《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》案例分析.doc
《《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》案例分析.doc》由會(huì)員分享,可在線閱讀,更多相關(guān)《《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》案例分析.doc(6頁(yè)珍藏版)》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》案例分析二 一、《華潤(rùn)集團(tuán)及其“6S”管理體系》案例要點(diǎn)提示:(教材第三章) 1.華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么?你如何看待其戰(zhàn)略定位? 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是指在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上,設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略是“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤(rùn)集團(tuán)明確“有限度的多元化”發(fā)展思路,將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分。 華潤(rùn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位是正確的,也是成功的。華潤(rùn)的并購(gòu)活動(dòng)相當(dāng)頻繁,領(lǐng)域跨度寬,動(dòng)用資金大,但始終沒(méi)有發(fā)生重大投資失誤,得益于戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計(jì)劃、有目的、有組織的并購(gòu)和整合行動(dòng)。規(guī)劃戰(zhàn)略之初,華潤(rùn)公司就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。第一,發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化,利潤(rùn)中心專業(yè)化發(fā)展的方針;第二,發(fā)展區(qū)域選擇上,采取立足香港,面向內(nèi)地發(fā)展的方針;第三,發(fā)展目標(biāo)選擇上,采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針;第四,從實(shí)際情況出發(fā),確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn);第五,在發(fā)展方式上,采取收購(gòu)兼并,快速切入,快速擴(kuò)張的方針。 2.什么是利潤(rùn)中心?華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)? 利潤(rùn)中心是指既對(duì)成本承擔(dān)責(zé)任,又對(duì)收入和利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。由于利潤(rùn)等于收入減成本和費(fèi)用,所以利潤(rùn)中心實(shí)際上是對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合,每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是一個(gè)企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)管理單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位有時(shí)是企業(yè)的一個(gè)部門,或指一個(gè)部門中的某類產(chǎn)品,甚至是某種產(chǎn)品;有時(shí)可能包括幾個(gè)部門、幾類產(chǎn)品。 利潤(rùn)中心強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任,一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的或現(xiàn)成的業(yè)務(wù)或行業(yè);戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位強(qiáng)調(diào)是戰(zhàn)略,一般經(jīng)營(yíng)的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè),且是企業(yè)今后發(fā)展的重點(diǎn)和方向。其優(yōu)點(diǎn)是保證在集團(tuán)公司中某一產(chǎn)品不被銷售量大、利潤(rùn)高的原有產(chǎn)品擠掉,還可以使負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧,可以保護(hù)企業(yè)家的注意力和精力,是提高集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)能力的好方法。將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位,是華潤(rùn)集團(tuán)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體策略。 3.華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“6S”,你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的? 6S管理體系實(shí)際上是華潤(rùn)集團(tuán)基于其組織背景而設(shè)計(jì)和實(shí)施的一種管理控制系統(tǒng),是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體包括利潤(rùn)中心編碼體系、報(bào)表管理體系、預(yù)算體系、評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系六個(gè)部分。6S管理體系強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點(diǎn),涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)等整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。編碼體系(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系)負(fù)責(zé)構(gòu)建和確定戰(zhàn)略目標(biāo),預(yù)算體系負(fù)責(zé)落實(shí)和分解戰(zhàn)略目標(biāo),管理報(bào)告體系和審計(jì)體系負(fù)責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施,評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。6S管理體系的6個(gè)S實(shí)際上是與管理控制系統(tǒng)的四個(gè)子系統(tǒng)分別相對(duì)應(yīng)的,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計(jì)劃子系統(tǒng)的一部分,管理報(bào)告體系和審計(jì)體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng),評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則分別對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)子系統(tǒng)。 二、《TCL集團(tuán)“換股+公募”與整體上市融資》案例要點(diǎn)提示(教材第四章) 1.分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些。 整體上市,也即上市公司的實(shí)際控制人通過(guò)一定的金融手段將其全部或絕大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下,是當(dāng)前中國(guó)資本市場(chǎng)重大變革之一。總的來(lái)說(shuō),整體上市的主要?jiǎng)訖C(jī)有三:一是符合上市公司的監(jiān)管要求,避免母公司和上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng),實(shí)現(xiàn)上市公司在財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)上的完全自主,解決我國(guó)企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問(wèn)題。二是通過(guò)上市公司的市場(chǎng)化估值溢價(jià),將母公司未來(lái)的增長(zhǎng)能力充分“套現(xiàn)”,從而提升母公司的整體價(jià)值;三是為母公司旗下的其他業(yè)務(wù)提供市場(chǎng)融資渠道,解決公司融資不足問(wèn)題。 2.TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么?你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面? TCL公司整體上市的主要特點(diǎn)是:一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng),避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);二是加大融資規(guī)模,擴(kuò)大流通市值,增強(qiáng)流動(dòng)性,支持TCL集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展;三是減少關(guān)聯(lián)交易,便于信息公開(kāi)披露,增加公司運(yùn)作的透明度;四是原有員工都在上市公司,不存在是否進(jìn)入上市公司的問(wèn)題,避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突;五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng)一的對(duì)外形象。 這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在換股比例和換股價(jià)格的確定。 3.通過(guò)各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料,并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較,分析其間的差異。 TCL集團(tuán)和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式,但具體模式不同。TCL集團(tuán)采用“換股合并”模式實(shí)行整體上市;寶鋼股份通過(guò)“增發(fā)與反向收購(gòu)”模式實(shí)行整體上市。具體區(qū)別如下表所示: 對(duì)比項(xiàng)目 TCL集團(tuán) 寶鋼股份 整體上市方式 吸收合并 增發(fā)與反向收購(gòu) 發(fā)行人 集團(tuán)本身 上市公司 存續(xù)公司 TCL集團(tuán)(原TCL通訊注銷) 寶鋼股份 盈利能力 自身整體能力較高 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率低于上市公司 股本規(guī)模 遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)上市公司 大于上市公司但差距相對(duì)較小 三、《聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)》案例要點(diǎn)提示: (教材第五章) 1.你認(rèn)為該公司是否是低成本擴(kuò)張?請(qǐng)依據(jù)財(cái)務(wù)原理對(duì)IBM PC事業(yè)部?jī)r(jià)值評(píng)估進(jìn)行評(píng)價(jià)?如何看待估值與成交價(jià)之間的差異? 低成本擴(kuò)張,是指企業(yè)采用并購(gòu)的手段,用較少的投入迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。盡管聯(lián)想收購(gòu)IBM-PC事業(yè)部產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,可以大大節(jié)省成本,但是個(gè)人認(rèn)為這次并購(gòu)不屬于低成本擴(kuò)張。原因有二:一是從表面上看收購(gòu)成本低于IBM-PC事業(yè)部的評(píng)估價(jià)值,但聯(lián)想另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi)7.05億美元等,并購(gòu)后的虧損已經(jīng)證明了這一點(diǎn);二是聯(lián)想并購(gòu)IBM-PC事業(yè)部主要是通過(guò)IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量和技術(shù)水平、全球營(yíng)銷渠道進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)達(dá)到擴(kuò)張,而主要不是通過(guò)降低成本來(lái)達(dá)到擴(kuò)張。 采用市盈率法進(jìn)行估價(jià),其客觀性取決于盈利預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和市盈率標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性。市盈率標(biāo)準(zhǔn)的確定一般要遵循下列原則:(1)根據(jù)一家或多家具有相似的發(fā)展前景和風(fēng)險(xiǎn)特征的公司為參照;(2)考慮主并企業(yè)自身的市盈率;(3)以最近10個(gè)或20個(gè)交易日的市盈率進(jìn)行加權(quán)平均。聯(lián)想集團(tuán)的預(yù)測(cè)只考慮了第二個(gè)原則,沒(méi)有或很少考慮其他兩個(gè)原則,而卻卻第一個(gè)原則最重要。并購(gòu)后希望IBM-PC事業(yè)部市盈率達(dá)到聯(lián)想的市盈率,但實(shí)際上PC業(yè)務(wù)在IBM中屬于競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)含量相對(duì)較低的業(yè)務(wù),已經(jīng)成了IBM的“雞肋”,更何況目前全球PC利潤(rùn)率增長(zhǎng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷量的增長(zhǎng),沒(méi)有中國(guó)這樣巨大的市場(chǎng)依托,IBM-PC市盈率要達(dá)到聯(lián)想的市盈率談何容易。另外,對(duì)盈利的預(yù)測(cè)也過(guò)于樂(lè)觀,對(duì)當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)程度估計(jì)不足。實(shí)現(xiàn)每年2億的經(jīng)營(yíng)盈利困難重重。因此,個(gè)人認(rèn)為此價(jià)值評(píng)估過(guò)高,并購(gòu)后的虧損已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。 如前所述,估價(jià)與成交價(jià)的差異主要是由于評(píng)估價(jià)值過(guò)高造成的,還有就是成交價(jià)沒(méi)有考慮另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi)7.05億以及5億美元IBM原有債務(wù),從這個(gè)意義上看,成交價(jià)還是偏高,因?yàn)槁?lián)想并購(gòu)IBM-PC事業(yè)部主要看中的是IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營(yíng)銷渠道。 2.聯(lián)想并購(gòu)案中的融資方案是否合理?為什么? 正確的融資技巧的使用不僅能夠幫助并購(gòu)者籌集足夠的資金以實(shí)現(xiàn)目標(biāo),還可以降低收購(gòu)者的融資成本和今后的債務(wù)負(fù)擔(dān)。聯(lián)想在這次并購(gòu)中采取的融資策略較為合理,主要是: (1)合理安排債券融資和股權(quán)融資的比例,在一定程度上控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在整個(gè)財(cái)務(wù)安排上,當(dāng)時(shí)自有資金只有4億美元的聯(lián)想,為減輕支付6.5億美元現(xiàn)金的壓力,與IBM簽訂了一份有效期長(zhǎng)達(dá)五年的策略性融資的附屬協(xié)議,而后在IBM與財(cái)務(wù)顧問(wèn)高盛的協(xié)助下獲得6億美元國(guó)際銀行貸款。 (2)充分利用境外融資,促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)國(guó)際化。境外融資一直是聯(lián)想持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。在這次并購(gòu)的國(guó)際融資構(gòu)成中,三家國(guó)際投資公司將斥資3.5億美元認(rèn)購(gòu)聯(lián)想集團(tuán)增發(fā)的新股。這筆巨資的進(jìn)入為新聯(lián)想未來(lái)發(fā)展上了一份大大的“保險(xiǎn)”。 (3)采取“股票+現(xiàn)金”方式,加速與國(guó)際接軌的進(jìn)程。聯(lián)想并購(gòu)IBM -PC使用的“股票和現(xiàn)金”的支付方式,呈現(xiàn)出明顯的與國(guó)際并購(gòu)接軌的特點(diǎn)。 (4)選擇專業(yè)的融資代理人,確保并購(gòu)融資方案的成功實(shí)施。聯(lián)想并購(gòu)融資的方案設(shè)計(jì)及成功實(shí)施,還需要選擇好的投資銀行作為融資代理人。聯(lián)想集團(tuán)能夠成功收購(gòu)美國(guó)IBM公司 PC 個(gè)人電腦業(yè)務(wù),與高盛5億美元的過(guò)橋融資及優(yōu)良服務(wù)密切相關(guān)。另外,在通過(guò)美方審查時(shí),學(xué)會(huì)依靠外國(guó)顧問(wèn)公司也是聯(lián)想這次通過(guò)審查后的一條重要經(jīng)驗(yàn)。麥肯錫、高盛兩家顧問(wèn)公司都起到了很大的作用。 3.并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題有哪些?對(duì)并購(gòu)的成敗起何作用? 并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題主要包括四方面,一是并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃與并購(gòu)目標(biāo)鎖定;二是審慎性調(diào)查與風(fēng)險(xiǎn)提示;三是目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估;四是并購(gòu)支付方式的確定。并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃為整個(gè)的并購(gòu)決策提供可靠的技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)和管理上的依據(jù)與信息支持。并購(gòu)目標(biāo)鎖定為具體的并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)展打下基礎(chǔ)。審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。選用恰當(dāng)?shù)姆椒?,?duì)擬并購(gòu)的目標(biāo)公司的價(jià)值做出合理的估價(jià),對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)搜尋與擇取價(jià)位合理的目標(biāo)公司,獲得并購(gòu)成功非常重要。不同的支付方式會(huì)影響控制權(quán)關(guān)系和法律地位,甚至影響并購(gòu)的成敗。 4.你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么?如何設(shè)計(jì)并購(gòu)后的整合策略? 對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管,并非意味著整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的最終成功。原本兩家各不相關(guān)的企業(yè),彼此間在組織功能、技術(shù)、管理制度與管理方式,特別是企業(yè)文化上存在著不同程度的差異,這些都需要整合。因此個(gè)人認(rèn)為,并購(gòu)成功的關(guān)鍵是并購(gòu)后的一體化整合。 并購(gòu)一體化整合包括戰(zhàn)略一體化、管理一體化、功能一體化以及文化一體化化等方面。就并購(gòu)一體化整合策略來(lái)看,管理總部必須對(duì)如下方面認(rèn)真地思考并做出合理安排,包括建立一種目標(biāo)公司管理層對(duì)整合后目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接負(fù)責(zé)的機(jī)制;制定并盡可能帶激勵(lì)性的補(bǔ)償方案,使目標(biāo)公司一些重要管理人員能夠留下來(lái)并予以重用;建立報(bào)告聯(lián)系制度,并給予目標(biāo)公司較為充分的自主權(quán);分析存在的重疊功能并決定一體化還是與目標(biāo)公司分立開(kāi)來(lái);估測(cè)并購(gòu)后可能存在的沖突以及導(dǎo)致沖突的原因并采取相應(yīng)的措施;找出文化差異,決定目標(biāo)公司是否采用原有的文化,以及決定如何進(jìn)行必要的文化吸納,等等。 5.你如何評(píng)價(jià)這次并購(gòu)?市場(chǎng)是如何對(duì)該并購(gòu)作出反映的(并購(gòu)公告時(shí)和2006財(cái)年年報(bào)公布后或更長(zhǎng)時(shí)期)? 如前所述,個(gè)人認(rèn)為就并購(gòu)成交價(jià)來(lái)看,表面上還可以,但考慮到應(yīng)承擔(dān)的有關(guān)服務(wù)費(fèi)和債務(wù),并購(gòu)成交價(jià)還是偏高;但從并購(gòu)IBM-PC事業(yè)部主要看重的是IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營(yíng)銷渠道來(lái)看,不失為國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng),謀求跨國(guó)發(fā)展并躋身世界500強(qiáng)的一條捷徑。 以并購(gòu)公告時(shí)資本市場(chǎng)反應(yīng)為例,2004年12月3日即收購(gòu)公告發(fā)布前一個(gè)交易日的聯(lián)想股票收市價(jià)為2.675港元/股,2004年12月8日即收購(gòu)公告發(fā)布日的聯(lián)想股票收市價(jià)為2.575港元/股,較前一交易日下跌0.1港元,跌幅3.738%。收購(gòu)?fù)瓿砂肽旰螅涔蓛r(jià)維持在2.5港元左右。聯(lián)想集團(tuán)在香港股市收購(gòu)后短期內(nèi)股價(jià)似乎已經(jīng)表明投資人對(duì)此心存疑慮,恒指持續(xù)創(chuàng)出年內(nèi)新高,但聯(lián)想股價(jià)卻在并購(gòu)后半年內(nèi)變化不大。 僅供參考- 1.請(qǐng)仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對(duì)于不預(yù)覽、不比對(duì)內(nèi)容而直接下載帶來(lái)的問(wèn)題本站不予受理。
- 2.下載的文檔,不會(huì)出現(xiàn)我們的網(wǎng)址水印。
- 3、該文檔所得收入(下載+內(nèi)容+預(yù)覽)歸上傳者、原創(chuàng)作者;如果您是本文檔原作者,請(qǐng)點(diǎn)此認(rèn)領(lǐng)!既往收益都?xì)w您。
下載文檔到電腦,查找使用更方便
9.9 積分
下載 |
- 配套講稿:
如PPT文件的首頁(yè)顯示word圖標(biāo),表示該P(yáng)PT已包含配套word講稿。雙擊word圖標(biāo)可打開(kāi)word文檔。
- 特殊限制:
部分文檔作品中含有的國(guó)旗、國(guó)徽等圖片,僅作為作品整體效果示例展示,禁止商用。設(shè)計(jì)者僅對(duì)作品中獨(dú)創(chuàng)性部分享有著作權(quán)。
- 關(guān) 鍵 詞:
- 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 案例 分析
鏈接地址:http://www.hcyjhs8.com/p-6598016.html