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1、1會計學TOC制約法縱覽高德拉特企管公司剖析制約法縱覽高德拉特企管公司剖析目前所見，TOC有在許多行業(yè)和領域成功應用案例，例如：從小至幾十人的工廠到許多世界著名大企業(yè)、制造業(yè)、分銷、零售、服務、飛機維修、醫(yī)院、學校教育、監(jiān)獄的犯人管教TOC與邏輯與邏輯TOC思維流程包含兩大類邏輯：充分條件邏輯必要條件邏輯A如果如果B那么那么BA如果如果A如果如果B那么那么那么那么C并且并且.C因為因為.充分條件邏輯充分條件邏輯必要條件邏輯必要條件邏輯AB為了有為了有(箭頭指向點箭頭指向點), 我必須有我必須有(箭頭出發(fā)點箭頭出發(fā)點)（為了有（為了有A，我必須有，我必須有B）必要條件邏輯必要條件邏輯燃燒燃燒氧氧

2、 氣氣舉例舉例:“為了能燃燒，我們必須有氧氣為了能燃燒，我們必須有氧氣”燃燒燃燒可燃物可燃物“為了能燃燒，我們必須有可燃物為了能燃燒，我們必須有可燃物”燃燒燃燒溫溫 度度“為了能燃燒，我們必須有溫度為了能燃燒，我們必須有溫度”充分條件邏輯充分條件邏輯燃燒氧氣舉例:可燃物溫度“如果如果有氧氣和可燃物和溫度，那么那么燃燒就會發(fā)生”圍圍 城城 The Siege1334年，瑪格麗特莫爾塔斯公爵率領軍隊包圍Hochos -terwitz 的城堡。她知道，這個城堡坐落在懸崖峭壁上，堅不可摧。直接攻擊, 只會是個漫長而無功的過程。對于城內的守軍，外面有強大的部隊包圍，不可能突圍。供給遲早會成為問題。這場戰(zhàn)

3、役的取勝之道只能是讓守軍放棄。城內指揮官殺了最后一頭牛，肚里塞滿大麥扔到城墻外敵營前的空地。他認為他會得到最終的成功,對方會放棄并離開。在他的腦海里是一個非常強大的“行動和結果”邏輯關系。讓我們嘗試用他的邏輯 “如果然后”做一個展開。我們把整頭牛塞滿大麥扔給城外的軍隊圍城戰(zhàn)役結束檢查下圖的邏輯關系，畫出完整的邏輯樹敵人對圍城行動開始焦慮，并有另外的戰(zhàn)事需要介入。令敵人感覺城堡內糧食充沛，無法在短期內因饑餓而屈服。沿箭頭朗讀“如果那么”，檢查各個框之間的邏輯關系。在下頁圖上完成在下頁圖上完成我們把整頭牛塞滿大麥扔給城外的軍隊圍城戰(zhàn)役結束城外的軍隊會認為我們城內糧食充足持有充足糧食的人才會把食品扔

4、出墻外敵人無法知道城內的情況城外軍隊認為城內守軍可以堅守相當長的時間城外軍隊撤退糧食是決定守城時間長度的重要因素城外軍隊已經(jīng)變得軍心渙散了城外軍隊有另外的戰(zhàn)事需要介入持續(xù)改善流程中必提的三個問題:改變什么？改變什么？改變成什么？改變成什么？怎樣改？怎樣改？對問題達成共識對問題達成共識對解決方案達成共識對解決方案達成共識持續(xù)改善流程（持續(xù)改善流程（POOGI）確定具體的實施步驟確定具體的實施步驟改變什么？改變什么？對問題達成共識操作操作(生產(chǎn)生產(chǎn))管理中的常見問題管理中的常見問題 庫存太高庫存太高 生產(chǎn)周期太長生產(chǎn)周期太長訂單經(jīng)常不能準時交付訂單經(jīng)常不能準時交付 計劃經(jīng)常變化計劃經(jīng)常變化 跟催頻

5、繁跟催頻繁 這些問題在這些問題在TOC術語中稱為術語中稱為“不良效應不良效應”（UDEs）主要原因是什么？主要原因是什么？原因是原因是“變異變異”流程流程; 技能技能;供貨商表現(xiàn)等供貨商表現(xiàn)等. 原因是原因是“生產(chǎn)管理模式生產(chǎn)管理模式”計劃和執(zhí)行的方法計劃和執(zhí)行的方法或是或是一種一種觀點觀點另一種另一種觀點觀點讓我們通過模擬演練，來證明主要原因是讓我們通過模擬演練，來證明主要原因是“生產(chǎn)管理模式生產(chǎn)管理模式”；而不是；而不是“變異變異” 客戶從不改變主意和要求客戶從不改變主意和要求 需要的資源有保障需要的資源有保障 員工技能良好且守紀律（管理要求能很好地執(zhí)行）員工技能良好且守紀律（管理要求能很

6、好地執(zhí)行） 沒有缺勤困擾沒有缺勤困擾 供貨商永遠按要求準時交貨供貨商永遠按要求準時交貨 生產(chǎn)流程可靠生產(chǎn)流程可靠 并且并且.如果我們的如果我們的”模擬工廠模擬工廠”的環(huán)境是這樣的的環(huán)境是這樣的 設備和硬件從不出故障設備和硬件從不出故障 品質極好，從不返工品質極好，從不返工 數(shù)據(jù)齊全準確數(shù)據(jù)齊全準確 只要愿意，我們隨時可以變更我們的管理政策只要愿意，我們隨時可以變更我們的管理政策管理這樣一個工廠，應該非常容易管理這樣一個工廠，應該非常容易! 是嗎是嗎? Lets see.如果我們的工廠的環(huán)境是這樣的如果我們的工廠的環(huán)境是這樣的生產(chǎn)管理游戲生產(chǎn)管理游戲模擬工廠模擬工廠（第一次）（第一次）工廠只有四

7、個工廠只有四個工作站工作站,A, B, C, D工廠只生產(chǎn)四種產(chǎn)品工廠只生產(chǎn)四種產(chǎn)品:#1, #2, #3, #4產(chǎn)品的生產(chǎn)流程產(chǎn)品的生產(chǎn)流程,分別為分別為:產(chǎn)品產(chǎn)品#1: A-B-A-D產(chǎn)品產(chǎn)品#2: C-D-B-B產(chǎn)品產(chǎn)品#3: A-C-B-C產(chǎn)品產(chǎn)品#4: A-B-B-DACBD投料區(qū)投料區(qū)出貨區(qū)出貨區(qū)每一產(chǎn)品在每一工作站的生產(chǎn)加工時間都為每一產(chǎn)品在每一工作站的生產(chǎn)加工時間都為一天一天,意味著每一產(chǎn)品的理論生產(chǎn)周期時間為四天意味著每一產(chǎn)品的理論生產(chǎn)周期時間為四天#1#2#3#4產(chǎn)品售價(元)材料成本(元)制造程序期初WIP及所在位置#1275 150AB A D機臺B前有1件#2375

8、110C D B B#324090A C B C機臺A前有1件#430595A B B D機臺A前有1件計劃要點計劃要點_執(zhí)行要點執(zhí)行要點_各組討論并記錄下要點：#1組#2組#3組121212利潤在制品價值最長生產(chǎn)周期DDP 討討 論論沒有變異的工廠，工廠管理沒有變異的工廠，工廠管理容易嗎？容易嗎？不容易，原因是什么？不容易，原因是什么？管理不容易的原因是因為管理不容易的原因是因為“變異變異”還是還是“管理模式管理模式”問題是什么問題是什么?DAD BCTOC沖突圖沖突圖表達問題的工具表達問題的工具戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)術戰(zhàn)術 / 驅動力驅動力執(zhí)行執(zhí)行必要條件必要條件 為了達成A，我們必須滿足的要求作業(yè)行

9、動作業(yè)行動 必須執(zhí)行的決定、行為、政策以達到B或C的要求目標目標 總體上我們的努力要達成的東西問題是什么問題是什么?D抓緊時間抓緊時間拼命工作拼命工作A家庭更幸福家庭更幸福D花足夠時間花足夠時間在配偶和孩子身上在配偶和孩子身上 B財務健康財務健康C家庭成員家庭成員關系和諧關系和諧TOC沖突圖沖突圖舉例舉例(Couples conflicts)戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)術戰(zhàn)術 / 驅動力驅動力執(zhí)行執(zhí)行必要條件必要條件 為了達成A，我們必須滿足的要求作業(yè)行動作業(yè)行動 必須執(zhí)行的決定、行為、政策以達到B或C的要求目標目標 總體上我們的努力要達成的東西問題是什么問題是什么?DAD BCTOC沖突圖沖突圖 練練 習習戰(zhàn)

10、略戰(zhàn)略戰(zhàn)術戰(zhàn)術 / 驅動力驅動力執(zhí)行執(zhí)行必要條件必要條件 為了達成A，我們必須滿足的要求作業(yè)行動作業(yè)行動 必須執(zhí)行的決定、行為、政策以達到B或C的要求目標目標 總體上我們的努力要達成的東西生產(chǎn)上的問題是什么生產(chǎn)上的問題是什么?D.盡可能發(fā)料給盡可能發(fā)料給有閑暇的工位有閑暇的工位A.工廠表現(xiàn)更好工廠表現(xiàn)更好D按照客戶要求按照客戶要求和生產(chǎn)能力發(fā)料和生產(chǎn)能力發(fā)料B.控制成本控制成本我們做什么我們做什么?用什么驅動用什么驅動?C.兌現(xiàn)對兌現(xiàn)對客戶的承諾客戶的承諾我們試圖我們試圖做到什么做到什么?在D和D之間無論我們怎樣妥協(xié)，模擬工廠總是不能達成最佳的表現(xiàn)。有信譽的企業(yè)必須讓客戶滿意有信譽的企業(yè)必須讓

11、客戶滿意生產(chǎn)上的問題是什么生產(chǎn)上的問題是什么?A.工廠表現(xiàn)更好工廠表現(xiàn)更好D按照客戶要求按照客戶要求和生產(chǎn)能力發(fā)料和生產(chǎn)能力發(fā)料B.控制成本控制成本D.盡可能發(fā)料給盡可能發(fā)料給有閑暇的工位有閑暇的工位我們做什么我們做什么?用什么驅動用什么驅動?C.兌現(xiàn)對兌現(xiàn)對客戶的承諾客戶的承諾我們試圖我們試圖做到什么做到什么?B工作站工作站堆積了太多的堆積了太多的待加工訂單待加工訂單我們達不到夠高的我們達不到夠高的準時交貨率準時交貨率作業(yè)無法作業(yè)無法充分顧及客戶需要充分顧及客戶需要我們在制品太多我們在制品太多模擬工廠表現(xiàn)不佳的原因是什么模擬工廠表現(xiàn)不佳的原因是什么?我們試圖讓每個人的表現(xiàn)夠好我們試圖讓每個人

12、的表現(xiàn)夠好（減少待料損失）（減少待料損失）原因原因.執(zhí)行執(zhí)行過程中過程中有很多掙扎！有很多掙扎！模擬工廠表現(xiàn)不佳的原因是什么模擬工廠表現(xiàn)不佳的原因是什么?我們試圖讓每個人的表現(xiàn)夠好我們試圖讓每個人的表現(xiàn)夠好（減少待料損失）（減少待料損失）計劃計劃我們只能做即興發(fā)揮我們只能做即興發(fā)揮式的調整式的調整我們的計劃我們的計劃很快就變得不可行很快就變得不可行原因原因.那么那么, 核心問題是什么呢核心問題是什么呢?我們的管理方法我們的管理方法:計劃計劃 & 執(zhí)行執(zhí)行生產(chǎn)管理的模式生產(chǎn)管理的模式執(zhí)行執(zhí)行過程中過程中有很多掙扎！有很多掙扎！我們試圖讓每個人的表現(xiàn)夠好我們試圖讓每個人的表現(xiàn)夠好（減少待料損失）（

13、減少待料損失）計劃計劃我們只能做即興發(fā)揮我們只能做即興發(fā)揮式的調整式的調整我們的計劃我們的計劃很快就變得不可行很快就變得不可行原因原因.有沒有更好的方式來計劃系統(tǒng)的運作方式和控制執(zhí)行有沒有更好的方式來計劃系統(tǒng)的運作方式和控制執(zhí)行嗎嗎?檢查一下檢查一下TOC流程流程:”制約制約 ”的定義的定義: 任何東西它阻檔著系統(tǒng)達成更佳表任何東西它阻檔著系統(tǒng)達成更佳表現(xiàn)的?，F(xiàn)的。有沒有更好的管理方法有沒有更好的管理方法?1. 找出找出系統(tǒng)的制約因素。系統(tǒng)的制約因素。 2. 決定如何決定如何挖盡挖盡制約因素的潛能。制約因素的潛能。3. 令其它一切令其它一切遷就遷就以上的決定。以上的決定。4. 為制約因素為制約

14、因素松綁松綁。5. 如果步驟如果步驟4能成功地打破原有的制約因素，那么就要能成功地打破原有的制約因素，那么就要回頭回頭到步驟到步驟1，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。The Five Focusing Steps聚焦五步驟聚焦五步驟生產(chǎn)管理游戲生產(chǎn)管理游戲模擬工廠模擬工廠（第二次）（第二次）計劃計劃(1)找出找出系統(tǒng)的制約因素系統(tǒng)的制約因素_(2)決定如何決定如何挖盡挖盡制約因素的潛能制約因素的潛能_(3)令其它一切令其它一切遷就遷就以上的決定以上的決定_執(zhí)行確?？蛻魸M意，確保客戶滿意，10天內交付天內交付_各組討論并記錄下要點：各組討論并記錄下要點：生產(chǎn)

15、天數(shù)完成訂單數(shù)量4859667584#1組#2組#3組121212利潤在制品價值最長生產(chǎn)周期DDP生產(chǎn)周期減少 資源沒有改變達交率提升 資源沒有改變利潤增加 資源沒有改變WIP減少 可用資金增加只是改變了運作模式！只是改變了運作模式！二次演練的表現(xiàn)有重大轉變1. 找出找出系統(tǒng)的制約因素。系統(tǒng)的制約因素。 2. 決定如何決定如何挖盡挖盡制約因素的潛能。制約因素的潛能。3. 令其它一切令其它一切遷就遷就以上的決定。以上的決定。4. 為制約因素為制約因素松綁松綁。5. 如果步驟如果步驟4能成功地打破原有的制約因素，那么就要能成功地打破原有的制約因素，那么就要回頭回頭到步驟到步驟1，千萬不要讓惰性引發(fā)

16、系統(tǒng)的制約因素。，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。The Five Focusing Steps聚焦五步驟聚焦五步驟生產(chǎn)單生產(chǎn)單客戶訂單客戶訂單始終將訂單看作瓶頸并加以保護始終將訂單看作瓶頸并加以保護保證順暢的保證順暢的必要條件必要條件ABCDEF恰當?shù)木彌_時間制造過程相當平順太短的緩沖時間，混亂程度高太長的緩沖時間，混亂程度高制造的混亂程度緩沖時間制造的混亂程度制造的混亂程度緩沖時間制造的混亂程度o TOC改善生產(chǎn)的本質是，不僅要知道“什么該做”，還要知道“什么不該做”。o 管控投料是重要的生產(chǎn)紀律，工人要服從，老總同樣要服從（違反的害處是什么？）o 管控投料的難度在哪？Property

17、of AOL-Time WarnerThe Road Runner小鳥比比小鳥比比Or “接力賽跑接力賽跑”工作準則工作準則通過檢查訂單完成情況監(jiān)控生產(chǎn)的流程。根據(jù)訂單交期檢查產(chǎn)品是否已經(jīng)到達成品區(qū)。如果沒有到達，緩沖時間被消耗的時間比例是多少？緩沖消耗的時間分為3段，每段長度占1/3,分別依緊急程度標以綠色/黃色/紅色。管理層依照不同顏色決定工作優(yōu)先順序唯一優(yōu)先系統(tǒng)每個資源參與緩沖管理BM（Buffer Management）緩沖管理緩沖管理投料投料交貨交貨1/32/3戰(zhàn)略戰(zhàn)略：公司有極高的準交率 DDP99%戰(zhàn)術戰(zhàn)術：操作(生產(chǎn)) 實行SDBRBM(3) 遷就遷就：采取10項具體措施1.以

18、客以客戶訂戶訂單為單為“鼓鼓”作作排程排程2.設定設定生產(chǎn)生產(chǎn)緩沖緩沖時間時間(天天)3.按照按照緩沖緩沖(顏色顏色)狀態(tài)狀態(tài)決定決定工單工單排序排序5.對重對重要原要原料的料的可得可得性作性作監(jiān)控監(jiān)控6.落實日落實日常緩沖常緩沖管理中管理中確定的確定的糾正行糾正行動動7.每周進每周進行緩沖行緩沖侵蝕分侵蝕分析作為析作為持續(xù)改持續(xù)改善行動善行動POOGI9.將重負將重負荷資源荷資源列為潛列為潛在的瓶在的瓶頸實施頸實施監(jiān)控監(jiān)控10.設設置恰置恰當?shù)漠數(shù)霓D移轉移批數(shù)批數(shù)量量4.按交按交期和期和緩沖緩沖時間時間發(fā)放發(fā)放原料原料(繩繩)財 務/ 衡 量決 策行 動Or?公司所有重要的決策和行動公司所有

19、重要的決策和行動都關系到財務和衡量都關系到財務和衡量公司各方面的決策需要由財務部門提供支持：公司各方面的決策需要由財務部門提供支持： 公司系統(tǒng)整體表現(xiàn)評估 設備投資的評估 自制或外購（選擇）的評估 “利潤中心”評估 產(chǎn)品/服務盈利能力的評估這些評估的目的是改善公司達成更好的表現(xiàn)PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000

20、PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000一星期最多可賺多少錢？Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20) =3000P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20) =4500 總有效產(chǎn)出 7500營運費用 6000 凈利 1500可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周

21、￥6000可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000C 100件*(10+5分)P +50件*5分Q =1750分A 100件*15分 +50件*10分=2000分D 100件*15分 +50件*5分 =1750分B 100件*15分 +50件*30分=3000分PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20瓶頸瓶頸可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8

22、小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周 ￥6000盡量盡量利用利用B，并優(yōu)先處理并優(yōu)先處理QQ的有效產(chǎn)出的有效產(chǎn)出=50件件*(100-20-20) =3000 B需時需時50*30分分=1500分分P可產(chǎn)可產(chǎn) N=B剩余剩余900/15分分=60P的有效產(chǎn)出的有效產(chǎn)出=N件件*

23、(90-5-20-20) =2700 PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20總有效產(chǎn)出總有效產(chǎn)出 5700營運費用營運費用 6000 凈利凈利 -300可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周 ￥6000既然決策的結果出現(xiàn)虧損，既然決策的結果出現(xiàn)虧損，何不到過來試試？何不到過來試試？盡量利用盡量利用B，并優(yōu)先處理并優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出的有效產(chǎn)出=100件件*(9

24、0-45)=4500 B需時需時100*15分分=1500分分Q可產(chǎn)可產(chǎn)N=B剩余剩余900/30分分=30件件Q的有效產(chǎn)出的有效產(chǎn)出=N件件*(100-20-20)=1800 PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20總有效產(chǎn)出總有效產(chǎn)出 6300營運費用營運費用 6000 凈利凈利 300可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周 ￥6000按照我們固有經(jīng)驗作決策，

25、按照我們固有經(jīng)驗作決策，優(yōu)先生產(chǎn)優(yōu)先生產(chǎn)“成本更有利成本更有利”的的Q，為何，為何出現(xiàn)虧損？反過來卻有盈利？出現(xiàn)虧損？反過來卻有盈利？ P Q 售價售價 ￥90 ￥100原料原料 ￥45 ￥40花在瓶頸花在瓶頸B 15分分 30分分的時間的時間PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20OETITOC三個基本衡量指標T 有效產(chǎn)出: 機構創(chuàng)造“單位目標值”的速率Throughput，the rate at whic

26、h the organization generates “goal units”.OE經(jīng)營費用：機構創(chuàng)造”單位目標值”所花費的所有金錢Operating Expense: All the money the organization spends generating “goal units”.I 投資(庫存)：綁定在機構里的金錢Investment: The money tied-up in the organization.（1）有一個工程師要求公司同意給他）有一個工程師要求公司同意給他￥5000，令他所在的部門的工序可以由原，令他所在的部門的工序可以由原來來15分鐘縮減至分鐘縮減至7分

27、鐘完成分鐘完成（2）另一個工程師亦要求公司給他）另一個工程師亦要求公司給他￥5000以實現(xiàn)他的新設計，什么新設計？以實現(xiàn)他的新設計，什么新設計？追問之下，原來他想將一個流程所需的時追問之下，原來他想將一個流程所需的時間由間由20分鐘增加到分鐘增加到22分鐘！分鐘！應當支持哪一項技術革新的建議？應當支持哪一項技術革新的建議？如果你是決策人員如果你是決策人員第二位工程師呢？第二位工程師呢？我們用剛才的我們用剛才的P&Q的圖來看看吧！的圖來看看吧！你會怎樣回應第一位工程師？你會怎樣回應第一位工程師？ ？PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每

28、件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥209137可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000盡量利用盡量利用B，并優(yōu)先處理并優(yōu)先處理P并實行第二位工程師的設計并實行第二位工程師的設計P的有效產(chǎn)出的有效產(chǎn)出=100件件*(90-45) =4500 B需時需時100*13分分=1300分分Q的有效產(chǎn)出的有效產(chǎn)出=N件件*(100-20-20) =2340 N=B剩余剩余1100/28分分=39件件 PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求

29、每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20913總有效產(chǎn)出總有效產(chǎn)出 6840營運費用營運費用 6000 凈利凈利 840 投資對制約的影響是什么投資對制約的影響是什么? 它能帶來更多它能帶來更多T嗎嗎? 是多少是多少? 它會增加它會增加OE嗎嗎?增加多少增加多少 看是否對有效產(chǎn)出產(chǎn)生了影響:and1. 找出找出系統(tǒng)的制約2. 決定如何挖盡制盡制約因素的潛能4.為制約因素松綁松綁評估設備是否需要投資以聚焦五步驟觀念來看：指導原則指導原則: ( T- OE) / I 投資回

30、報率是令人滿意的投資回報率是令人滿意的戰(zhàn)略戰(zhàn)術STSTSTSTSTSTSTSTSTST3:13:23:33:43:51 可行愿景可行愿景3.199%DDPBuildCapitalize3.4LoadControlSustain3:199%準時交貨準時交貨率率建立建立持續(xù)持續(xù)3:5提升產(chǎn)提升產(chǎn)能能3:4負荷控負荷控制制3:2推銷推銷可靠性可靠性提案提案充份利用充份利用3:3擴大擴大客戶來客戶來源源3:6交貨期交貨期3:7“快速反快速反應應”負荷控負荷控制制3:9擴大擴大“快快速反應速反應”客戶客戶來源來源建立建立盡量利用盡量利用持續(xù)持續(xù)3:8推銷推銷“快速快速反應反應”提案提案2:1競競爭優(yōu)勢：

31、可靠性爭優(yōu)勢：可靠性2:2競競爭優(yōu)勢：快速反應爭優(yōu)勢：快速反應基本增長基本增長進一步增長進一步增長(公司持續(xù)改善公司持續(xù)改善)可行愿景在四年內完成?？尚性妇霸谒哪陜韧瓿?。公司要達成可行愿景，有效產(chǎn)出必須不斷增長，比營運公司要達成可行愿景，有效產(chǎn)出必須不斷增長，比營運費用的增長要快得多。費用的增長要快得多。掏盡公司的資源或冒過高的風險，不利于達成可行愿景掏盡公司的資源或冒過高的風險，不利于達成可行愿景建立決定性的競爭優(yōu)勢并在夠大的市場中充份利用，而建立決定性的競爭優(yōu)勢并在夠大的市場中充份利用，而不需要掏盡公司的資源或冒真正的風險不需要掏盡公司的資源或冒真正的風險要建立決定性的競爭優(yōu)勢，方法是滿足

32、客戶一項重要的、要建立決定性的競爭優(yōu)勢，方法是滿足客戶一項重要的、競爭對手無法辦到的需求。競爭對手無法辦到的需求。1戰(zhàn)略戰(zhàn)略并行并行假設假設戰(zhàn)術戰(zhàn)術充分充分假設假設可行愿景可行愿景當市場知道公司的交貨期極可靠，而其他因素不變，決定性的競爭當市場知道公司的交貨期極可靠，而其他因素不變，決定性的競爭優(yōu)勢就建立起來了。優(yōu)勢就建立起來了。空洞的承諾是沒用的，以真金白銀支持承諾才有說服力，尤其是當空洞的承諾是沒用的，以真金白銀支持承諾才有說服力，尤其是當沒有其他人有膽量作出同樣的承諾的時候。沒有其他人有膽量作出同樣的承諾的時候。公司準時交貨的能力極佳公司準時交貨的能力極佳 ，并提出愿意為遲交貨的每個時段

33、付高額，并提出愿意為遲交貨的每個時段付高額罰款。罰款。高額罰款是指足以嚇怕競爭對手，縱使他們受壓力要照辦，也不敢高額罰款是指足以嚇怕競爭對手，縱使他們受壓力要照辦，也不敢照辦。照辦。建立決定性的競爭優(yōu)勢很難，建立能力以充份利用這建立決定性的競爭優(yōu)勢很難，建立能力以充份利用這競爭優(yōu)勢更談何容易，但如何令這兩項持續(xù)、恒久不競爭優(yōu)勢更談何容易，但如何令這兩項持續(xù)、恒久不失才是真正的挑戰(zhàn)。失才是真正的挑戰(zhàn)。當供貨商的準時交貨率都極差，令客戶受害，供貨的可靠性就成了當供貨商的準時交貨率都極差，令客戶受害，供貨的可靠性就成了客戶的一項重要需求?？蛻舻囊豁椫匾枨?。2.1必要必要假設假設競爭優(yōu)勢：可靠性競爭

34、優(yōu)勢：可靠性戰(zhàn)略戰(zhàn)略并行并行假設假設戰(zhàn)術戰(zhàn)術充分充分假設假設當公司的交貨期出奇短，市場的相當大的部分就愿意付出高額報酬。當公司的交貨期出奇短，市場的相當大的部分就愿意付出高額報酬。公司能令交貨期縮至出奇的短。公司能令交貨期縮至出奇的短。銷售人員接受培訓，雖然市場價格壓力大，他們仍然能夠找出正確的商銷售人員接受培訓，雖然市場價格壓力大，他們仍然能夠找出正確的商機，拿取高額報酬的合同。機，拿取高額報酬的合同。要盡快實踐可行愿景，公司必須有能力賺取高報酬，就算這只涉一要盡快實踐可行愿景，公司必須有能力賺取高報酬，就算這只涉一部分訂單。部分訂單。在相當多的情況下，客戶從在相當多的情況下，客戶從快速反應

35、快速反應中得到極大的好處。中得到極大的好處。客戶無法從別處得到更廉宜的客戶無法從別處得到更廉宜的快速反應快速反應或可接受的其他選擇?；蚩山邮艿钠渌x擇?？蛻舨⒉槐俊？蛻舨⒉槐?。公司有效提出并實踐短交貨期，賺取適當?shù)膱蟪?。公司有效提出并實踐短交貨期，賺取適當?shù)膱蟪?。當你有一個很急切的需求，并知道誰能夠滿足它，交易當你有一個很急切的需求，并知道誰能夠滿足它，交易就有可能發(fā)生了。就有可能發(fā)生了。2.2競爭優(yōu)勢：快速反應競爭優(yōu)勢：快速反應必要必要假設假設戰(zhàn)略戰(zhàn)略并行并行假設假設戰(zhàn)術戰(zhàn)術充分充分假設假設公司有極佳的準時交貨率公司有極佳的準時交貨率(超過超過99%)。S-DBR及緩沖管理令絕大多數(shù)機構的準

36、時交貨率提升至超過及緩沖管理令絕大多數(shù)機構的準時交貨率提升至超過99%。公司實施公司實施S-DBR和緩沖管理，當極佳的準時交貨率真的證實了，和緩沖管理，當極佳的準時交貨率真的證實了，銷售部門才開始敲客戶的門。銷售部門才開始敲客戶的門。罰款條款，最終卻因為表現(xiàn)不濟而不得不付罰款，是自毀聲譽。罰款條款，最終卻因為表現(xiàn)不濟而不得不付罰款，是自毀聲譽。（付高額罰款會吃光公司的利潤，令公司陷入困境。（付高額罰款會吃光公司的利潤，令公司陷入困境。)3.199%準時交貨率準時交貨率要令重大項目有突出的開始，重點是，確保要令重大項目有突出的開始，重點是，確保每項重大的行動一開始就帶來重大的好處。每項重大的行動

37、一開始就帶來重大的好處。必要必要假設假設戰(zhàn)略戰(zhàn)略并行并行假設假設戰(zhàn)術戰(zhàn)術充分充分假設假設公司是推銷可靠性提案的專業(yè)高手。公司是推銷可靠性提案的專業(yè)高手。有可能培訓大多數(shù)銷售人員，從推銷產(chǎn)品的模式，轉至推銷商業(yè)有可能培訓大多數(shù)銷售人員，從推銷產(chǎn)品的模式，轉至推銷商業(yè)交易的模式。交易的模式。銷售隊伍準備充足，接受過培訓，知道何時及如何向客戶提出可銷售隊伍準備充足，接受過培訓，知道何時及如何向客戶提出可靠性提案。靠性提案。傳統(tǒng)的銷售方法只顧談產(chǎn)品的好處，無法盡量利用這競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的銷售方法只顧談產(chǎn)品的好處，無法盡量利用這競爭優(yōu)勢。3.2推銷可靠性提案推銷可靠性提案要廣泛地、全面地實行一項復雜的、重

38、大的任務，任務當中的要廣泛地、全面地實行一項復雜的、重大的任務，任務當中的技巧就應先升華為堅實的步驟。技巧就應先升華為堅實的步驟。必要必要假設假設戰(zhàn)略戰(zhàn)略并行并行假設假設戰(zhàn)術戰(zhàn)術充分充分假設假設公司有能力帶進迅速增加的新客戶。公司有能力帶進迅速增加的新客戶。產(chǎn)生新客源、監(jiān)察和控制銷售漏斗的技巧，在市面上是已經(jīng)存在的了產(chǎn)生新客源、監(jiān)察和控制銷售漏斗的技巧，在市面上是已經(jīng)存在的了(某些行業(yè)，客戶不重復購買同一產(chǎn)品，這些行業(yè)早已充份掌握這技某些行業(yè)，客戶不重復購買同一產(chǎn)品，這些行業(yè)早已充份掌握這技巧。巧。)公司實施有效機制，以產(chǎn)生新客源公司實施有效機制，以產(chǎn)生新客源、監(jiān)察及有效控制銷售管道中的新商機

39、監(jiān)察及有效控制銷售管道中的新商機一個有效提呈的商業(yè)交易往往有額高的命中率一個有效提呈的商業(yè)交易往往有額高的命中率(超過超過80%)，大多數(shù)機，大多數(shù)機構不懂得怎樣有效處理大量的新客戶。構不懂得怎樣有效處理大量的新客戶。3.3擴大客戶來源擴大客戶來源當生意以倍數(shù)增長，僅增加產(chǎn)能已不足以應付，新的當生意以倍數(shù)增長，僅增加產(chǎn)能已不足以應付，新的步驟步驟(關乎支持、控制及衡量關乎支持、控制及衡量)通常也需要制訂了。通常也需要制訂了。必要必要假設假設戰(zhàn)略戰(zhàn)略并行并行假設假設戰(zhàn)術戰(zhàn)術充分充分假設假設不管銷售如何增長，公司的交貨期都可以辦到。不管銷售如何增長，公司的交貨期都可以辦到。當對客戶作出的承諾是根據(jù)

40、實際負荷而當對客戶作出的承諾是根據(jù)實際負荷而S-DBR和緩沖管理亦正實行，和緩沖管理亦正實行，實踐所有交貨期承諾是頗容易的。實踐所有交貨期承諾是頗容易的。幾分鐘內，就可以提出一個根據(jù)已承諾負荷幾分鐘內，就可以提出一個根據(jù)已承諾負荷(而非以標準交貨期而非以標準交貨期)而定而定出的交貨期。出的交貨期。建立一個機制，讓銷售部門可以在幾分鐘內得到一個根據(jù)實際負荷而建立一個機制，讓銷售部門可以在幾分鐘內得到一個根據(jù)實際負荷而定出的交貨期。定出的交貨期。提出提出標準交貨期標準交貨期，這個做法并不能永遠跟高的準時交貨率并存。，這個做法并不能永遠跟高的準時交貨率并存。(因為：當銷售快速增長，主要資源的負荷就會

41、增加，實際交貨期比標因為：當銷售快速增長，主要資源的負荷就會增加，實際交貨期比標準交貨期遲，就無可避免。準交貨期遲，就無可避免。)3.4負荷控制負荷控制要應付一項新挑戰(zhàn)，必須盡量避免對現(xiàn)行做法作不必要應付一項新挑戰(zhàn)，必須盡量避免對現(xiàn)行做法作不必要的變動。要的變動。必要必要假設假設戰(zhàn)略戰(zhàn)略并行并行假設假設戰(zhàn)術戰(zhàn)術充分充分假設假設客戶不會因為交貨期過長而流失?？蛻舨粫驗榻回浧谶^長而流失。當銷售的增加只涉及直接勞工開支的增加而已，利潤就會增加。當銷售的增加只涉及直接勞工開支的增加而已，利潤就會增加。可行愿景可行愿景項目開展后，公司的現(xiàn)金將變得充裕，投資于多一點設項目開展后，公司的現(xiàn)金將變得充裕，投

42、資于多一點設備不成問題。備不成問題。建立一個機制，當銷售頗受過長的交貨期威脅時，就能快速啟動更多建立一個機制，當銷售頗受過長的交貨期威脅時，就能快速啟動更多產(chǎn)能產(chǎn)能(人手甚至設備人手甚至設備)。當交貨期比行業(yè)通用的交貨期長得多，不僅訂單會丟失，連客戶也當交貨期比行業(yè)通用的交貨期長得多，不僅訂單會丟失，連客戶也會跑掉。會跑掉。3.5提升產(chǎn)能提升產(chǎn)能很多企業(yè)的增加產(chǎn)能計劃就像賭博很多企業(yè)的增加產(chǎn)能計劃就像賭博(對需求的量、時間對需求的量、時間和產(chǎn)生的機率仍甚模糊，就作出巨大的、長遠的投資和產(chǎn)生的機率仍甚模糊，就作出巨大的、長遠的投資決定決定)。必要必要假設假設戰(zhàn)略戰(zhàn)略并行并行假設假設戰(zhàn)術戰(zhàn)術充分充

43、分假設假設公司的生產(chǎn)所需時間公司的生產(chǎn)所需時間(即生產(chǎn)緩沖時間即生產(chǎn)緩沖時間)是行業(yè)通用的交貨是行業(yè)通用的交貨期的四分之一。期的四分之一。實施實施S-DBR和緩沖管理，一般來說，會令生產(chǎn)所需時間減和緩沖管理，一般來說，會令生產(chǎn)所需時間減半，當局部的改善是由緩沖管理來驅動，半，當局部的改善是由緩沖管理來驅動，S-DBR能夠很容能夠很容易地把生產(chǎn)所需時間減至四分之一。易地把生產(chǎn)所需時間減至四分之一。局部的改善計劃是由緩沖管理來制定和引導，驅動局部的改善計劃是由緩沖管理來制定和引導，驅動DBR的的緩沖的大小亦作相應的調整。緩沖的大小亦作相應的調整。當頗多訂單需要大力跟催，生產(chǎn)線就會混亂。當頗多訂單需

44、要大力跟催，生產(chǎn)線就會混亂。3.6交貨期交貨期縮短交貨時間不僅要消除延誤，而且應當建立相應的調節(jié)訂縮短交貨時間不僅要消除延誤，而且應當建立相應的調節(jié)訂單釋放機制單釋放機制必要必要假設假設戰(zhàn)略戰(zhàn)略并行并行假設假設戰(zhàn)術戰(zhàn)術充分充分假設假設在相當多的訂單中，公司有能力以行業(yè)通用的交貨期的四分之在相當多的訂單中，公司有能力以行業(yè)通用的交貨期的四分之一交貨或甚至更快。一交貨或甚至更快。當一張訂單不按次序排隊，就會影響其他訂單的交貨期，除非當一張訂單不按次序排隊，就會影響其他訂單的交貨期，除非產(chǎn)能的分配是當場才決定的。產(chǎn)能的分配是當場才決定的。不按次序排隊的訂單，交貨所需時間就等于生產(chǎn)所需時間。不按次序排

45、隊的訂單，交貨所需時間就等于生產(chǎn)所需時間。生產(chǎn)在線擁最高優(yōu)先權的訂單，交貨所需時間比生產(chǎn)緩沖時間生產(chǎn)在線擁最高優(yōu)先權的訂單，交貨所需時間比生產(chǎn)緩沖時間更短。更短。為快速反應訂單預留足夠的產(chǎn)能為快速反應訂單預留足夠的產(chǎn)能(為常規(guī)訂單定交貨期時，為常規(guī)訂單定交貨期時，要顧及一部分產(chǎn)能已預留給快速反應訂單這個事實。要顧及一部分產(chǎn)能已預留給快速反應訂單這個事實。)生產(chǎn)所需時間并不等同交貨所需時間生產(chǎn)所需時間并不等同交貨所需時間(兩者之差是排隊時間兩者之差是排隊時間)。3.7“快速反應快速反應”負荷控制負荷控制同時應對同時應對2類很不相同的訂單（常規(guī)和快速）類很不相同的訂單（常規(guī)和快速）會嚴重影響車間作

46、業(yè)會嚴重影響車間作業(yè)必要必要假設假設戰(zhàn)略戰(zhàn)略并行并行假設假設戰(zhàn)術戰(zhàn)術充分充分假設假設公司的銷售隊伍精通公司的銷售隊伍精通快速反應快速反應方案的銷售方法。方案的銷售方法。市場上恒久存在的減價壓力，令銷售隊伍不相信要求高額收市場上恒久存在的減價壓力，令銷售隊伍不相信要求高額收費是可行的。費是可行的。當一個當一個不切實際不切實際的方案有了成功的經(jīng)驗，它就變成了一的方案有了成功的經(jīng)驗，它就變成了一個理所當然的方案。個理所當然的方案。銷售隊伍接受培訓，懂得在什么時候及如何提出銷售隊伍接受培訓，懂得在什么時候及如何提出快速反應快速反應方案，并在頭幾次推銷中得到貼身細致的指導。方案，并在頭幾次推銷中得到貼身

47、細致的指導。一個人就算懂得怎樣推銷一個人就算懂得怎樣推銷商業(yè)交易商業(yè)交易，但如果不了解交易，但如果不了解交易的細節(jié)，他仍然會失敗。的細節(jié)，他仍然會失敗。當一個人不了解交易的細節(jié)，他就可能會在不適當?shù)那闆r下當一個人不了解交易的細節(jié)，他就可能會在不適當?shù)那闆r下推銷它，危害公司的表現(xiàn)。推銷它，危害公司的表現(xiàn)。3.8推銷推銷“快速反應快速反應”提案提案很多情況下為一種銷售方案（可靠性）所做很多情況下為一種銷售方案（可靠性）所做的培訓并不適用另一種方案（快速反應）的培訓并不適用另一種方案（快速反應）必要必要假設假設戰(zhàn)略戰(zhàn)略并行并行假設假設戰(zhàn)術戰(zhàn)術充分充分假設假設公司的營業(yè)額中，有超過公司的營業(yè)額中，有超

48、過30%是高額收費訂單。是高額收費訂單?？v使有傭金制，銷售人員通?；ㄔ陂L遠商機的力氣仍縱使有傭金制，銷售人員通?；ㄔ陂L遠商機的力氣仍不夠多。不夠多。公司推出一個極廣泛、有足夠人手及細致管理的計劃，公司推出一個極廣泛、有足夠人手及細致管理的計劃，確保潛在市場的相當大部分知道它的確保潛在市場的相當大部分知道它的快速反應快速反應服務。服務。要處理所有客戶的訂單要處理所有客戶的訂單(常規(guī)訂單和常規(guī)訂單和快速反應快速反應訂訂單單)，會令，會令快速反應快速反應高額收費訂單不必要地局限在高額收費訂單不必要地局限在營業(yè)額的營業(yè)額的30%之內，因為：之內，因為： 20%客戶急單的數(shù)量很少會超過客戶急單的數(shù)量很少

49、會超過20% 市場上存在的緊急需求量，遠高于公司產(chǎn)能的應付市場上存在的緊急需求量，遠高于公司產(chǎn)能的應付能力，但市場有需求而有人能滿足該需求，仍不一能力，但市場有需求而有人能滿足該需求，仍不一定能保證銷售。定能保證銷售。3.9擴大擴大“快速反應快速反應”客戶來源客戶來源營銷至關重要，但有些環(huán)境下即便最佳營營銷至關重要，但有些環(huán)境下即便最佳營銷也是不夠的。銷也是不夠的。必要必要假設假設戰(zhàn)略戰(zhàn)略并行并行假設假設戰(zhàn)術戰(zhàn)術充分充分假設假設高德拉特企管公司總經(jīng)理、資深顧問。TOCICO (TOC國際認證組織)認證咨詢專家；國際高德拉特學院(GS)認證咨詢顧問；中華高德拉特學會(CTOCA)會員;畢業(yè)于復旦

50、大學。以往經(jīng)歷：英國高德拉特機構(Goldratt Consulting)中國地區(qū)代表；美國施樂(Xerox)中國公司/上海施樂營銷總監(jiān)；摩托羅拉(Motorola)上海合資公司/市場部總監(jiān)；柯達(Kodak)中國醫(yī)療事業(yè)部/渠道管理部經(jīng)理；上海電子元件公司所屬企業(yè)副廠長。最近10多年專門提供管理咨詢服務。服務對象涉及電子、生物、電器、設備、汽車零件、防治、制衣、家具、食品、印刷、房地產(chǎn)、農業(yè)畜牧等行業(yè)。自2005年起專注于TOC管理咨詢和相關傳播活動。 地址：上海市淮海中路1634號501室電話：021-34010465公司聯(lián)系人：馬 青 郵箱：網(wǎng)址：恰當?shù)木彌_時間制造過程相當平順太短的緩沖

51、時間，混亂程度高太長的緩沖時間，混亂程度高制造的混亂程度緩沖時間制造的混亂程度制造的混亂程度緩沖時間制造的混亂程度PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周 ￥6000盡量盡量利用利用B，并優(yōu)先處理并優(yōu)先處理QQ的有效產(chǎn)出的有效產(chǎn)出=5

52、0件件*(100-20-20) =3000 B需時需時50*30分分=1500分分P可產(chǎn)可產(chǎn) N=B剩余剩余900/15分分=60P的有效產(chǎn)出的有效產(chǎn)出=N件件*(90-5-20-20) =2700 PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20總有效產(chǎn)出總有效產(chǎn)出 5700營運費用營運費用 6000 凈利凈利 -300可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周 ￥6000

53、既然決策的結果出現(xiàn)虧損，既然決策的結果出現(xiàn)虧損，何不到過來試試？何不到過來試試？盡量利用盡量利用B，并優(yōu)先處理并優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出的有效產(chǎn)出=100件件*(90-45)=4500 B需時需時100*15分分=1500分分Q可產(chǎn)可產(chǎn)N=B剩余剩余900/30分分=30件件Q的有效產(chǎn)出的有效產(chǎn)出=N件件*(100-20-20)=1800 PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20總有效產(chǎn)出總有效產(chǎn)出 6300營運費用營運費用 6000 凈利凈利 300