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代人事管理。如何更好的發(fā)揮人力資源的作用,創(chuàng)造更多更好的效能有效的推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,已成為了每一個(gè)企業(yè)亟待解決的問題。員工的潛力如何通過有效的激勵(lì)機(jī)制得以激發(fā),這將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將員工的職業(yè)生涯發(fā)展于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來,建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制將有效激發(fā)員工工作積極性,使員工和企業(yè)更為緊密地結(jié)合在一起,成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。可見，如何合理地使用人才，有效地激勵(lì)員工并使其最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造力，已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，更對(duì)我國制造企業(yè)的發(fā)展具有重大意義。 一

11、、激勵(lì)理論理論概述 （一）激勵(lì)的含義 激勵(lì)是個(gè)國來詞，由英文Motivation翻譯而來，是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語, 指心理上的驅(qū)動(dòng)力，激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。這一概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是個(gè)體將外界所施加的吸引力或推動(dòng)力內(nèi)化為自身的自動(dòng)力的過程。 這一概念可從四方面進(jìn)行理解： （1）激勵(lì)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性。激勵(lì)作為一種領(lǐng)導(dǎo)手段，最顯著的特點(diǎn)即為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性，管理者采用能夠滿足人們需求的方式驅(qū)使被管理者自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力奮斗。 （2）

12、激勵(lì)是一個(gè)過程。對(duì)人的激勵(lì)實(shí)質(zhì)為采用能滿足人需求的誘因條件，引起人的行為動(dòng)機(jī)，從而驅(qū)使人采取有計(jì)劃的措施，以實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又驅(qū)使人設(shè)置新的誘因，如此循環(huán)下去。 （3）激勵(lì)過程受內(nèi)外因素的制約。管理者的各種管理措施必須與被激勵(lì)者的需求、價(jià)值觀、責(zé)任感等一系列內(nèi)在因素相一致，才能產(chǎn)生強(qiáng)大的效果，最大限度的激發(fā)被激勵(lì)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 （4）激勵(lì)具有一定的時(shí)效性。管理者所采取的每一個(gè)激勵(lì)手段都是在一定時(shí)間限度內(nèi)發(fā)揮作用的，超過時(shí)間限度則會(huì)失效。因而，激勵(lì)需要持續(xù)進(jìn)行。 激勵(lì)由五類要素構(gòu)成：一是施加激勵(lì)的組織或個(gè)人激勵(lì)客體；二是激勵(lì)的對(duì)象激勵(lì)目標(biāo)；三是激勵(lì)主體期望激勵(lì)客

13、體的行為所實(shí)現(xiàn)的成果激勵(lì)因素；四是激勵(lì)所處的環(huán)境因素，它影響激勵(lì)的效果；五是能激勵(lì)客體去完成組織任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的誘因或手段激勵(lì)環(huán)境。 （二）激勵(lì)的方法 激勵(lì)方法得當(dāng)才能事半功倍，最大限度的激發(fā)員工的工作積極性與主動(dòng)性，給企業(yè)贏得巨大利益。而有效的激勵(lì)，必須通過合理的激勵(lì)方式與手段來實(shí)現(xiàn)，具體方法包括以下三種： 1.經(jīng)濟(jì)激勵(lì)法 經(jīng)濟(jì)激勵(lì)法是最基本的激勵(lì)方法，也稱為物質(zhì)激勵(lì)法，是指企業(yè)以物質(zhì)利益為誘因作用于被管理者，以激發(fā)或強(qiáng)化其努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)的方式。經(jīng)濟(jì)激勵(lì)法具體可以分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)兩種。要想企業(yè)在經(jīng)濟(jì)激勵(lì)中起到良好效果，還必須將經(jīng)濟(jì)激勵(lì)與相應(yīng)制度結(jié)合在一起，在其實(shí)施

14、的過程中還要強(qiáng)調(diào)公平與公正，但要杜絕“平均主義”的出現(xiàn)。這樣，企業(yè)才能通過適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)激勵(lì)法，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，給企業(yè)創(chuàng)造良好收益。 2.社會(huì)心理激勵(lì)法 社會(huì)心理激勵(lì)法是指企業(yè)管理者運(yùn)用各種心理學(xué)方法，刺激被管理者的社會(huì)心理需要，以激發(fā)其動(dòng)機(jī)的方式與手段。這種激勵(lì)方式是以人的社會(huì)心理因素為誘因的。主要包括：教育激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、感情激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、尊重激勵(lì)、榜樣激勵(lì)幾方面。 3.工作激勵(lì)法 工作激勵(lì)是指組織通過創(chuàng)設(shè)一定的工作條件，讓員工在工作中得到樂趣。這里的工作不是作為工具被使用，而是作為直接滿足人的價(jià)值、人的活動(dòng)以及人的全面發(fā)展高層次需要的條件而使用的。具體

15、包括：工作趣味性、工作挑戰(zhàn)性、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、提高工作生活質(zhì)量等。 （三）激勵(lì)的過程 激勵(lì)的過程是建立在心理學(xué)的基礎(chǔ)上。人的任何行為具有一定的目的性，而目的性由自身動(dòng)機(jī)支配，動(dòng)機(jī)又由需求引起，動(dòng)機(jī)支配行為又指向一定的目標(biāo)。激勵(lì)的過程就是在此基礎(chǔ)上，通過激發(fā)需要促使其產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)又誘導(dǎo)行為，最終強(qiáng)化行為使其實(shí)現(xiàn)個(gè)人或組織目標(biāo)的過程。激勵(lì)的過程包括四個(gè)因素：需要、動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)。 需要是人的積極性的源泉與動(dòng)力，是激勵(lì)的起點(diǎn)。是人們對(duì)自身生存與發(fā)展所必須的條件和達(dá)到的理想狀態(tài)的一種要求或期望。要激發(fā)員工按企業(yè)所需而為，就必須了解真實(shí)需要，做到按需激勵(lì)。 動(dòng)機(jī)是人們需要未得到滿

16、足時(shí)心里所產(chǎn)生的一種緊張和不安的感覺，這種感覺成為一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，促使個(gè)體采取某種行動(dòng)。動(dòng)機(jī)是一種內(nèi)心活動(dòng)，不能直接觀察到，但是可以通過任務(wù)選擇、努力程度等進(jìn)行判斷。動(dòng)機(jī)具有激活、指向、維持和調(diào)整功能。 行為是指人們?cè)趧?dòng)機(jī)下所采取的行動(dòng)。 目標(biāo)是個(gè)人、部門或組織所期望達(dá)到的成就和結(jié)果。 需要是動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的基礎(chǔ)，人的需要只有轉(zhuǎn)化為追求目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，才能產(chǎn)生具體的實(shí)踐行為。當(dāng)人們有未滿足的需求時(shí)，會(huì)引起心理、生理的緊張與不安，從而產(chǎn)生想要滿足需要的沖動(dòng)。這種心里的不安可能僅僅是期望，而存在外在誘因時(shí)則會(huì)轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)。需要決定動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)又引導(dǎo)行為。人們?cè)谝欢▌?dòng)機(jī)下從事著有目的的活動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)自己的目

17、標(biāo)，滿足自己的需要，需要一旦得到滿足，就會(huì)失去動(dòng)機(jī)源泉，人的行為也就失去方向與動(dòng)力。不過人會(huì)在自身活動(dòng)中產(chǎn)生新的需要，形成新的動(dòng)機(jī)。如果個(gè)人動(dòng)機(jī)遭受挫折，就會(huì)加劇心理的緊張程度，隨之出現(xiàn)兩種態(tài)度：要么積極努力，要么消沉頹廢。 （四）激勵(lì)理論對(duì)企業(yè)發(fā)展所起的作用 激勵(lì)在企業(yè)中的作用非常重要，運(yùn)用科學(xué)的激勵(lì)方法和制度對(duì)企業(yè)員工起到重要的作用，同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也能起到留住粉彩的作用，其主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面： 1.積極調(diào)動(dòng)現(xiàn)有員工的積極性、創(chuàng)造性 在美國哈佛大學(xué)詹姆士教授的研究中發(fā)現(xiàn)，在激勵(lì)員工上，若是按照時(shí)計(jì)酬的分配制度員工發(fā)揮的能力只有30%-40%，如果員工得到充分激勵(lì)的話，員工的就能

18、發(fā)揮出70%-80%的能力，兩者之間存在的65%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。尤其是對(duì)于優(yōu)秀員工來說，全面的激勵(lì)不但能緩解員工的工作壓力，而且還能慰藉員工的精神需求，從而使其員工在今后的工作中更加的努力，在很大程度上還能激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，從而為企業(yè)帶來更大的盈利。 2.吸引并留住優(yōu)秀的人才 現(xiàn)在許多國外發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)中，尤其是那些實(shí)力強(qiáng)的大企業(yè)，在當(dāng)今競爭激烈的市場下，他們已經(jīng)意識(shí)到了員工的重要性，對(duì)此，他們都加大了員工的激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，以此來吸引優(yōu)秀的人才，他們往往會(huì)通過各種政府對(duì)他們的優(yōu)惠政策、豐厚福利以及晉升的快捷途徑來吸引人才的加入，并為一些員工提供發(fā)展的平臺(tái)和實(shí)現(xiàn)其人生理想的

19、規(guī)劃，從而來留住優(yōu)秀的人才，使其為企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。 3.激勵(lì)能為員工創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境 俗語說，人有壓力才會(huì)有動(dòng)力，企業(yè)的壓力來源于競爭。如果企業(yè)可以給員工創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境，在這種內(nèi)部營造的競爭環(huán)境中，使員工受到環(huán)境的壓力，促使員工勇于承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作，將工作壓力轉(zhuǎn)化為員工加倍努力的動(dòng)力。而這種良好的競爭性來源于有效激勵(lì)，科學(xué)有效的激勵(lì)制度會(huì)營造良好的競爭環(huán)境，激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性與主動(dòng)性，主動(dòng)將不同員工的個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)合到組織目標(biāo)上來，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工共同成長與發(fā)展的目標(biāo)。 除此之外，加強(qiáng)員工激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)還能營造內(nèi)部良性的競爭環(huán)境，從而使其員工能在一個(gè)公平公

20、正的環(huán)境下進(jìn)行一定的競爭，為企業(yè)創(chuàng)造出一種和諧平安的競爭環(huán)境，保障企業(yè)能穩(wěn)定的發(fā)展。 二、激勵(lì)理論在企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀 隨著激勵(lì)理論在企業(yè)中的全面應(yīng)用，其所起到的作用受到越來越多企業(yè)的重視，并在企業(yè)不斷的發(fā)展中，加大了對(duì)激勵(lì)理論的應(yīng)用，目前，企業(yè)主要應(yīng)用了情況進(jìn)行了一定的調(diào)查。 我們選取了截止到2013年末已上市流通的20家A股企業(yè)為樣本，為了保證實(shí)證分析的準(zhǔn)確性，我們剔除了5家上市時(shí)間遠(yuǎn)不足一年的企業(yè)，以及2家根本未披露任何有關(guān)高管報(bào)酬與持股情況的企業(yè)(南京熊貓和北人股份)、一家目前己停牌的企業(yè)(ST粵金曼)，考慮到極端值對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果的不利影響，又剔除了凈資產(chǎn)收益率在士500%以外的2家

21、企業(yè)(PT紅光583.33%、ST興業(yè)一2055.56%)，共選取了10家企業(yè)。在分析企業(yè)高管層報(bào)酬情況以及與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)性時(shí)，主要以10家企業(yè)的數(shù)據(jù)作為研究對(duì)象；在分析企業(yè)高管層持股情況與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)性時(shí)，我們以10家企業(yè)的數(shù)據(jù)為研究對(duì)象。通過分析，可以看出目前我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制總體上有以下幾個(gè)特點(diǎn)： （一）不同行業(yè)間員工的薪酬存在明顯的差異 從下表2-1可知，我國各行業(yè)企業(yè)之間員工薪酬存在明顯的差異。這從各行業(yè)企業(yè)年度報(bào)酬均值統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出，收入最低的為木材家具業(yè)，為192200元，這可能是因?yàn)槟静募揖邩I(yè)僅有一家，統(tǒng)計(jì)有效性較低的緣故；其次為制造業(yè)，為531526元。這與收入最

22、高的信息技術(shù)業(yè)平均1965340元的年度報(bào)酬相比，相差好幾倍，即使是與排在其次的電子業(yè)的1842984元相比，差距也很明顯。從年度報(bào)酬的方差統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，各家企業(yè)的差距非常明顯。 表2-1 不同行業(yè)企業(yè)員工薪酬統(tǒng)計(jì)表 行業(yè) 均值 中值 標(biāo)準(zhǔn)偏差 最小值 最大值 樣本 電子業(yè) 1842984 1008000 3912398 2762278 27466000 3 房地產(chǎn)業(yè) 1261013 765000 1177905 139600 4490000 3 傳播文化業(yè) 707040 780000 460247 110800 1334000 2

23、服裝業(yè) 669004 483500 582350 88800 265540 1 金融業(yè) 1830301 1770000 413445 1201644 2220000 1 （二）企業(yè)高管零報(bào)酬人數(shù)比率較高 通過調(diào)查得知，我國企業(yè)高管層在本企業(yè)領(lǐng)取報(bào)酬的人數(shù)比率比較低，總平均不到60%，也就是說有超過四成的高管人員是在企業(yè)“白干”的。經(jīng)分析我們認(rèn)為造成這種情況的原因主要有以下三個(gè)： （1）上級(jí)主管部門經(jīng)過行政錄用的方法發(fā)生企業(yè)高管人員。因?yàn)橹袊^大多數(shù)企業(yè)仍然是國有股占肯定控股位置，作為行政性委托或者代理的后果，企業(yè)的高管人員一起也是國家公職人員，其酬勞由國家財(cái)政

24、發(fā)放。 （2）母企業(yè)、關(guān)聯(lián)企業(yè)或股東單位委派高管人員。由于原先上市指標(biāo)的稀缺性，大多數(shù)企業(yè)上市是“一哄而上”，沒有先進(jìn)行規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度改造，造成很多企業(yè)依然與母企業(yè)保持著千絲萬縷的關(guān)系，管理人員也是“兩塊牌子、一套班子”。總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高檔管理人員不得在企業(yè)與股東單位兩層任職；財(cái)務(wù)人員不能在相關(guān)企業(yè)兼職；股份企業(yè)的勞作、人事及工資管理有必要徹底獨(dú)立等?？墒前l(fā)現(xiàn)這種狀況并沒有得到很好的改進(jìn)，在零酬勞高管人員中很大一部分是這種狀況。 （3） 企業(yè)聘請(qǐng)獨(dú)立董事。這些獨(dú)立董事僅在企業(yè)領(lǐng)取津貼，而其報(bào)酬則在原單位領(lǐng)取。由前兩種方式產(chǎn)生的“零報(bào)酬”高管人員占了我國企業(yè)“零報(bào)酬”高管人員數(shù)的絕

25、大部分，這表明我國企業(yè)高管人員的獨(dú)立性較差，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)仍不完善。直接的后果就是，這些高管人員出于自身利益的考慮，“在其位而不謀其政”，或?yàn)榱俗陨硭砑瘓F(tuán)的利益而做出侵害中小股東利益的行為。 三、激勵(lì)理論在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題 （一）未能建立科學(xué)的薪酬體系 通過對(duì)我國部分企業(yè)的調(diào)查，目前還沒有建立科學(xué)的薪酬體系，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面： 1.薪酬設(shè)計(jì)與管理的結(jié)構(gòu)不合理 薪酬結(jié)構(gòu)是一個(gè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的應(yīng)付薪酬間保持什么樣的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)比例應(yīng)視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。目前，我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級(jí)未與崗位價(jià)值正相關(guān)，薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗

26、位的業(yè)務(wù)特征，所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)相同，浮動(dòng)與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。這勢必造成許多員工不安心工作，千方百計(jì)調(diào)換崗位現(xiàn)象，不利于組織穩(wěn)定。 2.忽視薪酬體系中的內(nèi)在薪酬 廣義上的薪酬包括兩個(gè)部分：外在薪酬以及內(nèi)在薪酬，外在薪酬就是通常意義上的薪酬，是企業(yè)發(fā)給員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金以及福利等實(shí)質(zhì)性東西，內(nèi)在薪酬則就是指人們?cè)诠ぷ髦械玫降哪撤N程度上的滿足感。企業(yè)是無需耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源?，F(xiàn)代企業(yè)都普遍重視外在薪酬，卻忽視了內(nèi)在薪酬，特別是在我國這種“官本位”的影響下，致使各個(gè)層面的管理崗成為員工職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種“官本位”的影響下，必然會(huì)影響企業(yè)高素質(zhì)員工生存與發(fā)

27、展的空間。 3.薪酬設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性、完整性和發(fā)展性 薪酬作為人力資源管理最有效的內(nèi)容和手段，本身具有嚴(yán)密的內(nèi)涵機(jī)構(gòu)和完善的體系。但是在具體操作中，薪酬激勵(lì)效果達(dá)不到預(yù)期的效果。那些民營企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)常常存在結(jié)構(gòu)單一、結(jié)構(gòu)模糊的特點(diǎn)。薪酬結(jié)構(gòu)的單一很容易讓員工失去工作的激情、淡化職責(zé)等。同時(shí)還容易讓員工之間產(chǎn)生攀比的心理，企業(yè)凝聚力下降，弱化企業(yè)本來就具有的優(yōu)勢。而薪酬模糊主要是指給予員工不公平的獎(jiǎng)勵(lì)及加薪。尤其是那些處在成長中的企業(yè)，還存在照搬企業(yè)成立時(shí)的薪酬制度，這顯然是不合理的，輕則根本就起不到激勵(lì)的作用，重則影響企業(yè)的發(fā)展。 （二）晉升激勵(lì)不合理 按資排輩現(xiàn)象依然比較嚴(yán)重，有

28、失公平，晉升渠道單一。企業(yè)基層員工晉升取決于基層員工的德才表現(xiàn)和工作實(shí)績，但基層員工晉升有一個(gè)前提，即職位空缺，通常必須要上級(jí)職位的人跳槽或者離職了，才會(huì)有職位空缺，否則沒有晉升的機(jī)會(huì)。如果單位不拿出一定的職位用來競聘上崗，也沒有晉升的機(jī)會(huì)。所以在上司企業(yè)中，遠(yuǎn)不如一般的企業(yè)的晉升順暢，職務(wù)由于崗位限制等客觀原因不能晉升，導(dǎo)致級(jí)別晉升受阻。在現(xiàn)行的企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中，近半數(shù)的人對(duì)當(dāng)前的晉升競爭環(huán)境表示不滿意。而且在獎(jiǎng)懲方面，按企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的喜好來確定獎(jiǎng)懲也占據(jù)了很大的比例。這與考核不以績效為核心有很大關(guān)系。不以績效為考核目標(biāo)，能力提高與否與考核的關(guān)系不大，而且考核的結(jié)果通常是對(duì)考核成績差的人也

29、不采取懲罰措施，助長了無視考核的思想。 尤其在民營企業(yè)中，等級(jí)觀念根深地固，論資排輩的觀念一直存在，沒有針對(duì)性、量化的制定相應(yīng)的職務(wù)晉升辦法，而是籠統(tǒng)地采取缺乏科學(xué)判斷依據(jù)的民意測評(píng)、民主推薦等形式。論資排輩和按與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的遠(yuǎn)近來決定晉升、獎(jiǎng)金等現(xiàn)象挫傷了企業(yè)中真正有能力的人的積極性，一定程度上阻礙了職務(wù)晉升機(jī)制作為企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制中重要手段作用的發(fā)揮，使員工其應(yīng)有的能力水平得不到發(fā)揮。 （三）激勵(lì)方式單一 目前，我國絕大多數(shù)的中小型企業(yè)都存在激勵(lì)方式單一的問題。對(duì)所有員工都采用相同的激勵(lì)方法，通常情況下都是以低工資加獎(jiǎng)金的方式來呈現(xiàn)，個(gè)別例外的情況也會(huì)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況發(fā)放年終獎(jiǎng)勵(lì)

30、，但只是針對(duì)技術(shù)人員和管理人員，很多地方不完善。并且在員工培訓(xùn)方面認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)。我國中小型企業(yè)中存在激勵(lì)的手段和方式單一的問題，缺乏針對(duì)性激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性。因此，激勵(lì)的方式和手段應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。 （四）培訓(xùn)激勵(lì)不完善 學(xué)習(xí)培訓(xùn)是指企業(yè)通過對(duì)員工有計(jì)劃、有針對(duì)性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識(shí)和能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作。培訓(xùn)旨在提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，促進(jìn)員工自身發(fā)展的同時(shí)為組織創(chuàng)造更大的價(jià)值。這一理論同樣適用于企業(yè)。很多民營企業(yè)都將人才靜

31、態(tài)地視為組織的財(cái)產(chǎn)，重使用輕開發(fā)，閑置和壓抑的現(xiàn)象多有發(fā)生，不利于企業(yè)員工自身的成長和能力的提高。很多年輕有才華的員工因此辭職離開，造成了企業(yè)的人才流失。此外，培訓(xùn)方法比較單一，主要采用課堂教授的方式，現(xiàn)代化的培訓(xùn)技術(shù)運(yùn)用得較少。培訓(xùn)課程的設(shè)置缺乏對(duì)企業(yè)員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃和能力方面的開發(fā)，導(dǎo)致員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力不強(qiáng)。這些傳統(tǒng)的教育培訓(xùn)方式面對(duì)二十一世紀(jì)，無疑已經(jīng)過時(shí)了。對(duì)于企業(yè)員工培訓(xùn)而言，培訓(xùn)的方法，培訓(xùn)的內(nèi)容都應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要。在培訓(xùn)中應(yīng)當(dāng)多加入行政管理和工作業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)流于形式，在企業(yè)員工方面的開支沒有相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但是在筆者實(shí)踐調(diào)查的訪談中了解到，很

32、多民營企業(yè)員工都表示很少或者從沒接受過相關(guān)工作內(nèi)容的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重政治和道德，較少在管理和創(chuàng)新能力培訓(xùn)方面有所突破。 （五）獎(jiǎng)懲激勵(lì)不科學(xué) 在企業(yè)發(fā)展中，一直比較關(guān)注對(duì)于員工管理制度中正激勵(lì)制度的實(shí)現(xiàn)問題，對(duì)如何利用正激勵(lì)的作用來調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的工作積極性比較重視。但是，在負(fù)激勵(lì)措施方面則關(guān)注的比較少，使員工激勵(lì)制度缺少了一個(gè)很重要的層次。負(fù)激勵(lì)制度作為激勵(lì)制度的另一個(gè)方面，在員工管理工作中的作用不容忽視，負(fù)激勵(lì)是正激勵(lì)制度的有效補(bǔ)充。筆者通過實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都熱衷于開展各種先進(jìn)的評(píng)比和表彰獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，每個(gè)季度或者年終階段，定期或者不定期的各種表彰和行政獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)名目繁多。但是很少

33、有定期懲罰績效考核不合格或者民意測評(píng)滿意率低的員工的措施。重獎(jiǎng)輕罰或只獎(jiǎng)不罰的傾向大量存在。比如，某企業(yè)某部門一年被獎(jiǎng)勵(lì)好幾次，但是，對(duì)那些犯了錯(cuò)誤的員工，沒有采取具體的懲罰措施，這也說明正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)力度傾向失調(diào)的現(xiàn)象。 四、完善激勵(lì)理論在企業(yè)中應(yīng)用的建議 （一）建立有效、健全的激勵(lì)機(jī)制 1.建立合理的薪酬制度 在薪酬制度方面有兩個(gè)問題需要強(qiáng)調(diào)：一是公平，二是合理。古人云“不患寡，患不均”，在企業(yè)運(yùn)營困難時(shí)，壓倒員工對(duì)企業(yè)感情的既可能是過低的個(gè)人收入，或者是員工間懸殊過大的收入，在亞當(dāng)斯的公平理論中也指出，個(gè)體要求公正評(píng)價(jià)、公正對(duì)待。在企業(yè)內(nèi)部，要給予員工的工資、獎(jiǎng)金等應(yīng)是根據(jù)其自身

34、的努力、個(gè)人能力等投入情況而合理分配的，員工不僅受其絕對(duì)報(bào)酬/投入比的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬/投入比的影響，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的絕對(duì)報(bào)酬/投入比低于他人時(shí)，就會(huì)有強(qiáng)烈的不公平感，員工的工作情緒就會(huì)受到極大影響，甚至影響到其他員工。因此工資激勵(lì)的第一個(gè)特點(diǎn)就是必須公平，這就是要求企業(yè)在對(duì)激勵(lì)員工進(jìn)行時(shí)，一定要公平對(duì)待每一位員工，公開分配和決策的過程，使程序公平性增加，即便是在員工感到不滿意的時(shí)候，也能以積極的態(tài)度去應(yīng)對(duì)。在公平合理得到保證的同時(shí)，也要反對(duì)平均分配主義，實(shí)行員工的績效工資考核機(jī)制，改變干好干壞都一樣的不良風(fēng)氣。薪酬待遇的合理性也很重要，如果企業(yè)效益不錯(cuò)但是工資水平長期偏低也勢必會(huì)導(dǎo)致員工的

35、反感，進(jìn)而影響其工作的積極性。 2.薪酬體系應(yīng)當(dāng)以績效為向?qū)В⒖冃Э己酥笜?biāo)體系 全面薪酬管理體系是以績效為向?qū)?，績效效果直接影響到員工的收入，銀絲在考核，考核是否和、能否有效實(shí)施將關(guān)系到薪酬體系能否發(fā)揮預(yù)期作用，為此建立績效考核指標(biāo)體系是一些企業(yè)今后應(yīng)該重點(diǎn)研究的課題。 3.完善薪酬晉升機(jī)制 完善薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著所在地區(qū)的物價(jià)水平或行業(yè)平均收入水平的增長、企業(yè)利潤的增加而增長。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，例如，某某企業(yè)以九等五級(jí)的薪

36、酬晉升機(jī)制，并且對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。 （二）多方面激勵(lì)綜合運(yùn)用 首先，改進(jìn)物質(zhì)激勵(lì)政策。在政策制定中，既要制定年度的激勵(lì)政策，也要制定日常工作中的物質(zhì)激勵(lì)政策，只有將兩者結(jié)合起來，才能最大程度上減少激勵(lì)政策上的盲點(diǎn)和盲區(qū)，保持激勵(lì)效果的持續(xù)有效。在物質(zhì)激勵(lì)中既要注意保持公平使每個(gè)員工都能夠獲得物質(zhì)利益，同時(shí)也要避免搞平均主義。其次，細(xì)化精神激勵(lì)政策。企業(yè)要時(shí)刻加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)榮譽(yù)感的認(rèn)識(shí)，要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的熱愛之情，將自己融入到企業(yè)當(dāng)中。再次，推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)和融合。正

37、如前文所分析的，激勵(lì)政策的實(shí)質(zhì)還是員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同問題，推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)和融合是提高員工認(rèn)同的重要手段。 （三）就員工不同層次的需求進(jìn)行差別化激勵(lì) 有效實(shí)施激勵(lì)的方法和技巧將關(guān)系到企業(yè)的興衰。因此，企業(yè)必須樹立以人為本的價(jià)值觀，就員工不同層次的需求進(jìn)行差別化激勵(lì)，主要是通過有效實(shí)施激勵(lì)手段和技巧提高員工忠誠度和歸屬感，把員工視為企業(yè)的重要財(cái)富。同時(shí)將企業(yè)文化精髓與員工人生價(jià)值取向相融合， 形成員工在工作中的成就感和公平感，使員工認(rèn)同和接受企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值觀， 讓員工感到企業(yè)對(duì)自己的重視。這種以人為本的精神理念應(yīng)該貫徹到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。從員工招聘、培訓(xùn)、薪酬制度、職業(yè)生涯管理到激勵(lì)

38、機(jī)制， 都要考慮員工的需求和收益。企業(yè)人力資源的競爭是當(dāng)今企業(yè)間的競爭的根本?，F(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)理論中， 人本管理理論強(qiáng)調(diào)以人為本。企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)管理的最根本目的是正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)， 他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要， 增加其滿意度， 使他們的積極性和創(chuàng)造性不斷提高。首先，要建立健全人才選擇任用機(jī)制。增強(qiáng)企業(yè)人才的危機(jī)感和責(zé)任感，改革單一的委任制，更創(chuàng)造一個(gè)公開、平等、競爭、擇優(yōu)的外部環(huán)境，多地采用招標(biāo)聘任、推選聘任等方式，選拔和使用優(yōu)秀人才。其次，制定人才效益分配機(jī)制。為各類人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機(jī)會(huì)，把技術(shù)、責(zé)任貢獻(xiàn)與報(bào)酬緊密掛鉤，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)一流的業(yè)績、一流

39、的報(bào)酬、一流的人才。再次，要實(shí)施人才服務(wù)機(jī)制。不斷提高企業(yè)產(chǎn)品的高科技含最，不斷開拓新的市場，采取各種優(yōu)惠政策和措施，吸引人才參與企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術(shù)服務(wù)。最后，建立有效的個(gè)人晉升機(jī)制。將行政職級(jí)與技能職級(jí)劃分開，實(shí)施技術(shù)和行政職務(wù)分流的“雙軌制”。實(shí)行雙軌晉升，讓更多的員工通過自身努力提高技術(shù)能力而獲得滿足。只有這樣，才能從根本上改變老板“拍腦袋”決策的現(xiàn)象，真正發(fā)揮晉升對(duì)員工的激勵(lì)作用，增加員工對(duì)發(fā)展的希望值。 （四）建立起合理的激勵(lì)機(jī)制 目前，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及人們認(rèn)知的不斷提高，其需求也越來越高，在此背景下，就需要企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行一定的人才培養(yǎng)，同時(shí)還要加大對(duì)人員的激勵(lì)機(jī)制，

40、通過物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的有效結(jié)合，來滿足人才的需求，對(duì)此，企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制過程中，需要做到： 1.建立合理的物質(zhì)激勵(lì) 比如說，建立以市場為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制在這種機(jī)制下，薪酬以人員對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值大小為標(biāo)準(zhǔn)，不再以行政級(jí)別為標(biāo)準(zhǔn)，這樣員工在薪酬上也可能達(dá)到跟高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的級(jí)別。同時(shí)，還需要建立有效的利益分配機(jī)制。使員工收入與企業(yè)實(shí)際效益緊密相連，實(shí)行彈性工資制，引導(dǎo)基層員工積極解決企業(yè)所面臨的關(guān)鍵問題和難題，對(duì)做出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。才能讓員工知道在做好本份工作的同時(shí)怎樣努力才能達(dá)到工資的提升，明白他們的薪酬水平具體在哪一個(gè)階層。在此基礎(chǔ)上，再建立靈活的福利制度做輔助等，以此來提高企業(yè)

41、員工的工作積極性。 2.注重精神激勵(lì)機(jī)制的建設(shè) 比如說，針對(duì)企業(yè)的需求進(jìn)行培訓(xùn)，明確培訓(xùn)目的和目標(biāo)。企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)員工培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)該定期對(duì)人力資源狀況進(jìn)行全面清查，摸清楚每位員工的需求和要求，即進(jìn)行員工供給預(yù)測和需求預(yù)測:通過這些信息積極掌握了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺可能性有多大。是否能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需求。了解企業(yè)技術(shù)工藝發(fā)展情況、市場供給能力、專業(yè)技能人才等方面的缺陷。并采取積極有效的補(bǔ)救措施。還要在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定年度培訓(xùn)目標(biāo)計(jì)劃，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對(duì)相關(guān)人員開展一系列培訓(xùn)，確保企業(yè)用人需求，也為彌補(bǔ)職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷

42、的人員。建立培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)，選擇適宜培訓(xùn)方式。通過對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估，可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)過程和方法上的不足，及時(shí)予以糾正和更改，使下次培訓(xùn)做得更好。 五、主要研究結(jié)論及政策建議 （一）主要研究結(jié)論 激勵(lì)的積極性是企業(yè)能否在競爭中得以生存的關(guān)鍵，是提高工作效率的一個(gè)重點(diǎn)，也是衡量管理水平高低的重要標(biāo)志之一。所以，企業(yè)激勵(lì)是必要的。尤其是在當(dāng)今競爭日益激烈的社會(huì)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，有效開展核心員工的激烈，以鼓舞員工的士氣，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，保證企業(yè)整體能夠協(xié)調(diào)地、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，使企業(yè)和員工在激烈的國內(nèi)外市場競爭中，永遠(yuǎn)立于不敗之地，產(chǎn)生高效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。 （二）政策建議

43、 本文通過對(duì)激勵(lì)理論在企業(yè)中應(yīng)用的研究，大體上對(duì)企業(yè)存在的一些激勵(lì)機(jī)制問題進(jìn)行了分析研究，并提出了一些相應(yīng)的對(duì)策及措施。在論文寫作研究過程中，筆者同時(shí)發(fā)現(xiàn)了一些問題還需進(jìn)行下一步的研究，例如：對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制定量分析問題、對(duì)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的改進(jìn)與創(chuàng)新問題、對(duì)激勵(lì)機(jī)制的評(píng)價(jià)與衡量方面等?？偟膩碚f，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的理論研究在我國企業(yè)管理中是一門新興的理論，只有對(duì)該理論進(jìn)行深一步的研究，才能夠掌握激勵(lì)的基本方法，并且運(yùn)用到實(shí)際的工作中去。 參考文獻(xiàn) [1] 劉常建.另辟蹊徑深化核心員工長期激勵(lì)機(jī)制建設(shè)[N].中國證券報(bào)，2012

44、-9-19（A04）. [2] 王冶琦，鄒穎，殷志勇.美、日企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制及借鑒[J].黑龍江對(duì)外貿(mào)易，2010，(11):136-137. [3] 田園.晉升確實(shí)對(duì)核心員工激勵(lì)效果的影響作用研究[D].華中科技大學(xué)，2010：1-65. [4] 安淑杰.農(nóng)業(yè)企業(yè)人力資本約束-激勵(lì)機(jī)制研究[D].企業(yè)農(nóng)村人力資本收益權(quán)問題分析.管理觀察，2008:13-15. [5] 晉靜靜.我國銀行類企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建與完善[J].金融觀察，2012:19-20. [6] 楊晶晶.銀行核心員工激勵(lì)機(jī)制的完善[J].金融：中國人民大學(xué)人力資源學(xué)院，2012:58-59. [7] 申銀萬國

45、，桂浩明，于洋.股權(quán)激勵(lì)：企業(yè)核心員工“金手銬”[N]. 證券時(shí)報(bào)，2008-01-16（B05）. [8] 侯旭.我國企業(yè)高管薪酬管理問題分析[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007:1-66. [9] 賈春浩.我國中小企業(yè)板企業(yè)股權(quán)激勵(lì)研究[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2009:1-42. [10] 陳冬華，陳富生，沈永建，尤海峰. 高管繼任、職工薪酬與隱性契約——基于中國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)[D].經(jīng)濟(jì)研究，2011:100-111. [11] 張霞.兵團(tuán)企業(yè)基層核心員工激勵(lì)對(duì)策研究——基于核心員工滿意度[D].石河子大學(xué)學(xué)報(bào)，2009:22-24. [12] 江新.基于企業(yè)績效的中國企業(yè)非高管核心員工薪酬激勵(lì)體制實(shí)證研究[D].江西農(nóng)業(yè)大學(xué)，2011：1-36. [13] 姬祥云.關(guān)于完善企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的探討[J].統(tǒng)上場現(xiàn)代化，2011，(642):102-103. [14] 王萍.企業(yè)文化對(duì)核心員工激勵(lì)的作用探討[J].企業(yè)管理，2008，(9):60-61. 14