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1、2021年招標師?工程管理與招標采購?講義 第1章 工程管理應用知識體系 　　〔1〕工程的概念：國際上不同的行業(yè)組織由于所處的角色、關注的重點不同，給出的工程定義也不同，但具體分析起來又是大同小異。按國際工程管理界較為權(quán)威的美國工程管理協(xié)會〔PMI〕的?工程管理知識體系指南?及國際標準化組織〔1SO〕給出的概念，“工程〞是“為創(chuàng)立一個獨特產(chǎn)品、效勞或任務所做出的一種臨時性的努力〞，是“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的、通過實施活動而到達滿足時間、費用和資源等約束條件和實現(xiàn)工程目標的獨特過程〞，這樣的一次性努力與過程在工程的目標實現(xiàn)后就結(jié)束或終止了。為幫助理

2、解，我們引入與其對應的另一個概念“運行〞，運行是為持續(xù)運營所做的周而復始的重復性工作，如大規(guī)模連續(xù)的自動化生產(chǎn)，對運營進行的管理與對工程進行的管理具有很大的不同。 　　需要說明的是，工程是指一個過程，而不是過程完成時形成的成果。例如，編制軟件的過程是一個工程，而編成的軟件是這個工程的產(chǎn)品，建造一座大廈是一個工程，而建成的大廈是工程形成的產(chǎn)品。 　　此外，一個工程管理組織可能同時管理多個工程，為便于管理，有時將這些工程按某種方法進行分類，假設干個同類工程構(gòu)成的組團被稱之為工程群，對其進行的管理那么被稱之為工程群管理。 　　〔2〕工程的屬性 　　工程可大可小，從涉及資金規(guī)模的角度來看，京滬

3、高速鐵路是一個工程建設工程，總投資約達2200億元人民幣，而一個小型商業(yè)推介工程可能只需花費幾千元。工程的周期可長可短，有的可能需要幾年十幾年才能實現(xiàn)，比方三峽水電站、南水北調(diào)等工程就需要幾年十幾年的時間。有的可能經(jīng)過幾個十幾個小時就可終結(jié)，比方編寫一個小型軟件，可能需要幾個小時就能完成。所以花費大小、耗時多少都無法用來界定工程。界定一個工作行為是否為工程的行為只能看它是否具有如下屬性： 屬 性　 內(nèi) 容　 具有特定目標的唯一性　 譬如承包商在某時、某地為某業(yè)主建造一棟新房子，即使采用了以往用過的老圖紙或標準圖紙，因時間、地點、承包商等因素與以往的不同，建造的工程行為仍然是特定和唯一的

4、?！? 具有臨時的一次性　 在工程的行為中，一定會明確固定的開始時間與結(jié)束時間，一旦按期結(jié)束工程即已完成，而不會周而復始地進行?！? 具有漸進的不斷完善的周期性　 因工程具有唯一性與臨時性，工程具有有限的生命周期，自開始到結(jié)束會經(jīng)過幾個帶有規(guī)律性的階段。從工程剛剛提出到完成，工程擬實現(xiàn)的目標、采用的方法手段等，均會呈現(xiàn)從不夠具體到具體、從不太完善到日益完善的漸進特點?！? 具有資源需求的多樣性　 工程需要消耗包括時間、資金、人力、設備等各類資源才能完成工作行為，而這些消耗都是有限額的，限額會導致管理沖突?！? 具有不確定性或風險　 因為以上的臨時性及漸進性，使得有關工作行為出現(xiàn)意外的可

5、能性較大，到達特定目標的不確定性或風險就大?！? 具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人　 業(yè)主是為工程行為提供資金和專業(yè)指導的主要利益相關方，工程行為的最初發(fā)起人往往將成為業(yè)主或業(yè)主的一局部?！? 　　上述工程屬性中的前三四種在業(yè)內(nèi)具有較廣泛的統(tǒng)一表述，而其他工程屬性那么因工程所處行業(yè)或?qū)I(yè)的不同而具有較為離散的表述，工程管理者可以根據(jù)所管理工程的類型與特點確定需引用的工程屬性體系。 　　〔3〕工程生命周期 　　工程具有一次性，從開始到結(jié)束可劃分為假設干工作階段，這些階段先后銜接，組合在一起便構(gòu)成為工程生命周期。因具有唯一性，一個工程不能夠周而復始地重復進行，所以工程生命周期也被稱為生命期。

6、 　　1〕工程作為“為創(chuàng)立一個獨特的產(chǎn)品、效勞、任務所做出的一種臨時性的努力〞，明顯的具有不可重復的周期性，同時它又是“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的、通過實施活動而到達滿足時間、費用和資源等約束條件和實現(xiàn)工程目標的獨特過程〞，顯然具有確定的階段性。由于不同工程所處的行業(yè)性質(zhì)和專業(yè)內(nèi)容具有很強的不同，工程管理界給出的相應描述也是千差萬別，但仍然有規(guī)律性可循，一般可以被概括為以下圖所示的假設干階段。 　　可見，工程的生命周期一般被劃分為四到六個階段，分別是： 開始階段〔工程啟動與 提出工程概念階段〕　 在這一階段主要是提出工程概念，進行工程界定，成立工程根本組織。

7、　 方案階段〔工程規(guī)劃、開發(fā) 與做出相應決策的階段〕　 在這一階段要由新成立的工程組織根據(jù)前一階段提出的工程概念做出具體研究和規(guī)劃，制定工程的各項根本目標，再由工程發(fā)起人和業(yè)主對此審核論證、完成認定。有時也將規(guī)劃開發(fā)與審核論證決策作為兩個階段?！? 執(zhí)行和控制階段〔工程執(zhí)行 或管理執(zhí)行階段〕　 在這一階段需要進行工程的細節(jié)設計，并完成工程的生產(chǎn)。有時也將細節(jié)設計與 生產(chǎn)行為作為兩個階段?！? 結(jié)束階段〔結(jié)束、終結(jié) 和收尾階段〕　 在這一階段要進行工程成果的交接、總結(jié)工程的執(zhí)行情況和經(jīng)驗，解體工程組織機構(gòu)。值得一提的是，根據(jù)近年來工程管理界的研究成果，認為應在工程成果交 接后設

8、置一個對成果提供保證和進行必要改良的任務，也納入此階段?！? 　　2〕一般來說，工程生命周期和階段劃分具有如下特點： 　　①各工程階段按照順序首尾銜接，以明確定義的可交付成果為各階段完成標志。 　?、诠こ藤Y源投入強度在工程開始時較低，此后逐漸提高，進入工程后期接近結(jié)束時又迅速下降。 　?、垭S著工程推進，工程面臨的風險和不確定性逐漸降低。外界因素對工程的影響程度也逐漸減弱。 　　例題1 〔　 〕是為創(chuàng)立一個獨特產(chǎn)品、效勞或任務所做出的一種臨時性的努力。 　　A.運行 B.運行管理 C. 工程 D. 工程管理 　　答案：C 　　例題2 工程的承包商在施工中，一定會明確固定的開始時間與

9、結(jié)束時間，一旦按期結(jié)束工程即已完成，這屬于工程〔　 〕屬性。 　　答案：B 　　例題3 工程的生命周期一般可劃分為四到六個階段，在開始階段的階段性任務是〔　 〕。 　　答案：ABE 1.2 工程管理 　　工程管理就是工程管理者對工程進行管理的行為。工程管理學界將其定義為“工程管理是將知識、技能、工具與技術應用到工程各項活動中，以實現(xiàn)或超過工程利益相關方的要求和希望。〞 　　因為工程具有的特定性、臨時性、不完善性與不確定性等，使得工程的實施與一般的運行相比具有更大的風險，工程管理較一般的運行管理具有更大的困難，工程管理者必須對工程管理的定義、根底、環(huán)境與必備條件等有清晰的了解

10、與分析。 　　〔1〕工程利益相關方 　　工程利益相關方是直接參與工程獲取利益或其利益因工程的實施與完成而受到積極或消極影響的組織和個人，利益相關方會對工程的目標、結(jié)果和實施過程施加影響。 　　直接參與工程的利益相關方一般包括工程發(fā)起人和投資人、投資人指派的工程經(jīng)理和管理團隊、承當工程任務的執(zhí)行者即承包商或供給商等，他們從內(nèi)部參與工程，參與行為構(gòu)成工程行為的一局部。除直接參與工程的利益相關方外，工程還有另一類利益相關方〔間接利益相關方〕，如政府機構(gòu)、新聞媒體、社會群體、行業(yè)組織、工程成果的用戶等，他們一般并不直接參與到工程內(nèi)部，但工程的執(zhí)行將使他們獲得利益與滿足或受到損害，因而會支持或反對

11、工程的進行。 　　以上利益相關方均具有對工程不同、甚至矛盾沖突的需求與期望，各自有能夠接受或者抵抗工程的明確底線，工程經(jīng)理及其管理團隊必須隨時考慮這些需求與期望，把握管理的行為和效果不超越各方合理的底線，才能不發(fā)生劇烈的管理沖突，順利實現(xiàn)工程目標。 　　在利益相關方中，工程的發(fā)起人和投資人，有權(quán)決定工程是否啟動并持續(xù)進行，所以既是工程的主要決策方，也是工程總體目標的制定者。投資人在工程的全過程中，應與工程各利益相關方的領導就工程的進展保持必要溝通，要確保其高層管理者支持工程經(jīng)理及其管理團隊的主要決定和工作方向，提防因本組織目標發(fā)生變化產(chǎn)生與工程目標的沖突，還要檢查和催促工程經(jīng)理實現(xiàn)工程目標

12、的情況，并幫助其解決自身無法克服的困難。 　　〔2〕工程經(jīng)理及管理團隊 　　1〕由業(yè)主指派的工程經(jīng)理及其領導的管理團隊是工程管理的核心。每個工程最好都設有一個專一的工程經(jīng)理，獨立地負責工程方案與工程任務的制定及日常執(zhí)行的管理；工程經(jīng)理接受發(fā)起人和業(yè)主的授權(quán)，對工程的成功負有主要的責任，并在工程全過程的每一階段扮演著管理的主角。稍大的工程那么需建立工程管理團隊，團隊的成員可以在企業(yè)內(nèi)部以推薦、自愿、委派等方式產(chǎn)生，也可以招聘產(chǎn)生。團隊成員必須具有擬任崗位所需的根本技能，包括本崗位所需的技術和專業(yè)技能、分析困境解決管理問題的技能、能和團隊其他成員一起融洽工作的人際關系技能，必要時還要有一定的組

13、織技能。團隊內(nèi)可以由工程經(jīng)理對全體成員進行一級式的直線管理，在管理幅度過大時也可以分設-些專業(yè)小組，由工程經(jīng)理通過小組負責人對團隊成員進行二級式的管理。 　　2〕工程經(jīng)理的根本素質(zhì)要求。成功的工程經(jīng)理往往技術過硬、精于決策、善于溝通、富于想象，并在團隊中以自身的行為為全體成員做出表率，有開展?jié)撡|(zhì)的好的小組負責人也應如此。工程經(jīng)理較一般團隊成員站得更高些看得更遠些，因而善于成為工程行動的發(fā)動者；工程經(jīng)理以自己的模范行為作為工具，從而建立管理團隊每個成員必須遵守的標準；工程經(jīng)理是優(yōu)秀的協(xié)商者，善于與參與工程的各個利益相關方進行協(xié)調(diào)，讓大家意識到存在的共同利益，使大家愿為共同的目標而努力；工程經(jīng)理

14、是認真的傾聽者，能在聽取全體團隊成員的意見時搜集必要的信息，達成良好的溝通；工程經(jīng)理既是領導者，也是工程工作的普通一兵，這是工程經(jīng)理不同于傳統(tǒng)老板的特質(zhì)，這一特質(zhì)往往成為團隊成員信任并愿意跟隨工程經(jīng)理共同努力去實現(xiàn)工程目標的根底；當然，最后也是最重要的一點，工程經(jīng)理還是強有力的督導者，通過督導及時發(fā)現(xiàn)并處理管理的沖突，獲取支援，提高技能，使整個團隊能夠更加積極有效地進行工作。 　　3〕工程經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)與能力要求。作為工程的直接管理者，工程經(jīng)理第一要具有一定的技術背景，第二要了解工程有哪些利益相關方并明了各方對工程的需要與期待，第三要掌握較完整的工程管理知識體系，第四要掌握必要的管理方法、技

15、術及技能，第五要具有一定的決策及領導能力。 〔3〕工程目標管理 　　工程目標是指實施一個工程所要到達的明確、具體且可以度量的預期結(jié)果。首先，-個工程一旦確立并開始運行就必須進行管理，缺乏管理的工程極可能失敗，而未設定清晰的管理目標那么無從管理，所以工程管理學界往往將目標管理作為必須運用的管理方法之首。其次，管理任務與組織的設定均須基于確定的工程管理目標之上，就是說管理者必須根據(jù)工程管理目標決定由誰、以什么順序、在什么時間框架內(nèi)完成什么樣的管理任務，并以實現(xiàn)工程管理目標為中心建立起一套績效考核的鼓勵機制，為此目標管理應明確和解決如下四個問題： 　　1〕確定工程管理目標的范圍與重點。管理目標

16、是工程發(fā)起人為形成工程成果給工程經(jīng)理設定的必須實現(xiàn)的經(jīng)濟與技術指標，管理目標涉及了工程管理工作的方方面面，具有多目標性的特點，不但可能涉及一般工程管理共有的管理任務，還會涉及因工程的專業(yè)性、技術性所產(chǎn)生的特殊管理任務，換句話說，對工程的各項管理工作均可以設定相應的管理目標。管理目標本身就形成了一個體系，由于各項管理任務具有相互制約性，不能隨意將某工程標任意提高。不同的管理工作的作用也不是等量齊觀的，制定工程管理目標不能面面俱到，而應該突出目標重點。 　　2〕工程管理目標的約束。根據(jù)工程屬性，工程須在特定的目標范圍內(nèi)實施，還須在業(yè)主給定的資金額度及其他資源投入的限額內(nèi)實施，這樣就使工程具有范圍

17、和質(zhì)量、時間、投入資源〔含資金〕等因素的相互約束。這些約束之間經(jīng)常是相互矛盾的：要收緊資源的投入就勢必給時間進度和目標范圍或質(zhì)量造成額外的壓力和困難，同樣，要想擴大目標范圍或提高質(zhì)量標準就一定需要更長的時間并投入更多的資源，而收緊時間又會對資源投入與質(zhì)量控制產(chǎn)生影響，這種工程中存在的相互影響被稱之為“三重約束〞〔范圍與質(zhì)量、時間和資源〕或“四重約束〞〔范圍、質(zhì)量、時間、資源〕。實際上在工程實施過程中，還有-些其他的影響因素也會介入這樣的相互約束，只是一般程度較輕，發(fā)生的可能性較小。 　　3〕工程管理目標的制定與落實。除了要考慮上述管理目標的范圍與重點因素外，管理目標確實定也需具備必要的根底、

18、遵從一定的步驟，主要包括： 　?、僦贫ü芾砟繕诵杈邆湟欢ǖ募夹g根底和管理條件，這一根底和條件從初步形成到完善需要時間，所以管理目標的形成也將是由淺人深的。一般來講，最初制定的粗略目標僅僅作為工程進行決策的依據(jù)，其深度尚不成為執(zhí)行工程管理的依據(jù)，但粗略目標形成的框架一方面對決策具有管理意義，另一方面對此后制定進一步具體的管理目標形成了制約，也具有必要性。 　?、诠こ炭傮w管理目標的制定只能由工程的發(fā)起人承當，其他的參與方只能在自己的合同與責任范圍內(nèi)制定子工程或相應局部的分解管理目標，且分解的目標不能與工程總體目標產(chǎn)生沖突。以上發(fā)起人制定的總目標和其他利益相關方據(jù)此制定的各自的子目標即形成了主從

19、目標關系。 　?、酃こ谭秶芾碇械墓こ淘S可證、工作任務書和工作分解結(jié)構(gòu)這三項重要管理成果就是由淺人深對工程做出的整體制約性描述，這三項成果一般也均是需得到工程發(fā)起人與其他參與方批準及認可的重要文件，因而它們既是確定目標參數(shù)的主要依據(jù)，也是表述目標管理的最適宜的載體。 　　④需要區(qū)分管理目標的制定者與實現(xiàn)目標的執(zhí)行者。工程與子工程的決策人只制定目標，但實現(xiàn)目標的執(zhí)行方法那么應授權(quán)相應的工程經(jīng)理及管理團隊根據(jù)工程具體情況自行確定，因為工程情況是瞬息變化的，執(zhí)行方法可能需要隨時調(diào)整。 　?、菰诟鱾€層級、不同范圍內(nèi)的具體目標制定后，目標管理的重點將轉(zhuǎn)為把目標變成各個相應層面工程管理團隊的共同工作

20、承諾，并進一步與工程的績效考核相結(jié)合。 　　4〕工程的績效管理及考核。工程的績效管理是發(fā)起人與其任命并授權(quán)的工程經(jīng)理和管理團隊依據(jù)雙方達成的協(xié)議來實施的、雙方互動檢查實現(xiàn)工程目標的過程，上述協(xié)議對工程經(jīng)理及管理團隊的工作職責、管理目標、管理績效考核、原那么性的工作方式與方法等均應做出明確的規(guī)定。 　　績效管理及考核一般由下述幾項內(nèi)容組成：①績效管理方案。作為績效管理過程的起點，對外，發(fā)起人要與工程經(jīng)理和管理團隊達成明確工程管理目標及考核管理目標是否實現(xiàn)的協(xié)議，對內(nèi)，工程經(jīng)理要與全體團隊成員共同研究確定每一成員在各個工作階段該做什么工作、到達什么標準和質(zhì)量，以及如何考核獎懲的共識與文件。

21、　?、诳冃贤ǎ措p方平等地溝通工程進展情況、共同找到影響實現(xiàn)工程目標的障礙以及得到使雙方都獲得成功的信息，以便及時處理問題、修訂分工和職責、增進相互了解和信任。 　?、劭冃Э己伺c評價，即按照事先確定的管理目標和衡量標準，考核整個團隊與每一成員完成管理任務的過程與績效情況，及時做出表彰和批評。 　　④薪酬管理，因為工程管理極具創(chuàng)造性和風險性，工程的薪酬管理一定要具有較一般運行管理更強的鼓勵作用，使薪酬管理與績效考核緊密結(jié)合在一起。 　　除發(fā)起人要對由其指派和任命的工程經(jīng)理與管理團隊進行績效管理外，工程的其他參與方也會對由他們各自任命的子工程經(jīng)理進行相應的績效管理。 〔4〕工程過程管理

22、 　　無論是工程總目標還是子目標的實現(xiàn)，都要經(jīng)過從投入資源到產(chǎn)出成果的過程。目標管理不能采取最初制定、最終檢查而忽略中間過程的管理。 　　1〕過程動態(tài)管理。通用的過程動態(tài)管理方法為PDCA循環(huán)方法： 　　①方案〔Plan〕：針對工程或過程目標制定相關目標、程序、方法和詳細方案。 　?、趯嵤睤o〕：從資源投入到成果實現(xiàn)，協(xié)調(diào)各方及資源以執(zhí)行方案。 　?、蹤z查〔Check〕：不斷監(jiān)測和分析工作進展，預防目標偏離。 　　④處理與改良〔Act〕：對可能出現(xiàn)的偏差進行分析，采取持續(xù)改良管理工作，通過變更調(diào)整方案的處理措施。 　　PDCA循環(huán)方法表達了過程管理的嚴格控制和持續(xù)改良要求。 　

23、　2〕流程管理。流程管理是理清邏輯關系，優(yōu)化管理協(xié)調(diào)關系，將其格式化、圖表化，制成相應工程過程主要管理任務的流程圖，并提供給工程管理團隊的全體成員共同遵從運用，其作用及所具有的意義是明顯的：既可以擯除對工作方案的重復性探索所帶來的風險與管理資源的浪費，又可以促進管理團隊成員的學習和相互合作，還可以在標準化流程圖的根底上運用各種管理工具和技術〔譬如工程管理軟件〕，從而進一步有效使用管理資源，提高工作效率與質(zhì)量。 　　3〕工程管理流程的編制?；趯τ嘘P工程活動間邏輯關系的準確理解，運用必要的管理工具和技術〔如橫道圖與關鍵線路法等〕，使一套預定的輸入得到預定的輸出，可以幫助管理者更好的理解工程的動

24、態(tài)環(huán)境，為工程各個階段的決策提供支持。下面是兩種不同的工程管理流程： 　?、倨俨际焦芾砹鞒?。即在一項管理工作中，第一個管理任務包所含工作的完成將構(gòu)成下一個管理任務包所含工作開始進行的充分和必要條件，并以此類推，直至這一項管理工作全部完成，使管理流程呈單線式分布。圖例見教材P8. 　?、诰W(wǎng)絡式管理流程。即第一個管理任務包所含工作的完成將構(gòu)成同一項管理工作所含多個其他管理任務包開始進行的條件或條件之一，使管理流程呈多線式網(wǎng)絡狀分布。圖例見教材P9. 　　例題1 以下〔 〕屬于直接參與工程的利益相關方。 　　答案：A 　　例題2 工程管理的核心是〔 〕。 　　答案：C 　　例題

25、3無論是工程總目標還是子目標的實現(xiàn)，都要經(jīng)過從投入資源到產(chǎn)出成果的過程，工程的過程管理通常用的動態(tài)管理方法包括〔 〕。 　　答案：ABCE 〔7〕工程溝通管理 　　工程溝通管理就是對工程信息傳遞的內(nèi)容、方法和過程進行的全面管理，其目的是保證工程有關信息能夠及時和恰當?shù)禺a(chǎn)生、收集、處理、存儲和傳播。 　　工程溝通管理主要包括如下工作過程： 　　1〕編制溝通方案。制定溝通方案是選擇工程參與者、利害相關人及工程外部環(huán)境之間的信息溝通渠道、溝通模式和溝通內(nèi)容的過程，一般以溝通管理方案表的方式確定和表達。 　　2〕信息發(fā)布。即根據(jù)溝通方案要求，通過工程報告、工程會議、電子媒介〔 ／

26、 ／網(wǎng)絡〕、面談和宣講等方式，及時有效地實現(xiàn)信息分配和共享。 　　3〕績效報告。即收集有關根底信息，向工程利益相關方提供績效信息?？冃蟾鎽ㄟM度、費用、資源投入、質(zhì)量、風險等方面工程主要控制指標的現(xiàn)狀、與方案偏差情況、未來預期等信息。 　　〔8〕工程風險管理 　　任何工程任務都伴隨著不確定性，這就使所有的工程均存在一些固有的風險，工程風險越高，回報可能也越高，由于有增加利潤的可能性，因此，風險的存在有時也是有利的，但要趨利避害。 　　1〕工程風險管理是指通過風險的識別、分析和評價去認識工程可能面臨的風險，采取合理應對措施，有效控制和妥善處理風險事件造成的不利后果，從而保證工程總體

27、目標實現(xiàn)。風險管理的一條指導原那么就是在風險和機遇之間尋找平衡，簡單說來，風險管理的目的就是盡量增加有利、積極的事件發(fā)生概率及影響，減少不利、消極的事件發(fā)生概率及影響。工程風險管理主要包括以下工作過程： 　?、亠L險管理規(guī)劃。旨在確定如何方案和實施風險識別、分析、評價、應對和控制等工程風險管理的具體活動； 　?、陲L險識別。運用科學方法對工程潛在風險進行系統(tǒng)歸類和識別，判斷哪些風險會影響工程實施； 　?、埏L險定性分析。對工程風險發(fā)生概率及影響進行定性評估和匯總排序； 　?、茱L險定量分析。對單一工程風險的概率及其對工程目標造成的影響后果進行定量評估，進而分析各類工程風險對工程總體目標的影響程

28、度； 　?、蒿L險應對方案。制定合理選擇風險應對措施〔躲避、減少、轉(zhuǎn)移或接受風險等〕的方案，表達趨利避害的原那么； 　?、揎L險檢測與控制。應對和處理發(fā)生的風險事件以消除和縮小風險事件的后果，采取必要的風險防范措施，并監(jiān)控工程潛在風險的開展。 　　對主要的工程風險應當進行帕累托分析以評估風險的大小，在風險管理中，應首先識別對工程可能會產(chǎn)生最嚴重影響的事件，通過將注意力集中于那些占整體10％-20％的最大的風險，就有可能解決影響工程大約80％的總體風險量。 　　2〕在工程風險管理中可以采用多種應對方法，包括： 　?、傧L險。 ②降低風險。③分擔風險。④消解風險。 〔9〕工程采購管理

29、　　工程采購管理是指對從工程組織外部獲取資源或效勞的過程進行管理，旨在確保工程采購的經(jīng)濟性、及時性、質(zhì)量符合性和程序標準性。采購管理一般包括以下工作過程： 　　1〕制定采購方案。確定從工程組織外部需要采購的產(chǎn)品和效勞，以及如何采購以便滿足工程實施需要，明確是否需要對外采購，采購什么，何時采購，采購多少等。 　　2〕編制采購方案。確定工程具體采購工作安排，明確采購標的質(zhì)量和數(shù)量、采購方式、采購事件、潛在的賣方、主要合同條款等。 　　3〕招標詢價。獲取賣方對采購需求的應答，如報價書、投標文件等。 　　4〕選擇供給方。按照既定的評價標準從報價〔投標〕的單位中選擇一個或多個作為所需采購標的的供

30、給來源，并簽訂合同。 　　5〕合同管理。監(jiān)督合同履行，確保合法權(quán)利得到保障。 　　6〕采購收尾。催促落實采購結(jié)算、交接、索賠、保險、質(zhì)保等采購合同終止事宜。 　　〔1〕工程綜合管理 　　工程綜合管理〔又稱為“工程整體管理〞〕是指將工程各階段、各領域工作過程的具體目標和任務同工程管理總體目標綜合起來的管理活動，旨在統(tǒng)籌各方要求，解決工程實施過程可能出現(xiàn)的各種矛盾沖突，對進度、費用、質(zhì)量等多方位目標進行協(xié)調(diào)管理，從而確保工程總體目標的順利實現(xiàn)。 　　工程綜合管理的關注重點是工程各組成局部和參與要素之間交互界面的識別、監(jiān)測和控制，這些交互界面一般包括人員界面、工作范圍界面、時間界面

31、、技術界面等。 　　工程綜合管理主要包括的過程有： 　　1〕工程綜合方案的制訂。工程綜合方案是對工程實施過程中的各項工作所作的總體安排。工程綜合方案圍繞工程總體目標的實現(xiàn)，系統(tǒng)提出工作、費用、進度、變更控制、采購、資源需求與供給、組織及人員、信息等一系列工程管理任務的分項方案，各分項方案具有密切關聯(lián)性。綜合方案的形式可以是將各個單項管理工作任務匯總為一體的方案，對復雜工程而言更多的卻仍是一系列分類的單項工作方案，但它們之間不再相互脫節(jié)，而是形成了完全的內(nèi)在聯(lián)系與強烈的邏輯關系。 　　2〕工程綜合方案的實施控制。工程執(zhí)行的過程就是工程綜合方案的實施過程，這也是資源集中投入和工程目標得以逐步

32、實現(xiàn)的過程。在工程綜合方案實施過程中，為確保工程總體目標得以實現(xiàn)，必須持續(xù)監(jiān)測、評價工程各工作過程執(zhí)行情況，分析與方案的偏差，采取必要的預防和糾偏措施。 　　3〕工程綜合方案的整體變更控制。工程執(zhí)行要受到各類組織和人員、技術、環(huán)境、政治、經(jīng)濟、社會等動態(tài)因素影響，這些因素的變動可能會對工程綜合方案的實施產(chǎn)生很大影響，嚴重時可能導致方案無法實現(xiàn)，所以應按照適當程序和規(guī)那么〔如：溝通、評審、批準〕對動態(tài)環(huán)境下工程綜合方案的變更進行有序控制，從而加強對工程的綜合管理。變更控制的內(nèi)容包括：評估變更需求以決定變更帶來的收益是否足以彌補相應的損失和費用，確定變更是否已經(jīng)發(fā)生，以及當變更實際發(fā)生時對其進行

33、管理。 　　〔2〕工程范圍管理 　　工程范圍管理是指對整個工程生命期所涉及的工作范圍進行管理和控制，從而確保工程完成按照規(guī)定、方案或要求所必須要做的全部工作，并且只完成那些必須完成的工作。工程范圍管理的關鍵在于識別和控制哪些工作應該包括在工程之內(nèi)，哪些工作不應該包括在工程之內(nèi)。工程范圍管理主要包括以下工作過程： 　　1〕工程范圍定義。工程范圍定義是指把工程工作或可交付成果分解劃分成較小的、易于管理的多個組成單元。通過工程范圍定義及任務分解可有效提高費用、資源和時間估算準確性和各項工程過程的控制精度，同時也便于組織權(quán)限劃分及任務分配。通過工程范圍定義一般可形成工程管理的最重要成果，分別為工

34、程許可證、工作說明書和工作分解結(jié)構(gòu)。 　　2〕工程范圍確認。工程范圍確認是指對工程執(zhí)行過程中完成的各項工作或形成的可交付成果進行核驗和接受。例如，工程建設工程的竣工驗收、工程地質(zhì)勘察工程的勘察報告審核確認等。 　　該過程要求對工程在執(zhí)行過程是完成的各項工作進行及時檢查，確保正確、滿意地完成工程范圍定義提及的全部工作。范圍確認的工作依據(jù)包括實際工作成果、工程相關文件、第三方評價等；范圍確認的結(jié)果是對工程工作完成成果的正式接受。 　　3〕工程范圍變更控制。工程范圍變更是指對已經(jīng)明確工程范圍定義的改變，可能涉及增減工程工作、改變工程成果數(shù)量和功能要求等。針對工程范圍變更的控制行為包括： 　　

35、①爭取變更向?qū)ψ约河欣姆较蜷_展； 　　②按照程序核實確認已經(jīng)和將要發(fā)生的范圍變更，杜絕“范圍蔓延〞； 　?、劢Y(jié)合進度、費用、質(zhì)量控制和合同管理等其他管理任務，妥善處理已經(jīng)發(fā)生的范圍變更。 　〔3〕工程時間管理 　　工程時間管理〔也可稱為“工程進度管理〞〕是指為確保工程按期完成所有必須完成的工作而進行的管理。工程能否按期完成往往關系重大，工程時間管理既是工程管理的中心任務，也是工程目標體系中三大目標之一。 　　工程時間管理主要包括以下工作過程： 　　1〕進度定義。進度定義是指結(jié)合工程范圍定義的可交付成果及其分解結(jié)構(gòu)〔一般為工作分解結(jié)構(gòu)〕，確定為取得各項分解后可交付成果所需開展的各項

36、具體工作〔活動、作業(yè)和工序〕。進度定義的成果為具有適宜的精細度和層級劃分、可完整描述工程全部工作與進度的清單。 　　2〕工作排序。工作排序是指確定各工作之間的邏輯關系，并形成成果文檔。工作之間的邏輯關系〔先后順序關系〕主要包括工藝關系和組織關系，具體可表現(xiàn)為平行、順序和搭接三種形式。 　　工作排序的主要成果為表達工程各工作間邏輯關系的工程網(wǎng)絡圖。工程網(wǎng)絡圖按其繪制方式不同，又可分為單代號網(wǎng)絡圖和雙代號網(wǎng)絡圖兩種主要方式。 　　3〕工作時間估計。工作時間估計是指預測、判斷和估計完成各項工作所需時間。這類估計的準確性主要依賴于對工程工作了解程度和可參考的歷史經(jīng)驗，所以一般由對工程工作最熟悉、

37、經(jīng)驗最豐富的個人和集體承當。 　　4〕進度方案制訂。工程進度方案是指確定工程各項工作的開始和結(jié)束時間。這一工作主要依據(jù)工作定義、排序和時間估計的成果，同時還應兼顧資源配備、外部制約等信息，對于較復雜工程，那么一般需安排出其關鍵路線。 　　制訂進度方案的常用方法包括關鍵路線法、方案評審技術、圖示評審技術和風險評審技術。 　　進度方案的常用表示方法包括里程碑圖、橫道圖〔也稱“甘特圖〞〕和時標網(wǎng)絡圖等。 　　5〕進度控制。進度控制是指在工程執(zhí)行過程中通過檢查和比對實際進度與方案進度，找出并分析偏差，及時采取糾偏措施。工程執(zhí)行受眾多動態(tài)因素影響和干擾，經(jīng)常會造成實際進度偏離方案，必須實施有效的

38、進度控制，方可確保工程整體進度目標的實現(xiàn)。 〔4〕工程本錢管理 　　工程本錢管理〔也可稱為“工程費用管理〞〕一般包括以下三個階段性任務：一是制訂資源方案；二是做出本錢估算，編制本錢預算；三是進行本錢控制。將本錢管理分為這三個階段性工作的目的是為了確定工程范圍，根據(jù)可獲得資金和管理政策及策略制定預算，確保工程在批準的預算范圍內(nèi)完成。 　　1〕制訂資源方案。為了完成工程的作業(yè)活動，需要不同的資源，這取決于工作是在內(nèi)部直接完成還是通過外部承包商完成。資源分配按照工作分解結(jié)構(gòu)中的最低層級--工作包層面進行，資源方案要明確每項工作包需要哪些資源，延續(xù)多長時間，應用資源本錢率再加上管理開支和外包所需

39、的費用即可估計工程本錢，將其反過來用于指導工程范圍與質(zhì)量標準的制定，從而為本錢管理提供了根底。 　　2〕本錢估算與預算。編制本錢方案的方法有很多，從粗略的匡算到詳細的預算，中間還可經(jīng)過估算與概算，其中概算和預算必須建立在較詳細的技術文件根底之上，既復雜又消耗時間和費用，因此在工程生命周期的開始階段，工程的技術文件尚不確定，對本錢只需做出匡算和估算，雖然不夠精確，但不失為最適宜的本錢方案管理方法。 　　3〕本錢控制。對每項作業(yè)活動將發(fā)生的本錢進行估計，結(jié)合作業(yè)活動清單和進度方案的安排，又可以進行現(xiàn)金流的預測和統(tǒng)計分析。為了應對未來的不確定事件的發(fā)生，可以增加一局部資源配置用于管理儲藏，所得到

40、的預算就成為工程本錢控制的基準。 　　由于工程管理存在不確定性，因此本錢控制要求及時發(fā)現(xiàn)偏差，并決定如何使工程回到正常軌道和在預算控制內(nèi)。當提出變更請求時，本錢控制也應做出反響。本錢控制系統(tǒng)以績效衡量指標為根底，每當發(fā)生工程范圍變更時，也要求對根本預算進行調(diào)整。 　　〔5〕工程質(zhì)量管理 　　工程質(zhì)量管理是指為確保工程成果〔產(chǎn)品或效勞〕滿足預定的質(zhì)量需求的管理過程和活動。 　　1〕衡量產(chǎn)品工程質(zhì)量，一般對應于最終成果是有形產(chǎn)品的工程，有如下八個指標：①性能。②特點。③可靠性。④一致性。⑤持久性。⑥可維護性。⑦美觀性。⑧感知質(zhì)量。 　　2〕衡量效勞工程質(zhì)量，一般對應于不形成有形產(chǎn)品的效勞

41、性工程，如工程咨詢效勞、工程融資效勞、科技研發(fā)效勞、物流咨詢效勞等，有如下四個指標：①全面性。 ②科學性。③先進性。 ④適用性。 　　3〕工程質(zhì)量管理主要包括如下工作過程： 　?、倬幹瀑|(zhì)量方案。編制質(zhì)量方案旨在確定工程應到達的質(zhì)量標準和為到達這一標準質(zhì)量所需開展工作的方案和安排。編制質(zhì)量方案的主要依據(jù)為工程范圍、質(zhì)量方案、技術標準和標準等，方案主要內(nèi)容包括質(zhì)量管理工作所涉及的組織結(jié)構(gòu)、職責、程序、流程和所需資源。 　　②質(zhì)量保證。質(zhì)量保證旨在建立必要的質(zhì)量保證體系，可為工程到達所要求的質(zhì)量水準提供信心。通過質(zhì)量保證系統(tǒng)的建立和運行，不斷檢查〔審核〕工程質(zhì)量方案的實際執(zhí)行情況，提高了工程工

42、作自身及工程可交付成果的效率和質(zhì)量。 　　③質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是監(jiān)控工程具體成果以判定其是否符合相關質(zhì)量標準，并制定相應措施來消除導致質(zhì)量偏差的原因，以確保工程質(zhì)量得以實現(xiàn)的過程。簡單來說，就是要“確立標準、衡量成效、糾正偏差〞。 　　質(zhì)量控制工作可借助的常用工具包括：用于尋找和判斷影響質(zhì)量的主次因素的排列圖〔帕累托圖〕、用于分析導致質(zhì)量問題主要原因的因果分析圖〔魚刺圖〕等。 〔6〕工程人力資源管理 　　工程人力資源管理是指根據(jù)工程目標，采用科學方法對工程人力資源進行有效規(guī)劃、開發(fā)、配置、評價和鼓勵等方面的工作。 　　工程人力資源管理包括兩方面工作，一方面是對外在因素〔即人員數(shù)量及其

43、專業(yè)構(gòu)成比例等量的方面〕的管理，就是要通過合理調(diào)配人力資源，滿足工程目標和具體工作需要；另一方面是對內(nèi)在因素〔即人員心理和行為等質(zhì)的方面〕的管理，就是要通過評價、鼓勵等手段，充分調(diào)動和發(fā)揮人的主觀能動性，做到人盡其用。 　　工程人力資源管理主要包括如下工作過程： 　　1〕工程組織與人力資源方案。工程的臨時性決定了工程組織的臨時性，如要編制好人力資源方案，必須組建好臨時性質(zhì)的工程結(jié)構(gòu)和組織，使來自本企業(yè)其他工程團隊、各個職能部門以及來自其他企業(yè)組織的不同成員轉(zhuǎn)變成一個團隊，并進行適當?shù)姆止?、鼓勵、檢查和督導。 　　人力資源方案是通過科學分析和預測，對工程工作過程的人力資源管理工作做出的總體

44、性安排，具體包括制定組織規(guī)劃〔明確組織結(jié)構(gòu)形式、分工及授權(quán)等〕、制定人員配備方案、制定團隊成員開發(fā)方案〔培訓、考評和鼓勵等〕。 　　2〕人員選擇及配備。即根據(jù)人員配備方案，及時通過人員招聘、選拔、錄用等方式選擇工程所需人力資源，并根據(jù)個人的技能、素質(zhì)、經(jīng)驗和知識等進行合理安排和配備。 　　3〕工程團隊建設。即通過對工程團隊成員進行培訓、績效考核與鼓勵，使個體員工具有必要的知識和技能并不斷開展，以適應其本職工作要求，同時著力培養(yǎng)全體成員同心協(xié)力的團隊精神。 2.2 工程管理任務的三個層面 　　從管理任務的具體作用方式看，上述九大任務可以分為三個不同的層面： 　　1〕第一層面的管理任務包

45、括范圍與質(zhì)量管理、時間進度管理、費用管理，是外在的工程管理任務，其完成的效果直接構(gòu)成了工程交付成果及與交付成果直接相關的管理目標實現(xiàn)的情況，是客戶直接關注的管理任務。 　　2〕第二層面的管理任務包括溝通管理、風險管理、人力資源管理和采購管理，是內(nèi)在的工程管理任務，它們的管理狀態(tài)不會直接表現(xiàn)為工程管理目標實現(xiàn)的狀態(tài)，但會影響到第一層面管理任務的執(zhí)行，從而間接影響工程管理目標的實現(xiàn)狀態(tài)，客戶對此一般不直接關注。 　　3〕第三層面的管理任務是指綜合管理，綜合管理集成了上述兩個層面各項管理工作及任務執(zhí)行情況，統(tǒng)一輸出為最終的整體管理成果。 　　上述九大管理任務一般是大型復雜工程所共有的任務，

46、但絕不是具體工程管理任務的全部。對分散于各個不同行業(yè)與領域的工程，工程管理任務因其具有的專業(yè)性和技術性有所擴展，往往會突破九大管理任務所界定的范圍。如職業(yè)健康與平安、環(huán)境保護是工程建設工程管理的重要任務，但卻不是工程九大管理所界定的任務。所以，工程管理者首先應對九大管理任務充分理解，具有全面的實際管理操作能力，在此根底上，還要對所承當?shù)木唧w工程的行業(yè)與專業(yè)性質(zhì)作具體的分析，對工程特殊的外部環(huán)境及利益相關方的特別要求有充分的了解，在此根底上明確工程的特殊管理任務，并使之與九大管理任務形成完整的工程任務體系，為工程的工作分解及組織分解工作奠定堅實的根底。 2.4 工程管理任務的設定 　　具體到

47、每一個工程，其管理任務的設定首先應基于業(yè)主確定的工程整體目標，為到達此目標必須進行的工作、需采用的管理技術、需掌握的工具與手段、必須投入的資源等，均將成為工程經(jīng)理與管理團隊設定工程管理任務應考慮的因素，工程管理任務還應根據(jù)管理團隊為實現(xiàn)工程管理目標向業(yè)主做出的其他效勞承諾具體制定。 　　在業(yè)主確定的工程管理總目標下，參與工程的各個利益相關方會設定各自的管理子目標，并依據(jù)自身參與工程的情況制定自己的工程管理任務。 　　一般情況下，管理目標制定得較高，管理任務就越苛刻嚴格，完成管理任務就越困難。如正常需要3個月完成的任務，目標制定為2個月完成，需投入的管理技術、工具與手段的質(zhì)量水平及管理人員的

48、素質(zhì)要求就隨之提高，反之亦然。 　　例題1 對整個工程生命期所涉及的工作范圍進行管理和控制，從而確保工程完成按照規(guī)定、方案或要求所做的全部工作，這屬于工程〔 〕任務。 　　答案：B 　　例題2 風險管理的一條指導原那么是〔 〕。 　　答案：D 　　例題3 在工程風險管理中可以采用的應對方法有〔 〕。 　　答案：ABCD 　　例題4 工程管理任務可以分為三個層面，處在第二個層面的管理任務包括〔 〕。 　　答案：ABDE 　　常見的工程管理組織方式包括工程式組織、職能式組織、矩陣式組織，其中矩陣式組織還可細分為強矩陣和弱矩陣兩類組織。結(jié)合工程所處上級單

49、位的管理組織方式，還可以派生出產(chǎn)品型組織、客戶型組織、地域性組織和組合式組織等多種方式： 　　〔1〕工程式組織 　　工程式組織也稱直線式組織，是指企事業(yè)單位按工程來劃分所需全部資源，成立工程式的管理組織，工程式組織自身擁有管理工程所必需的所有資源，每個工程之間具有相對的獨立性。工程經(jīng)理對上接受企事業(yè)單位主管負責人或工程群經(jīng)理的領導，對下負責本工程管理資源的運用，直至完成工程。工程式組織的管理團隊成員一般均是全職為一個工程工作的人員。該組織方式的特點如下： 　?、偬卣鳌Ｃ總€人只有一個上級，上級對下級的管理是直接即不通過職能部門的，所以他們之間是一種直線的關系。 　?、趦?yōu)點。關系單一，決策

50、迅速，部門與人員責權(quán)明確。 　?、廴秉c。管理水平取決于個人水平，有時易造成人浮于事。另外，相同的崗位重復設置，造成資源浪費。 　　〔2〕職能式組織 　　職能式組織是指企事業(yè)單位按照專業(yè)職能以及工作的相似性來設定、劃分內(nèi)部管理部門。企事業(yè)單位在進行工程管理工作時，由各職能部門根據(jù)需要分別承當本職能范圍內(nèi)的工作，必要時可從專業(yè)詳盡的職能部門內(nèi)派遣或設定專人負責或參加該工程的本專業(yè)或職能的管理工作。在職能式組織架構(gòu)下，參與工程管理的成員其組織界限不十清楚確，在工程中承當工作多屬兼職，而且在此架構(gòu)下往往不專設工程經(jīng)理，而由企事業(yè)單位主管負責人或職能部門負責人兼任工程的管理統(tǒng)籌工作。該組織方式的特

51、點如下： 　?、偬卣?。上級對下級的管理需通過其幕僚，即職能機構(gòu)完成，這些職能機構(gòu)往往成為一層事業(yè)部式的管理組織。 　　②優(yōu)點。職能機構(gòu)往往是分工細化的產(chǎn)物，故專業(yè)水平較高。 　?、廴秉c。整個機構(gòu)內(nèi)體系復雜，多頭負責，較難在專業(yè)間協(xié)調(diào)。 　　④該組織方式特別適用于公司承當專業(yè)強卻單一的合同業(yè)務或任務，公司只需識別業(yè)務的專業(yè)性并指定相應職能部門承當即可。 　　〔3〕矩陣式組織 　　矩陣式組織那么是工程式組織與職能式組織結(jié)合的產(chǎn)物，即將按職能劃分的縱向部門與按工程劃分的橫向部門結(jié)合起來，構(gòu)成類似矩陣的管理架構(gòu)，當多個工程對職能部門的專業(yè)支持形成廣泛的共性需求時，矩陣式管理就是有效的組織方

52、式。在矩陣式組織中，工程經(jīng)理對工程內(nèi)的活動內(nèi)容和時間安排行使權(quán)力，并直接對工程的主管領導負責，而職能部門負責人那么決定如何以專業(yè)資源支持各個工程，并對自己的主管領導負責。 　　根據(jù)企事業(yè)組織最高負責人對內(nèi)部機構(gòu)設置的戰(zhàn)略設想、對人員與部門的了解與判斷、對相關工作連續(xù)性和穩(wěn)定性的考慮等，按對工程部與職能部門授予最終決定權(quán)的不同，及由工程部主導還是由職能部門主導，矩陣式組織又可分為強矩陣和弱矩陣兩種方式。 　　強矩陣式組織是一種工程部雖需接受上級組織職能部門的指導，但本身仍處于工程管理主導的組織方式。在強矩陣組織方式下，工程經(jīng)理對上級職能部門發(fā)出的是指令性方案任務，職能部門向工程部提供的是咨詢

53、性意見，工程經(jīng)理有權(quán)決定是否及如何采納。 　　弱矩陣組織是工程部參與協(xié)調(diào)但不處于主導，而由上級組織的職能部門進行主導的組織方式。在弱矩陣方式下，工程經(jīng)理對職能部門發(fā)出的是支持工作的請求，職能部門向工程部提供的是指導性意見，工程經(jīng)理對這些意見無權(quán)不予采納或不經(jīng)協(xié)調(diào)就做出重大調(diào)整改變。 　　〔4〕組合式組織 　　組合式組織是指在企事業(yè)單位的工程管理組織中存在著不止一種形式的組織方式，如工程部A采用工程式組織方式，特殊工程部B采用職能式組織方式，而甲工程群采用強矩陣式組織方式，乙工程群采用弱矩陣式組織方式等；或是在同一個工程組織中存在著多重組織方式，如外地分支機構(gòu)A利用了總公司的職能機構(gòu)形成矩

54、陣式組織方式，而外地分支機構(gòu)B那么在本機構(gòu)下設立了自己的職能部門等；也可能是在單位或工程層面參加了產(chǎn)品型、客戶型、或地區(qū)性的組織結(jié)構(gòu)等。 　3.2 工程管理組織方式的選擇 　　工程管理組織方式的選擇要綜合考慮上述各種管理組織方式的特點、企事業(yè)單位現(xiàn)有組織機構(gòu)的特點、工程的特點及各層機構(gòu)與負責人實際管理能力和特長的情況。要基于企事業(yè)單位已形成管理架構(gòu)，并根據(jù)各級工程管理者知識、經(jīng)驗、判斷與決策力的綜合情況做出。組織方式的選擇不一定具有唯一性，工程管理全過程中其組織方式也不一定是一成不變的，但工程管理組織方式和工程情況的適配性對工程成功的影響卻是巨大的，應該引起管理者充分的重視。 工程式組織

55、　 適合內(nèi)部未設立專業(yè)職能部門的企事業(yè)單位實施工程管理的情況，該單位同時實施的往往是單一工程或只是偶爾實施工程，工程技術與管理的構(gòu)成簡單，工程管理團隊自身就可以承當并勝任?！? 職能式組織　 適合企事業(yè)單位內(nèi)部已設立專業(yè)職能性的支持體系，該單位在同一時期內(nèi)往往執(zhí)行多個專業(yè)性類似的工程，工程運行較為規(guī)律、變動性較小使得內(nèi)部管理工作的協(xié)調(diào)不太困難，工程的技術與管理構(gòu)成復雜，非一般管理人員能夠單獨勝任，工程實施期較短，不值得組建工程式組織的?！? 矩陣式組織　 適合于企事業(yè)單位內(nèi)已設立專業(yè)職能性的支持體系，但工程實施期較長，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作量大且較為困難的工程。其中的強矩陣方式更適合工程規(guī)模較大、

56、外部協(xié)調(diào)困難較多、派遣的工程經(jīng)理與其管理團隊能力又較強的特殊情況；反之那么可采用弱矩陣方式?！? 組合式組織　 適合在單位與工程兩個層面出現(xiàn)特殊情況、具有特別要求、且采用上述單一組織方式均不太適合的工程或工程群的管理。如工程規(guī)模巨大，需在工程內(nèi)部設置專業(yè)職能部門的，此時在企事業(yè)單位層面對工程的管理組織方式是工程式的，但在工程內(nèi)部的組織方式卻又是職能式的；又如在一個企事業(yè)單位有多個工程散布于靠近總部的區(qū)域，適合采用職能式組織，但同時也有一些工程處于另一地域，又遠離單位總部支持系統(tǒng)，需在那一地域設立小型分部支持系統(tǒng)的。　 　　3.3 復雜工程組織方式對管理者的特別要求 　　〔1〕企業(yè)層面工程

57、管理者的知識與技能 　　處于企業(yè)領導層面的工程管理者不同于單一工程管理者，除一般的工程管理知識外，還要了解和掌握多個工程集成管理的知識與技能： 　　1〕要能將本企業(yè)的多個工程科學地進行歸類； 　　2〕要能在管理規(guī)模擴大的根底上做合理的管理專業(yè)分工，以通過分工獲得技術的進步、專業(yè)水平的提高和專業(yè)工作本錢的下降； 　　3〕要能設立適當?shù)墓芾砑軜?gòu)，實現(xiàn)各個工程對總部支持系統(tǒng)的資源共享； 　　4〕要能任命勝任的工程經(jīng)理并使其與管理架構(gòu)協(xié)調(diào)； 　　5〕要能從戰(zhàn)略的高度制定并調(diào)整每一個工程的管理側(cè)重及各項管理目標。 　　〔2〕多工程的集成管理 　　一般可以分為工程群管理與工程組合管理兩個層

58、面，多工程管理者對兩個層面的管理都應有所了解。 　　工程群管理利用將工程歸類成組，使管理規(guī)模擴大、內(nèi)部專業(yè)分工細化、資源共享，以取得管理質(zhì)量提高、本錢下降的效果。如一個軟件公司在同時期承接的編制管理軟件業(yè)務中，既有大型承包商委托的施工總承包管理軟件，也有工程管理公司委托的業(yè)主工程管理軟件，還有專業(yè)工程承包商委托的設計施工一體化工程管理軟件，三項委托業(yè)務本來均可以單獨構(gòu)成獨立工程分別實施，但該公司領導確定將三個工程集成為一個工程群，并共用同一個工程管理師制定三個軟件的管理體系框架，同一個高級程序員負責制定程序體系，再由不同的編程人員分工程編程，從而在業(yè)務流程中的最重要環(huán)節(jié)利用了三個軟件編制過程

59、中的共同點設立共享資源，既提高了效率與質(zhì)量，又節(jié)省了費用。 　　工程組合管理那么進一步從企業(yè)整體開展的戰(zhàn)略高度使工程目標與企業(yè)目標結(jié)合起來，如公司領導可通過對工程組合中的某些工程的進度環(huán)節(jié)做出調(diào)整，以使人力資源的調(diào)配更為合理與節(jié)省，也可以通過對員工的培訓或新的招聘，改變內(nèi)局部工使之更適合管理的需要并提高管理的質(zhì)量與水平，以創(chuàng)造企業(yè)品牌。 　　例題1 以下〔 〕組織自身擁有管理工程所必需的所有資源，每個工程之間具有相對的獨立性。 　　答案：A 　　例題2 〔 〕組織特別適用于公司承當專業(yè)強卻單一的合同業(yè)務或任務，公司只需識別業(yè)務的專業(yè)性并指定相應職能部門承當即可。 　　答案：B

60、 　　例題3 〔 〕組織適合在單位與工程兩個層面出現(xiàn)特殊情況、具有特別要求、且采用上述單一組織方式均不太適合的工程或工程群的管理。 答案：D 　第2章 招標采購工程管理 　　1. 采購與招標采購 　　〔1〕采購及工程采購的概念 　　1〕采購的根本概念。采購是指商品流通過程中，政府、企事業(yè)單位及個人為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價格、數(shù)量、時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。 　　采購是以各種不同的方式，包括購置、租賃、借貸、交換等，取得貨物及效勞的所有權(quán)或使用權(quán)。采購的目的就是要滿足采購方的需求，采購工作首先要確定需要什么、需要多少、何時需要

61、，所以采購就其功能來講不僅僅是采購人員或采購部門的工作，而是整個管理團隊的工作，是企業(yè)整體供給鏈的重要組成局部。 　　2〕工程采購。也稱采購工程，是指從系統(tǒng)外部獲得標的的整個采辦過程，可分為貨物采購、工程采購和咨詢效勞采購。貨物采購與工程采購都屬于有形采購，效勞采購屬于無形采購。 　　〔2〕工程采購的根本原那么 　　1〕擇優(yōu)原那么。采購主體通過對產(chǎn)品和效勞供給的了解、分析和研究，掌握各種工程、貨物和效勞的供給信息，包括品種、品牌、性能、質(zhì)量、價格、壽命周期、供給渠道等，在眾多的產(chǎn)品和效勞中找到最符合自身需要、本錢又低的產(chǎn)品和效勞，以實現(xiàn)其優(yōu)良的采購目標。 　　2〕批量原那么。批量原那么

62、是產(chǎn)品和效勞采購的根本原那么。對于產(chǎn)品和效勞的銷售或者采購，一次性批量越大，產(chǎn)品和效勞價格就應該越優(yōu)惠。因此在采購過程中，采購主體應把可以集中采購的放在一起，以實現(xiàn)增加采購批量、節(jié)約采購本錢的目標。 　　3〕競爭原那么。充分利用競爭機制，是達成采購目標的必然選擇。市場經(jīng)濟條件下，供給商為爭取到采購者的訂單而展開劇烈的競爭。對采購者而言，可以利用供給商之間的銷售競爭，取得價格、質(zhì)量和效勞的優(yōu)勢。 　　4〕時機原那么。采購工作必須堅持時機原那么，根據(jù)市場情況變化把握時機，以便采購到滿足需要、符合要求的產(chǎn)品和效勞。 　　5〕范圍原那么。采購范圍是指采購者采購貨物和效勞的選擇范圍。在采購活動中，

63、采購選擇范圍的大小，是影響采購效果的一個重要因素。顯然，如果采購者能在較大的市場空間中選購產(chǎn)品，必然比在狹窄的市場空間中選擇有更多的優(yōu)選時機。因此，許多采購尤其是企業(yè)和政府較大額的采購，擴大采購的選擇范圍，是優(yōu)化采購目標必須要堅持的原那么。 　　6〕專業(yè)原那么。隨著科學技術的迅速開展，各種貨物、工程建設工程和效勞的性能及價格因素越來越復雜，對采購者也提出了越來越高的要求。因此，對于技術較為復雜、金額較大的采購，應選擇委托專業(yè)采購人員進行采購，實行內(nèi)行采購和專家采購。 　　7〕方式原那么。要更好的實現(xiàn)采購目標，離不開采購方式的科學化。同樣的采購批量和數(shù)額，可能會由于采購方式不同，采購程序不同

64、，使其效果出現(xiàn)極大的差異。因此，要想實現(xiàn)采購科學化目標，必須選擇最恰當、最科學的采購方式。 　1.2 采購方式的分類 　　〔1〕招標采購 　　招標采購是指買方〔招標人〕通過公開的方式提出交易條件，并由賣方〔投標人〕響應該條件而達成貨物、工程和效勞采購的行為。招標采購是政府和企業(yè)采購的根本方式之一，其最大的特點是具有標準的組織性、公平性和公開性，但凡符合規(guī)定要求的投標人都有權(quán)參加投標。 　　1〕招標采購方式的優(yōu)點在于： 　　①能有效的實現(xiàn)物有所值的目標。通過廣泛的競爭，使買方能夠得到價廉物美的工程、貨物和效勞。 　?、谀艽龠M公平競爭，使所有符合資格的潛在投標人都有時機參加同等競爭。

65、 　?、勰艽龠M投標人進行技術改造，提高管理水平，降低本錢，提高工程、貨物和效勞的質(zhì)量。 　?、芄_辦理各種采購手續(xù)，防止徇私舞弊問題的產(chǎn)生，有利于公眾監(jiān)督，減少腐敗現(xiàn)象。 　　2〕招標采購方式的缺點與缺乏表現(xiàn)在： 　?、俪绦蚝褪掷m(xù)較為復雜，消耗時間，從發(fā)布招標公告到最后合同的簽訂可能經(jīng)過幾個月時間，對急需的工程、貨物和效勞采購難以適應。 　　②招標采購需要的文件非常嚴謹，如考慮不周那么容易發(fā)生廢標的情況，造成時間的延誤。 　　③招標采購最大的特點是不可更改性，這使得招標采購缺乏彈性，有時簽訂的合同并不一定是招標人的最正確選擇。 　　④可能會出現(xiàn)投標人靠降低工程、貨物和效勞質(zhì)量來降低

66、價格的傾向。提供高質(zhì)量貨物、工程和效勞的投標人因沒有價格競爭力而被限制開展甚至被逐出市場，買方因此而采購到愈來愈劣質(zhì)的產(chǎn)品和效勞。 　　〔2〕詢價采購 　　詢價采購又稱選購。是指采購方向選定的供給商發(fā)出詢價函，讓供給商報價，根據(jù)報價來選定供給商的方法。詢價采購可以通過對幾個供給商的報價進行比擬，以確保價格具有競爭性，是一種簡單而又快速的采購方法。詢價采購是國際上通用的一種采購方法，適用于合同價值較低的一般性貨物、工程或效勞的采購。 　　這種采購方式的優(yōu)點是節(jié)省采購時間，節(jié)省采購費用，談判與調(diào)整靈活。其缺乏之處表現(xiàn)在缺乏程序性規(guī)定，操作上隨意性較大。 　　〔3〕競爭性談判采購 　　競爭性談判采購是指在選定兩家以上供給商的根底上，由供給商經(jīng)幾輪報價，最后選擇報價最低者的一種采購方式。實質(zhì)上這是一種供給商有限條件下的招標采購。這種采購方式的優(yōu)點是節(jié)省采購時間和費用；公開性和透明度較高，能夠防止采購“黑洞〞；采購過程有標準的制度。其缺乏之處表現(xiàn)為在供給商有限的情況下，可能出現(xiàn)輪流坐莊或惡性搶標的現(xiàn)象，使預期的采購目標無法實現(xiàn)。 第4章 貨物生產(chǎn)和貿(mào)易管理 　　1.1 貨物生產(chǎn)