《企業(yè)戰(zhàn)略管理 》配套PPT課件,企業(yè)戰(zhàn)略管理 ,《企業(yè)戰(zhàn)略管理,》配套PPT課件,企業(yè)戰(zhàn)略,管理,配套,PPT,課件 案例十七 格力企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析 成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、 生產、 銷售、 服務于一體的專業(yè)化空調企業(yè)， 2008 年實現(xiàn)銷售收入 420.32 億元，凈利潤 19.67 億元，2010 年營業(yè)額 608.07 億，利潤 42.76 億，2011 半年營業(yè)收入 402.39 億。連續(xù)八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100 強”。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業(yè)唯一的 “世界名牌”產品，業(yè)務遍及全球 100 多個國家和地區(qū)。1995 年至今，格力空調連續(xù) 14 年產銷量、市場占有率位居中國空調行業(yè)第一； 2005 年至今，家用空調產銷量連續(xù)5年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。作為一家專注于空調產品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南 6 大生產基地，5萬多名員工，至今已開發(fā)出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規(guī)格的產品，能充分滿足不同消費群體的各種需求；擁有技術專利數千項，自主研發(fā)的GMV數碼多聯(lián)一拖多機組、超低溫數碼多聯(lián)中央空調、新型高效離心式大型中央空調、G10變頻空調、超高效定速壓縮機等一系列國際領先產品填補了行業(yè)空白，成為從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”的典范，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。 答案分析： 一、外部條件分析 （一）環(huán)境分析 1.政治環(huán)境 中國鼓勵支持自主創(chuàng)新，要求加快家電行業(yè)轉型升級。2009 年 12月工信部出臺了《關于加快我國家用電器行業(yè)轉型升級的指導意見》，到 2015年要達到國內自主品牌產品在國際市場中比重達 30%，培育 5個左右具有綜合競爭實力的國際化企業(yè)集團。此外，隨著目前我國隨著入世的承諾逐步實現(xiàn)，正在實施普遍的產業(yè)準入政策，削減乃至取消關稅和其他貿易壁壘，改善企業(yè)經營環(huán)境。同時，中國現(xiàn)行的稅制和稅收政策要做重大調整，其中包括實行有增有減的稅收政策;按照國民 待遇原則統(tǒng)一內外資企業(yè)所得稅，按照擴大稅基、降低稅率原則，減輕內資企業(yè)稅負，取消外資企業(yè)稅收優(yōu)惠將使我國空調企業(yè)獲得公平的競爭環(huán)境。高效、 環(huán)保、節(jié)能型空 調主機受到政府產業(yè)政策的支持。 2.社會環(huán)境 （1）消費者消費習慣向信用消費，超前消費轉變。 （2）消費者更加注重產品品牌和服務，且維權意識有所增加。 （3）人口老齡化嚴重，家庭結構規(guī)模出現(xiàn)變化。 3.經濟環(huán)境 在全球范圍內，我國經濟一枝獨秀，國民經濟呈連續(xù)穩(wěn)步增長趨勢，社會購 買力及消費潛力亦成為眾所周知的全球亮點，蓄積了雄厚的集團購買力。在未來 的若干年內，中國仍將是世界上經濟增長最快的國家之一， 中國的整體經濟實力 必將進一步增強。 4.技術環(huán)境 為了節(jié)約能耗，開辟新能源的利用，空調技術的研究發(fā)展很快，主流空調有： 變頻空調、燃氣空調、太陽能空調。其中，變頻空調憑借其在節(jié)能、降噪、舒適等方面的優(yōu)勢，越來越受重視。2010 年 4 月 27 日，在廣東省輕工業(yè)協(xié)會組織的“新一代 G-Matrik(又稱“G10 變頻引擎”)低頻控制技術”科技成果鑒定會上, 格力電器自主研發(fā)的“G10 變頻引擎”低頻控制技術被專家組一致鑒定為“國際領先”水平,其中格力 G10 變頻空調被鑒定為“國際先進”水平。這是我國空調產業(yè)第一項“國際領先”的變頻技術,填補了行業(yè)空白,標志著我國變頻空調產業(yè)開始從“跟隨型制造”向“引領型創(chuàng)造”轉變動格力空調的發(fā)展。 （二）行業(yè)競爭分析（波特五力模型） 1. 潛在進入者的威脅：主要是進入壁壘的高低 （1）規(guī)模經濟：作為制造業(yè)的空調行業(yè)對固定成本的投入較高。 （2）差異化程度：近年來國內空調市場競爭從低層次的價格競爭逐漸轉變?yōu)闉闈M足不同需求的差異化競爭。物聯(lián)網空調，太陽能空調，銅抑菌家用空調，熱霸空調等。隨著對空調市場的不斷細分，顧客的不同需求不斷被滿足，產品產異化程度不斷提高，行業(yè)進入壁壘會不斷增大。 （3）技術壁壘：技術是空調行業(yè)核心競爭力的來源，整個行業(yè)對技術研發(fā)的投 入不斷增加，并且行業(yè)內技術的更新較快，同時國家鼓勵支持企業(yè)自主創(chuàng)新，技術創(chuàng)新，要求產業(yè)轉型升級，因此對企業(yè)技術創(chuàng)新能力要求很高。 （4）品牌集中度越來越高，名牌效應凸顯。 （5）產品質量、能耗指標要求高。 2. 供應商的討價議價能力 （1）上游行業(yè)狀況：控制器、壓縮機（毛利率25%)、原材料廠商的控制力很強； （2）資源供應狀況：鋼鐵、銅等基礎原材料價格將大幅波動；控制器、壓縮機 的控制力減弱； （3）供應品可替代性及重要性：鋁代替銅，將降低生產成本并減少對稀缺資源 （銅）的依賴性 （4）供應者集中度：控制器比較集中，主要為日、韓廠商；壓縮機的控制已打 破，美的、格力自建壓縮機廠。 3.替代品的威脅 替代產品是行業(yè)內的產品的更新?lián)Q代，主要為太陽能空調、地熱空調系統(tǒng)、燃氣中央空調等，但目前不是主流。 4. 顧客的討價議價能力 （1）消費者：客戶壓力：能效比、安靜、價格、質量、售后服務、技術、環(huán)?？蛻艏卸鹊停捎诋a品供大于求，客戶議價能力強?？蛻粲芰Γ撼擎?zhèn)居民人均可支配收入：增長11.2%，增長期還很長。 （2）大型零售終端： 以國美、蘇寧為代表的零售終端掌控著渠道，議價能力加強，但隨著格力為代表的生產商自建渠道，零售終端的議價能力下降。 5.行業(yè)內競爭對手分析中國空調行業(yè)的五大國產品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國空調行業(yè)75%以上的市場份額和關注度，而在其中作為格力的主要競爭對手美的、海爾、海信各自有其獨特的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)在戰(zhàn)略計劃和營銷等方面的各異。 美的： 作為空調行業(yè)的后起之秀，其迅速的上升勢頭和以求成為行業(yè)老大的決心日益凸顯。 優(yōu)勢： 1．美的空調在質量和技術上和格力不相上下，但其在營銷和服務方面遠勝于格力。 2．美的在全國各地的公司統(tǒng)歸總公司統(tǒng)一指揮調度，控制力和戰(zhàn)略的執(zhí)行力較強，其銷售網絡體系覆蓋面大和數量多，同時其民營的性質，也保障了最高管理層在決策時會最大化的實現(xiàn)美的品牌和股東的利益。 劣勢：在空調行業(yè)的新的一輪的競爭中，美的大打變頻技術這張牌，加速推進了中國空調行業(yè)的變頻技術發(fā)展之路，也使空調行業(yè)面臨了一輪洗牌，在國產品牌變頻技術尚待進一步檢驗，而美的大力推出變頻空調，此舉目標直指行業(yè)老大的地位，但這種做法是為了打擊其他競爭者，對于新生的變頻空調的成長無疑是揠苗助長，會使消費者對變頻空調質量的穩(wěn)定性存在質疑，也不利于變頻技術的進一步發(fā)展 海爾： 優(yōu)勢：中國白色家電的行業(yè)龍頭，其在世界范圍內的影響力也是其他國產品牌在品牌影響力和號召力上所不及的，消費者對其品牌的認可度也是十分高的，同時海爾在服務上做到了較高的滿意度。 劣勢：海爾在快速擴張之際，其多元化戰(zhàn)略必然會導致其無法專注于某一產品的研發(fā)生產上，在產品技術的革新上也遠遠落后于格力、美的、海信等對手。 海信：作為國產品牌中第一個研發(fā)變頻技術的，從1997年開始，始終堅定不移的做變頻，海信變頻空調無論在技術還是質量上都是中國變頻行業(yè)的標桿和 領軍品牌， 變頻銷量已連續(xù)13 年穩(wěn)居第一。2008 年海信推出 360 度 R410A 無氟直流變頻，2009 年 8月又研制出 360 度、低頻 10HZ“雙?？照{”，海信再度站上空調行業(yè)世界頂峰位臵。在當今變頻空調逐漸成為市場主流之時，其技 術的先進優(yōu)勢彰顯無遺，長期的研發(fā)也保障了其空調在使用中的穩(wěn)定性和質量的保證。 二、內部條件分析 格力電器公司作為中國電器行業(yè)的一個領頭兵，在中國以及國際市場的電器 行業(yè)均有一定的市場份額， 特別是旗下的空調制造，已經成為一個深入人心的品牌。這一成就的取得與公司的內部條件是密不可分的。在下面的分析中，首先對格力公司內部的一些方面加以討論，然后在外部環(huán)境分析和內部條件分析的基礎上，進行SWOT矩陣分析。 （一） 財務狀況 在無形資產方面，格力電器無形資產占資產1.46%，美的電器無形資產占資產 5.11%，青島海爾無形資產占資產1.1%。格力電器每年投入技術研發(fā)的資金都超過銷售收入的 3%，成為中國空調業(yè)界技術投入費用最高的企業(yè)。而格力電器投入技術研發(fā)的人力資源總計有包括國外專家在內的1200多人。 （二）產品地位 據有關數據顯示，今年九月，格力變頻空調總銷量達到118萬套，市場占有率為45.64%，環(huán)比增長11.95%，繼續(xù)位居第一。美的跟隨其后，以77萬套的銷量、29.78%的市場占有率位居第二。報告還顯示，2011年1至9月，格力累計實現(xiàn)變頻空調銷量850.60萬套，占行業(yè)總量的34.01%。憑借驕人的成績，格力空調穩(wěn)坐變頻空調行業(yè)“一哥”地位。持續(xù)領跑行業(yè)，市場占有率穩(wěn)步攀升，格力空調取得今天成績的背后是企業(yè)全體領導與員工的不懈努力。格力和同行企業(yè)的最大區(qū)別，在于格力多年來一直將科技研發(fā)與產品創(chuàng)新置于最高戰(zhàn)略位置，將“好空調，格力造”作為根深蒂固的品牌理念。品牌20年的真情服務換來億萬用戶的長期信賴，市場銷量是信賴的重要體現(xiàn)。10月27日晚間公布的格力電器三季報也顯示，報告期內，格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入640.75億元，同比增長44.65%，比2010年全年的608億元高出32億元。業(yè)界預計，格力電器2011年全年營業(yè)收入有望“保八望九(百億元)”，成為我國家電行業(yè)首家依靠單一品類產品沖刺千億的企業(yè)。同時，2011年格力空調銷量也將沖上歷史新高，達到3600—3800萬臺，比2010年銷量增長約1000萬臺，增長率超過30%。 （三）市場營銷模式 1.1994 年，首創(chuàng)“淡季貼息返利”模式； 2．1996 年，首創(chuàng)“年終返利”模式，被譽為“格力模式”，業(yè)內沿用至今； 3. 1997 年， 獨創(chuàng)了以資產為紐帶、 以品牌為旗臶的區(qū)域性銷售公司模式， 被經濟界、理論界譽為“二十世紀經濟領域的全新革命”； 4.21 世紀,格力“另類”營銷再次領跑世界：穩(wěn)健發(fā)展渠道建設,在全球開設了2000多家格力專賣店。 創(chuàng)新的營銷模式奠定了格力電器在行業(yè)內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從 1995年開始產銷量、市場占有率、銷售額連續(xù) 10 年居于行業(yè)前列； 5．格力獨創(chuàng)營銷模式“單打冠軍”靠另類渠道制勝； 6．格力與國美的較量中，格力公開叫板零售巨頭。董明珠的鐵腕作法， 曾使輿論對“格力模式”提出不少的質疑，但是，“秋后算賬”卻讓格力成為無可爭議的贏家；縱觀格力電器數年來由小而大、由弱而強的輝煌發(fā)展史，我們會發(fā)現(xiàn)其 靠的是單一的產品——空調。正因為格力的專心專業(yè)，使之有綽號“單打冠軍”。在空調行業(yè)原材料價格不斷上漲、行業(yè)洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續(xù)保持著優(yōu)勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場占有率均穩(wěn)步提升。 （四）設施及技術條件 格力電器自成立以來，以“一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)”為座右銘，致力于技術創(chuàng)新 ，把掌握空調的核心技術作為企業(yè)立足之本。格力電器投入大量人力、物力、財力，建成了行業(yè)內獨一無二的技術研發(fā)體系，組建了一支擁有外國專家在內的 4500 多名專業(yè)人員的研發(fā)隊伍，成立了制冷技術研究院、機電技術研究院和家電技術研究院 3個基礎性研究機構，擁有近 300 多個國家實驗室。在技術研發(fā)上，格力從來不設門檻，需要多少投入多少的做法，讓其成為了中國空調業(yè)技術投入費用最高的企業(yè)。據統(tǒng)計，僅 2010 年，格力電器在技術研發(fā)上的投入就超過 30 億元。此外，格力電器在國內外累計擁有專利 3500 多項， 其中發(fā)明專利 560 多項， 是中國空調行業(yè)中擁有專利技術最多的企業(yè)，也是唯一不受制于外國技術的企業(yè)。 （五）組織文化 1.企訓：忠誠、友善、勤奮、進??； 2.企魂：給消費者以精品和滿意，給創(chuàng)業(yè)者以機會和發(fā)展，給投資者以業(yè)績和回報； 3.企略：運用雙贏智慧尋求發(fā)展空間，實施規(guī)范管理激活創(chuàng)新機制，容納多種聲音構筑和諧環(huán)境，追求個人夢想創(chuàng)造格力奇跡。 (六)SWOT 矩陣分析 1．優(yōu)勢：規(guī)模大且專業(yè)化；股份制、提款機；對產業(yè)鏈的控制力很強；銷售管理比較優(yōu)秀，經銷商在格力參股；世界品牌，核心技術，空調口碑好，良好信譽形成很好護城河；做事穩(wěn)中求勝，實實在在做事。 2．劣勢：利潤率偏低；應收賬款上升，現(xiàn)金流減少；研發(fā)費很高；產權不清，體制受限。 3．機會：商用空調領域待挖掘，民用領域也還有很大發(fā)展空間；家電下鄉(xiāng)產品和渠道的優(yōu)勢明顯；中央空調將成為公司的增長點，可以用降價、 促銷等方式；加快國企改造步伐，理清產權關系；管理層持股經營，管理到位。 4．威脅：在空調領域，海爾的價格戰(zhàn)將拉低其利潤率；空調競爭激烈，LG、 美的、海爾、三菱、志高等廠家；隨著國美、蘇寧的崛起，其渠道的話語權受到 極大的挑戰(zhàn)；部分地區(qū)銷售公司欺上瞞下，盤剝中小商家利潤的惡劣做法，嚴重 損害了其誠信形象。 三、 戰(zhàn)略選擇 （一）公司戰(zhàn)略選擇 1.縱向一體化戰(zhàn)略 1986 年 4 月 中瑞公司表殼投入批量生產；1986年12 月 4 日塑膠公司正式投入生產； 1998 年 9 月 8 日 珠海對口支援萬州移民開發(fā)區(qū)移建工程重慶格力新元電子元 件有限公司正式開業(yè) 2.相關多樣化戰(zhàn)略 格力電器（中山）小家電制造有限公司，是珠海格力電器股份有限公司旗下 的大型小家電專業(yè)制造商，也是國內領先的小家電專業(yè)制造商。自 1989 年創(chuàng)立 以來，公司不斷強化在研發(fā)、生產、銷售等方面的綜合優(yōu)勢,不斷擴大產能、擴充產品品種，鞏固作為小家電頂級制造商的地位。目前，公司經過各方面的優(yōu)化 重組，并采用了格力電器的各種資源優(yōu)勢平臺，迅速地將產能、研發(fā)技術力量、 管理能力、供應鏈等。 3.跨行業(yè)非相關多樣化戰(zhàn)略 （1）旺角百貨，旺角百貨位于珠海市未來行政文化中心和新興商業(yè)核心區(qū)新香洲，總建筑面積 3 萬多平方米。它以“商業(yè)+文化+社區(qū)”的全新商業(yè)模式，推 出“主力店+專業(yè)店+主題街區(qū)”的最優(yōu)化業(yè)態(tài)組合，有望成為新香洲區(qū)域商業(yè)規(guī)?；?、集約化、多元化發(fā)展的領軍旗艦。 （2）格力集團財務有限公司 財務公司是集團未來發(fā)展的重要資金平臺，通過集中資源，統(tǒng)籌協(xié)調，建立 以財務公司為支撐點的資金借貸新體系，實現(xiàn)全集團資金計劃一盤棋，結算業(yè)務一中心，將大大提高集團的融資能力，為三大板塊的發(fā)展提供有力支持 （3）新香洲旺角商業(yè)地產、拱北頤清園商住樓盤和 2005 年推出的拱北御楓美筑小區(qū)，引入全新的經營理念和營銷管理模式，引起了市場的熱烈反應，獲得了業(yè)界、商界和消費者的廣泛認同，塑造出格力地產新形象。 （4）格力集團石化公司，為提高石化產業(yè)的核心競爭力，格力正有計劃、有步驟地拓寬業(yè)務范圍，延伸產業(yè)鏈，特別是以臨港工業(yè)區(qū)港倉儲、碼頭項目的建設為契機，發(fā)展油品運輸、采購、進口、儲運、銷售等環(huán)節(jié)業(yè)務，拓展化工品、 成品油、煤炭等相關產品市場，條件成熟時，進入油品深加工等下游產業(yè) 4.收購和合資經營戰(zhàn)略 （1）2005 年珠海格力電器股份有限公司全資收購珠海格力小家電有限公司，正式進軍小家電，對小家電項目重資投入，旗下現(xiàn)已形成包括電風扇、電暖器、 電磁爐、電飯煲、電飯鍋、電熱水壺、飲水機、加濕器等在內的豐富產品群，年產銷量 2000 萬臺。格力小家電以“做精、做大、做強”為目標，始終堅持格力電器的精品路線，擁有 50 多套先進檢測設備、3個國家認可實驗室，全部原材 料均選用行業(yè)品質優(yōu)良的物料，如：寶鋼、攀鋼、韓國浦項、三星、美國華福、 日本 NEG、 德國西門子、 肖特的產品， 并采用先進的生產工藝嚴格控制產品質量。 （2）2004 年 8 月，中國中化集團公司與格力集團石化項目正式達成合作，聯(lián) 手投資珠海高欄島， 建造華南地區(qū)最大的石化倉儲物流基地，搭建現(xiàn)代化的石化 物流平臺。 （二）經營單位戰(zhàn)略選擇 1.差異化競爭戰(zhàn)略 空調行業(yè)是一個規(guī)模經濟效益非常明顯的行業(yè)。在規(guī)模經濟效益明顯的行業(yè)里，實施規(guī)?；a，降低制造成本，大幅調低產品售價，刺激更大的市場需求， 形成大規(guī)模銷售，然后再形成更大規(guī)模制造的良性循環(huán)?？梢晃兜慕祪r也不利于自己品牌的維護并且隨著消費者的個性化需求增加，格力現(xiàn)階段實行的低成本戰(zhàn)略已經不和適宜，低成本領先不可能無限地采取降價手段，應該轉變策略，發(fā)展差別化戰(zhàn)略，不同技術水平階段的有限低成本領先優(yōu)勢戰(zhàn)略與產品技術不斷進步的差異化戰(zhàn)略相結合的混合競爭戰(zhàn)略。 （1）當今社會健康、節(jié)能的變屏空調已經成為主流，格力應該進行詳盡的市場調查，了解消費者的需求，并且滿足消費者的需求； （2）發(fā)展核心技術，創(chuàng)新技術，避免產品的同質化，新技術為武器，贏得差異化競爭的勝利 ； （3）特殊類型的管理技能和組織結構； （4）良好的創(chuàng)造性文化，鼓勵技術人員大膽的創(chuàng)新； （5） 對業(yè)務領域做全新定位，也對經營理念做更新，是以調整戰(zhàn)略，應對 外部環(huán)境。 2.專業(yè)化經營戰(zhàn)略 “專”是為了“精”，也只有“專”才能保證“精”和 “高”?，F(xiàn)代社會化 大生產，專業(yè)分工越來越細，只有集中精力、財力、物力和 人力專攻一業(yè)，才能縮短新產品開發(fā)周期， 不斷搶占技術制高點。專業(yè)化可為格力的技術創(chuàng)新奠定 了堅實的基礎、 提供了可靠的保證。格力集團的專業(yè)化經營戰(zhàn)略主要包括以下幾個方面： （1）市場開發(fā)戰(zhàn)略實施這一戰(zhàn)略過程中，所運用的主要策略是重點經營專賣 店，通過良好的售后服務保證顧客利益。 （2）產品開發(fā)戰(zhàn)略 格力產品開發(fā)的最大特點是一切以市場為導向，適應市場 需要，同時又根據未來發(fā)展潮流創(chuàng)造市場. 在適應市場需求方面，格力“思消費者之所思”，先后開發(fā)出：“空調王” —制冷效果最好的空調器；“冷靜王”——噪聲最低的空調器；三匹窗機——最便宜的空調器。 在創(chuàng)造市場方面， 格力開發(fā)出：燈箱柜式空調——適用于酒吧飯店廣告兼制 冷；家用燈箱柜機——適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機、分體吊頂式空調、分體式天井空調等，適用于黃金地段的商店之用。這些產品的開發(fā)，各有自己的特色和目標市場， 又形成了較為完整的產品系列，充分顯示出專業(yè)化經營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。 （3）市場滲透戰(zhàn)略 格力市場滲透的主要方式： ①擴大生產規(guī)模、降低產品成本，擴大市場份額； ② 廣告宣傳。格力的廣告主題側重于信譽與品牌，“好空調、格力造”，以實實在在的質量與服務來贏得顧客; ③ 建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一 條龍服務活動，并與經銷商互惠互利，長期合作; ④ 科學管理，嚴格保證產品的質量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。 (三)國際化戰(zhàn)略選擇 實施國際化戰(zhàn)略，必須培育適應國際市場的核心競爭力。格力一直把技術、質 量和規(guī)模，作為企業(yè)的三大核心競爭力加以培育和強化。2001年格力集團技術改造和新品開發(fā)投入達 1.5 億元，新品銷售收入預計占全部產品銷售收入的 48％。以格力的主導產品空調為例，其技術開發(fā)體系、生產體系和質量保證體系均具有國際先進水平，在空調的變頻、智能、降低噪音和節(jié)能等技術研究領域，格力始終站在世界同行業(yè)的前列?，F(xiàn)在格力每年都要推出 200 多個新產品， 部分主要產品在許多技術領域都趕上或超過了國外品牌。此外，格力集團的其他主要產品也在技術創(chuàng)新、質量保證的前提下實現(xiàn)了規(guī)模生產。近幾年，格力品牌的空調以技術、質量和價格的優(yōu)勢得到了國際上的普遍認可，出口已經遍及全球 100 多個國家和地區(qū)。格力商標已經在全球 77個國家申 請了國際注冊，為格力產品國際化奠定了品牌基礎，預計 2001 年出口 28 萬臺（套）空調器，可完成出口交貨值 8.3 億元。 此外，格力集團“MMC”品牌的電腦耗材也加快了國際化步伐，在幾十個國家建立了商務代表處，年出口銷售過億元，產品 80％出口到北美和東南亞市場，產品外銷量占全球市場的 3％。格力集團的石英手表、漆包線、小家電、電子元器件等其他產品也有一定數量的外銷。同時，格力正在把生產流水線延伸到國外，以增強國外經銷商和消費者對格力的信心，提升格力品牌的國際形象。2001 年 6 月，格力在巴西投資3000 萬美元、年產 20 萬臺空調的生產基地正式投產。目前，格力在巴西的銷售 網點遍布 24個州，擁有 200 多家代理商，近 1000 家經銷商。格力巴西工廠的投 產，受到國際空調業(yè)的極大關注，其產品不僅能夠滿足巴西市場的需求，而且還將輻射到整個南美市常致力于把企業(yè)做大做強的格力集團，正在大步走向世界。 四、戰(zhàn)略實施 （一）市場營銷策略 現(xiàn)代化的大企業(yè)好比火車，生產和銷售如同鐵軌，只有兩者都堅固，才能跑 得穩(wěn)、 跑得快。 珠海格力電器股份有限公司作為全球單產規(guī)模最大的空調生產企業(yè)，視銷售為自己的“另一個車間”，既嚴格遵照市場規(guī)律，又不失靈活性，因此，逐步掌握了市場的主動權。1999 年，格力空調銷售額超過 60 億元，位居全 國第一。 短短的幾年間，格力電器由一個無名小廠成為后來居上的空調行業(yè)巨頭，銷售業(yè)績平均以每年 30％的速度遞增。在市場競爭的實踐中，格力人摸索出一套獨具風格的銷售經驗。 1. 專業(yè)生產專業(yè)銷售格力電器結合自身特點，揚長避短，選擇專業(yè)化生產作為我們的發(fā)展戰(zhàn)略 身為大型國有企業(yè)，弘揚民族品牌，振興民族工業(yè)是格力義不容辭的責任，格力 的目標是生產世界上最好的空調產品，做世界級的企業(yè)。配合專業(yè)化生產的發(fā)展戰(zhàn)略，結合空調產品的特點，銷售工作落實在“?！弊稚稀Ｒ虼?，格力選擇了專業(yè)經銷商作為合作伙伴。格力有這樣一個觀點：空調是半成品。完全意義上的空調產品還包括安裝、 養(yǎng)護和維修。出于“半成品要交給有心人”的考慮，格力把銷售、安裝和維修任務交給有業(yè)務能力的專業(yè)經銷商，由他們完成空調產品的另一半工作。廠家和商 家共同履行一條龍服務，生產、銷售都由專業(yè)人員完成，商家實際上成為企業(yè)的 一個服務部門，這樣，消費者享用的才是優(yōu)質產品、優(yōu)質服務。實踐證明，這種銷售方式相當有效，格力空調在消費者中口碑十分好。與有些廠家看中售后服務不同，格力人的服務注重服務內容，注重從心理上 消除消費者的后顧之憂?？照{服務應該貫穿在生產過程中，與售后服務相比，售前、售中服務更重要。產品質量是服務的第一道工序，售前服務，保證質量是給消費者最大的實惠；安裝是第二道工序，屬于售中服務，我們在全國各地建立完善的網絡，嚴格培訓安裝人員，嚴格監(jiān)督，解除消費者的后顧之憂；在售后服務 上，格力有數千家特約維修點，維修人員呼之即來，來之能干，三重服務的保障 使格力的信譽越來越好。 經銷商不僅樂意推廣格力品牌，為消費者服務的積極性 也更高。與其他企業(yè)不同，格力不靠廣告“轟炸” ，不靠吹噓“售后服務” ，格力靠消費者的互相推薦，靠口碑。短短幾年，累積銷售達 10000 多萬臺（套） ，使用格 力空調的消費者越來越多，至今用戶也已經突破了 1000 萬大關。事實證明，找 專業(yè)經銷商作合作伙伴，是格力攻取市場、占領市場的正確選擇。 2.遵循市場規(guī)律靈活操作 空調產品的銷售有其獨特性。各企業(yè)普遍看重“銷售大戶”的作用，而且普 遍采用“年終返利”的手段。格力同樣借鑒了這種做法，但不拘泥于此，而是注 重把“信用原則”貫穿其中，形成長久穩(wěn)定的合作關系。 銷售工作要和社會各界打交道，因此，再好的銷售政策也要靠人去操作。成功的銷售政策，不是政策本身制訂得如何完善，而是能否適應市場，能否操作。只有調控得當，合理的政策才會實現(xiàn)好的效果。靈活操作的目的，不僅僅在于讓 消費者得到優(yōu)質產品和服務， 廠家收回資金用于擴大再生產；還在于廠商之間通 過操作的一致，讓商家有信賴感和安全感，最終要和消費者建立誠信的關系，樹 立品牌形象，形成良性循環(huán)。根據這個思路，格力的銷售政策始終具有連貫性，不搞大幅度跳躍。而是每年根據市場的情況進行微調。這種君子協(xié)定式的“無紙化”操作，不僅體現(xiàn)出張弛有度的市場風格，更為經銷商和市場所認可。 對市場變化做出迅速的反應和調整， 使格力龐大的生產能力得以轉化成巨大 的市場銷售量，并在短短幾年時間內一躍成為中國空調行業(yè)龍頭。近幾年來，空調市場競爭日趨激烈，各種“空調大戰(zhàn)”此起彼伏。格力在全國各地強化服務和 銷售，統(tǒng)一價格，疏通產銷渠道，制止惡性競爭，使 1999 年的銷量突破 150 萬 臺套，有 18個省份的銷售額超過億元，僅廣東省銷售額就突破了 15 億元。旺季 時，流水線每天有上萬臺空調下線，產品仍供不應求，最高時日銷量高達 20000 臺（套）以上，不僅顯示了大企業(yè)創(chuàng)造工業(yè)利潤的驚人效應，也顯示出生產和銷 售的連貫性、靈活性。 3.廠商雙贏為消費者服務 近年來，空調行業(yè)供大于求的局面更加尖銳，市場競爭加劇，再加上空調產品本身的銷售季節(jié)性、 安裝和售后服務工作量的特點，格力這樣年產百萬臺規(guī)模 的空調企業(yè)離不開專業(yè)經銷商的合作。 雙方的服務大體也是一致的——都是消 費者。能就這一點達成共識，就能建立愉快的合作關系。 在跟商家打交道的過程中，原則問題要堅持，即要以商家為中心，操作過程 要富于人情味， 盡可能多地為商家著想，才能讓他們發(fā)揮出為消費者服務的主觀 能動性，進而維護“格力”品牌。 （二）財務戰(zhàn)略 格力在經營空調公司時就充分意識到流動資金的重要性。 公司一方面利用 供應商進行舉債，另一方面加強了對客戶的貨款預收，減少形成壞帳的機會，降 低財務風險。 格力電器的財務狀況良好， 風險控制得較好，較高的資產負債率反而為其經 營活動提供了較大比例的財務杠桿。公司 2000 年的銷售毛利率 29%，銷售凈利 率僅 4%，但股東權益收益率高達 16%，原因正是有效地利用了負債經營。今年對空調生產企業(yè)影響最大的莫過于價格戰(zhàn)，由于利潤率較高，還存在一定的降價空間。另外空調普及率遠低于彩電，市場空間更大。市場的擴大對格力 電器這種生產銷售已經形成規(guī)模的廠商來說較有利。 格力電器去年 6 月底在西班牙成立了以銷售為主的子公司， 目前格力空調在歐洲空調市場占有率已經超過 15%，預計今年格力電器的海外市場銷售額仍將保持穩(wěn)步增長。 （三）制造戰(zhàn)略 格力既注重技術，同時通過先進的設備和工裝，以及不斷提高的工藝水平，始終保持著制造方面的優(yōu)勢；格力不僅有適應多種工質（R22、R407C、R134A、R410A）的智能總裝生產線，而且通過室外機管理的充氮焊接工藝、 高效精確的冷媒灌注工藝、系統(tǒng)雙向過濾雜質工藝、帶模擬工況自動商檢 系統(tǒng)和自動打包、套包工藝的配合，形成了一套高質量、高效率的整機生產流程。 為了在企業(yè)獲得極高的生產率、極佳的產品質量和很大的生產柔性，格力推行精益管理法和 6σ管理方法，隨著各種先進管理方法在格力的應 用，資源將可得到更加合理的配臵和充分的利用，生產管理水平也將 不斷 提高。生產線采用條形碼自動化管理，可同時生產和測試不同機型，所有機組的測試全部實現(xiàn)了條形碼自動化管理，電腦對測試產品進行自動定位和識別，計算機根據條形碼自動設定控制參數和合格判定參數，測試數據自動記錄，對不合格項進行實時報告并打印出不合格標簽（注明具體不合格 參數及機身編碼），具有快速、準確的特點，不僅大大提高了功效，而且 有效消除了人工主管判斷失誤的風險，使產品質量更有保障。該系統(tǒng)具有 業(yè)界國際領先水平。 “好空調，格力造”一流的生產環(huán)境，一流的生產線，一流的生產工藝。在不斷地進取開拓中始終貫徹"一流"的原則，格力的生產工藝將始終 走在國際前列 。 （四）人力資源戰(zhàn)略 格力公司本著以人為本的人力資源理念，致力于通過物質和教育為內容的 人力資源規(guī)劃與配合方案，從員工那里得到支持。通過利潤分享計劃和股利分紅 計劃，激勵員工更加努力的工作以確保公司利潤最大化。 此外，格力公司每年花費大量金錢和時間用于員工的培訓與福利。格力電器 在迅速發(fā)展的同時，不忘回報廣大員工，近年來員工人均工資收入每年保持一定 的增長率，使員工分享公司的發(fā)展成果。為滿足廣大員工職業(yè)發(fā)展、自我實現(xiàn)的需求，公司積極地與國內外權威機構 進行合作，及時引入外部先進管理理念，開創(chuàng)了“雙軌制”職業(yè)發(fā)展模式，并通 過內部招聘、人才儲備、競聘上崗等方式給員工提供了更為多樣的職業(yè)發(fā)展機會。 （五）研究發(fā)展戰(zhàn)略 格力電器自誕生之日起， 在空調研發(fā)和技術創(chuàng)新方面就一直是領先者，并且 這種創(chuàng)新精神一直鼓勵著格力人。至今已開發(fā)出包括家用空調、商用空調在內的 20 大類、400個系列、7000 多個品種規(guī)格的產品，申請注冊國家專利 700 多項， 成功研發(fā)出 GMV 數碼多聯(lián)一拖多、離心式中央空調等高端技術，并全球首創(chuàng)國 際領先的超低溫熱泵中央空調，填補了國內空白，打破了美、日等制冷巨頭的技 術壟斷，在國際制冷界贏得了廣泛的知名度和影響力。 另外，格力還在積極開拓全球市場。目前，格力電器全球用戶超過 1.5 億， 并擁有珠海、巴西、巴基斯坦、越南等 8 大生產基地、8 萬多名員工。 堅持“先 市場，再工廠”。 近年來，格力空調在持續(xù)不斷的國際化進程中，已多次獲得“國際最佳品牌 獎”、“國際質量之星金獎”等榮譽。格力電器總裁董明珠表示：“作為國際化 的品牌，我們仍有巨大的增長空間。許多外國人曾評價格力，中國也能生產出高 檔的、耐用的產品。格力電器不僅要走大量出口之路，而且要立志成為空調品牌 中的翹楚?！?未來五年，格力電器仍將繼續(xù)家用、商用、中央空調等全方位空調領域的專 業(yè)化路線。 五、組織結構 格力電器主要采用職能參謀制組織結構，董事長下設總經理一職，并直接管理投資證券部?？偨浝硐略O總經理助理和副總經理。并直接管理家用空調經營 部、客戶咨詢服務中心、市場部、商用空調經營部、小家電經營部、成品庫中心、 財務部。 而總經理助理和副總經理管理管理余下的部門和分廠，并直接對總經理負責。此外，格力在銷售渠道上的操作模式也非常獨特，立足點是“大戶激勵機制” 通過在區(qū)域內聯(lián)合當地具有實力的經銷商來共同組建區(qū)域銷售公司，利益同享， 風險同擔。 這些區(qū)域銷售公司起到了一級批發(fā)商的作用，直接面對一級市場零售 商及二、三級市場批發(fā)、零售商進行產品的分銷，這是格力最核心的特色。由于國內各地區(qū)的地理特點不同，經濟發(fā)展不均衡，格力在通路上還補充了區(qū)域總代理制和區(qū)域多家代理制，同時也開設了少量意在展現(xiàn)形象的格力專賣店。 六、領導風格與戰(zhàn)略 “格力電器只有一條路往前走，這種壓力成為我們的動力，堅持自主創(chuàng)新走 核心技術的道路就使我們有了行業(yè)里的核心地位，可以推動和引導我們在行業(yè)里 面繼續(xù)發(fā)展，也才更有生命力?！备窳﹄娖骺偛枚髦檎f。格力集團總裁董明珠的管理風格 （一）應該限制營銷業(yè)務員的權力。格力空調暢銷是公司全體員工的功勞，是 技術人員、工人和公司領導的功勞，業(yè)務員拿過高的獎金是不合理的。業(yè)務員是 企業(yè)的雇員，為企業(yè)工作拿的是工資和傭金；經銷商雖然不是企業(yè)的雇員，但是 以其銷售額取得利潤。 在這個意義上講，業(yè)務員和經銷商在為企業(yè)服務的本質目 的上并無二致。如果能采取適當的掌控策略，把經銷商視為企業(yè)的延伸，讓經銷 商替代傳統(tǒng)觀念意義上的業(yè)務員不是不可能的。 （二）為了杜絕損公肥私的行為，加速完善銷售管理體制，防止企業(yè)財務出現(xiàn) 漏洞，董明珠掌握了公司全部的對外財務。 （三）在職場工作，要勇于向上級提出要求。上級不會主動關注你的需求，不 會主動為你鋪好升遷之路。如果你有很強的升遷愿望，最好主動讓他們知道。職 場中有很多人尤其是女性往往會因為過于謙遜而錯失了該有的位臵， 因為害怕競爭而失去發(fā)展機會，甚至受到不應有的打壓。要知道，職場即戰(zhàn)場，競爭和提要 求就不可避免，這時，你能倚靠的只有自己的堅強意志。職場中的弱者注定和晉升與權力無緣。 （四）工作上嚴格要求，不講情面，誰做錯了一定會指出來，凡是考核不合格 的部門負責人， 就地免職。 她最痛恨別人說假話， 要求員工哪怕錯了也要講真話。特別是工作中由于說假話而導致錯誤的決策，最不可饒恕。一旦知道誰在說假話 一定不會再用他。 有的業(yè)務人員賺了幾百萬以后覺得自己是富翁了，飄飄然之余 對工作不放在心上，覺得完成不完成目標無所謂，只要自己賺錢就可以。董明珠 對這種人的態(tài)度是一定要清理出隊伍：因為你不想再發(fā)財了， “ 就給別人來發(fā)財。” （五）在經營部里，遲到早退、喝茶看報吃零食聊天等現(xiàn)象一概被禁止，甚至規(guī)定女員工最好都剪短發(fā)，留長發(fā)的要盤起來，不許戴首飾。有人說這是把她自己 的審美觀強加給人，但董明珠我行我素，經常把人訓得直掉眼淚，最后終于令行禁止。 （六）董明珠對公司的改革，制定了三大原則：一、先付款后發(fā)貨；二、格力職 工，包括業(yè)務員，自己決不做空調；三、不設分公司。一些空調生產企業(yè)的銷售人員和經銷商爭利，甚至銷售人員自己另開公司。格力不一樣，完全靠經銷商。 七、發(fā)展歷程及各階段戰(zhàn)略目標定位 （一）創(chuàng)業(yè)階段 (抓產品) 1991～1993 年，新成立的格力電器，是一家默默無聞的小廠，只有一 條簡陋的、年產量不過 2 萬臺窗式空調的生產線，但格力人在朱江洪董事 長的帶領下，發(fā)揚艱苦奮斗、頑強拼搏的精神，克服創(chuàng)業(yè)初期的種種困難， 開發(fā)了一系列適銷對路的產品，搶占了市場先機，初步樹立格力品牌形象， 為公司后續(xù)發(fā)展打下良好的基礎。 （二）發(fā)展階段(抓質量) 1994～1996 年，公司開始以抓質量為中心，提出了“出精品、創(chuàng)名牌、 上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平”的質量方針，實施了“精品戰(zhàn)略”，建立和完善質量管理體系，出臺了“總經理十二條禁令”，推行“零缺陷工程”。 幾年的狠抓質量工作，使格力產品在質量上實現(xiàn)了質的飛躍，奠定了格力 產品在質量上的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)出了“格力”這一著名品牌，在消費者中樹立良好的口碑。1994 年，董明珠總裁開始主管銷售工作，憑借不斷創(chuàng)新的 營銷模式，95 年格力空調的產銷量一舉躍居全國同行第一。 （三）壯大階段（抓市場、抓成本、抓規(guī)模) 1997～2001 年，公司狠抓市場開拓，董明珠總裁獨創(chuàng)了被譽為“21世紀經濟領域的全新營銷模式”的“區(qū)域性銷售公司”，成為了公司制勝市場的“法寶”。1998 年公司三期工程建設完畢，2001 年重慶公司投入建設，巴西生產基地投入生產，格力的生產能力不斷提升，形成規(guī)模效益；同時，通過強化成本管理，為公司創(chuàng)造最大利潤。自此產量、銷量、銷售收入、市場占有率一直穩(wěn)居國內行業(yè)領頭地位，公司效益連年穩(wěn)步增長，在競爭 激烈的家電業(yè)內一枝獨秀。 （四）國際化階段 (爭創(chuàng)世界第一) 2001 年至 2005 年，公司提出了“爭創(chuàng)世界第一”的發(fā)展目標，在管理 上不斷創(chuàng)新，引入六西格瑪管理法，推行卓越績效管理模式，加大拓展國際市場力度，向國際化企業(yè)發(fā)展。2005 年，公司家用空調銷量突破 1000 萬 臺/套，實現(xiàn)銷售世界第一的目標，成為全球家用空調“單打冠軍”。“格力空調，領跑世界”的時代已經來臨！ （五）創(chuàng)全球知名品牌階段 格力人在成功實現(xiàn)“世界冠軍”的目標后，2006 年公司提出“打造精品企業(yè)、制造精品產品、創(chuàng)立精品品牌”戰(zhàn)略，努力實踐“弘揚工業(yè)精神， 追求完美質量，提供專業(yè)服務，創(chuàng)造舒適環(huán)境”的崇高使命，朝著“締造全球領先的空調企業(yè)，成就格力百年的世界品牌”的愿景奮進。格力能走到今天，憑借的是因時而不斷改變發(fā)展戰(zhàn)略的策略。 案例七 悅來公司關閉案分析 悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為 600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004 年被悅來悄無聲息地關閉了。原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢?！?實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，悅來創(chuàng)始人只好下令關閉企劃公司。 問題： （1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？ （2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？ 參考答案： （1）這是一種不相關的多元化。 （2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。