《第十章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《第十章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（14頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 ?第十章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和內(nèi)容 ? 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因而必須服從科學(xué)的程序。這個(gè)程序一般包括以下幾個(gè)步驟： 1.確定組織目標(biāo)。組織目標(biāo)是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本出發(fā)點(diǎn)。任何組織都是實(shí)現(xiàn)其一定目標(biāo)的工具，沒(méi)有明確的目標(biāo)，組織就失去了存在的意義。因此，管理組織設(shè)計(jì)的第一步，就是要在綜合分析組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，合理確定組織的總目標(biāo)及各種具體的派生目標(biāo)。 2.確定業(yè)務(wù)內(nèi)容。根據(jù)組織目標(biāo)的要求，確定為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理工作項(xiàng)目，并按其性質(zhì)適當(dāng)分類(lèi)，如市場(chǎng)研究、經(jīng)營(yíng)決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量管理

2、、營(yíng)銷(xiāo)管理、勞動(dòng)人事等。明確各類(lèi)活動(dòng)的范圍和大概工作量，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。 3.確定組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、地域分布、市場(chǎng)環(huán)境、職工素質(zhì)及各類(lèi)管理業(yè)務(wù)工作量的大小，參考同類(lèi)其他組織設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，確定應(yīng)采取什么樣的管理組織形式，需要設(shè)計(jì)哪些單位和部門(mén)，并把性質(zhì)相同或相近的管理業(yè)務(wù)工作分歸適當(dāng)?shù)膯挝缓筒块T(mén)負(fù)責(zé)，形成層次化、部門(mén)化的結(jié)構(gòu)。 4.配備職務(wù)人員。根據(jù)各單位和部門(mén)所分管的業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)和對(duì)職務(wù)人員素質(zhì)的要求，挑選和配備稱職的職務(wù)人員及其行政負(fù)責(zé)人，并明確其職務(wù)和職稱。 5.規(guī)定職責(zé)權(quán)限。根據(jù)組織目標(biāo)的要求，明確規(guī)定各單位和部門(mén)及其負(fù)責(zé)人對(duì)管

3、理業(yè)務(wù)工作應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及評(píng)價(jià)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，還要根據(jù)搞好業(yè)務(wù)工作的實(shí)際需要，授予各單位和部門(mén)及其負(fù)責(zé)人以相應(yīng)的職權(quán)。 6.聯(lián)成一體。這是組織設(shè)計(jì)的最后一步，即通過(guò)明確規(guī)定各單位、各部門(mén)之間的相互關(guān)系，以及它們之間在信息溝通和相互協(xié)調(diào)方面的原則和方法，把各組織實(shí)體上下左右聯(lián)結(jié)起來(lái)，形成一個(gè)能夠協(xié)調(diào)運(yùn)行，有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理組織系統(tǒng)。 二、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 要使管理工作盡可能地有效，健全的組織機(jī)構(gòu)是極為必要的。因?yàn)?，組織機(jī)構(gòu)形成 一種決定所有各級(jí)管理人員職責(zé)關(guān)系的模式。一個(gè)健全的組織機(jī)構(gòu)一般包括：決策子系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)。

4、 1.決策子系統(tǒng)。包括組織的領(lǐng)導(dǎo)體制和各級(jí)決策機(jī)構(gòu)及決策者組成的系統(tǒng)。過(guò)去，我國(guó)企業(yè)組織普遍實(shí)行廠長(zhǎng)(經(jīng)理)負(fù)責(zé)制。在廠長(zhǎng)(經(jīng)理)負(fù)責(zé)制下，企業(yè)的生產(chǎn)指揮、經(jīng)營(yíng)管理由國(guó)家委托廠長(zhǎng)(經(jīng)理)全權(quán)負(fù)責(zé)；黨委對(duì)企業(yè)實(shí)行思想政治領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作起監(jiān)督保證作用；職工代表大會(huì)是企業(yè)的民主管理和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。公司制企業(yè)則實(shí)行法人治理結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)既相互獨(dú)立又相互制衡。各級(jí)決策機(jī)構(gòu)和決策者是組織決策的智囊團(tuán)，其層次視組織的規(guī)模和特點(diǎn)而定?，F(xiàn)代化大型組織的決策中心，采取委員會(huì)的形式，以有利于集思廣議，提高決策的正確程度。 2.指揮子系統(tǒng)。指揮子系統(tǒng)是組織活動(dòng)的指令中心，是以廠長(zhǎng)(

5、經(jīng)理)為首的各級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位及其負(fù)責(zé)人和成員所組成的垂直形態(tài)的系統(tǒng)。它的主要任務(wù)是實(shí)施決策機(jī)構(gòu)的決定，負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證各項(xiàng)活動(dòng)順利而有效地進(jìn)行。設(shè)計(jì)指揮子系統(tǒng)應(yīng)從組織的實(shí)際出發(fā)，合理確定管理層次，并根據(jù)授權(quán)原則，把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)逐級(jí)下授，建立多層次的、有權(quán)威的指揮系統(tǒng)，行使對(duì)組織各項(xiàng)活動(dòng)的統(tǒng)一指揮。 3.參謀子系統(tǒng)。參謀子系統(tǒng)是由各級(jí)職能或參謀機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人和成員組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。它是同級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行政負(fù)責(zé)人的參謀和助手，分別負(fù)責(zé)某一方面的管理業(yè)務(wù)。設(shè)計(jì)參謀子系統(tǒng)，要根據(jù)實(shí)際需要，按照專業(yè)分工的原則，設(shè)置必要的職能或參謀機(jī)構(gòu)，并規(guī)定其職責(zé)范圍和工作要求，以保證有效地開(kāi)展

6、各方面的管理工作。 4.執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)。決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是計(jì)劃實(shí)施的起點(diǎn)，而執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)是使計(jì)劃得以正確無(wú)誤地推行的機(jī)構(gòu)。指揮中心發(fā)出的指令一方面通向執(zhí)行機(jī)構(gòu)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)必須確切無(wú)誤地貫徹指揮中心的指令；同時(shí)又發(fā)向監(jiān)督機(jī)構(gòu)，讓其監(jiān)督執(zhí)行的情況；反饋機(jī)構(gòu)通過(guò)對(duì)信息的處理，反映其執(zhí)行的效果，比較效果與指令的差距后返回指揮中心，以利于指揮中心重新發(fā)出新的指令。所以，執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋?zhàn)酉到y(tǒng)三者必須互相獨(dú)立，不能合而為一。 第二節(jié) 組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是確定管理幅度，劃分管理層次。 一、管理幅

7、度 管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)。如一個(gè)公司經(jīng)理能領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)，一個(gè)營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)能管理多少人。由于管理者的時(shí)間和精力是有限的，其管理能力也因個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、年齡、個(gè)性等的不同而有所差異，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超過(guò)一定限度，就不能做到具體、高效、正確的領(lǐng)導(dǎo)。那么，管理幅度多少比較合適呢？ （一）影響管理幅度的因素 確定管理幅度，一般應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素： 1.職務(wù)的性質(zhì)。一般說(shuō)來(lái)，高層職務(wù)管理幅度較小，基層職務(wù)管理幅度較大。因?yàn)楦邔佣酁闆Q策性的工作，管理幅度要小一些；基層主要是日常的、重復(fù)的工作性質(zhì)，所以管理幅度要大一些。如一個(gè)廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)車(chē)間主任或

8、部長(zhǎng)，而一個(gè)車(chē)間主任往往領(lǐng)導(dǎo)幾十個(gè)甚至幾百個(gè)工人。 2.工作能力強(qiáng)弱。工作能力包括管理者的工作能力和下級(jí)的工作能力。下級(jí)工作能力強(qiáng)，技術(shù)水平高，經(jīng)驗(yàn)豐富，則管理者處理上下級(jí)關(guān)系所需的時(shí)間和次數(shù)就會(huì)減少，這樣就可擴(kuò)大管理面；反之，如果委派的任務(wù)下級(jí)不能勝任，則上級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)督下級(jí)的活動(dòng)所花的時(shí)間無(wú)疑要增加，這時(shí)管理面勢(shì)必要縮小。另外，管理者個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富，理解能力、表達(dá)能力和組織能力強(qiáng)，就可迅速地把握問(wèn)題的關(guān)鍵，則可以加寬管理幅度；反之，管理幅度就較窄。 3.工作本身的性質(zhì)。性質(zhì)復(fù)雜的工作，需要管理者與其下屬之間保持經(jīng)常的接觸和聯(lián)系，一起探討完成工作共同遇到的問(wèn)題，因此，應(yīng)設(shè)置較窄的管理

9、幅度；相反，完成簡(jiǎn)單的工作，允許有較寬的管理幅度。如碩士生導(dǎo)師所指導(dǎo)的研究生人數(shù)要比一位普通的大學(xué)教師負(fù)責(zé)本科生的人數(shù)少得多。 4.標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度。如果領(lǐng)導(dǎo)者善于同下級(jí)共同制訂出若干工作標(biāo)準(zhǔn)，放手讓下級(jí)按標(biāo)準(zhǔn)行事，并把一些較次要的問(wèn)題授權(quán)下級(jí)處理，自己只負(fù)責(zé)重大問(wèn)題、例外事項(xiàng)的決策，其管理幅度自然可以加寬；相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬不放心，事必躬親，又沒(méi)有一套健全的工作標(biāo)準(zhǔn)，管理幅度太寬，必然精力不及，管理不周，以至貽誤工作。 5.信息反饋情況。如果信息反饋快，上下級(jí)意見(jiàn)能及時(shí)交流，左右關(guān)系能及時(shí)協(xié)調(diào)配合，管理幅度可適當(dāng)加寬；反之，管理幅度應(yīng)減小。 （二）確定管理幅度的方法 1.格拉丘

10、納斯的上下級(jí)關(guān)系理論 法國(guó)管理顧問(wèn)格拉丘納斯在1933年發(fā)表的一篇論文中，分析了上下級(jí)關(guān)系后提出一個(gè)數(shù)學(xué)模型，用來(lái)計(jì)算任何管理寬度下可能存在的人際關(guān)系數(shù)。他指出：一位領(lǐng)導(dǎo)有n個(gè)下屬時(shí)，可能存在的關(guān)系數(shù)值由下式?jīng)Q定： 式中：c為可能存在的人際關(guān)系數(shù) n為管理幅度 我們不妨將n從1～13，計(jì)算C的數(shù)目，見(jiàn)表10—1所示。 格拉丘納斯由此推理出如下結(jié)論：下級(jí)數(shù)目按算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，其直接領(lǐng)導(dǎo)者需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)目則按幾何級(jí)數(shù)增加。因此，管理幅度是有限度的，不能隨意擴(kuò)大。 2.變量依據(jù)法 變量依據(jù)法是美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈與航空公司研究出的一種方法。該方法是通過(guò)找出影響中層管理人員

11、管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量，把這些變量按困難程度排成五級(jí)，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值。見(jiàn)表10—2和10——3所示。這種定量地、綜合地研究影響管理寬度的關(guān)鍵因素，為我們確定適當(dāng)寬度指明了方向。 二、管理層次 1.管理層次與管理幅度的關(guān)系 管理層次的多少與管理幅度的大小密切相關(guān)。在一個(gè)部門(mén)的人員數(shù)量一定的情況下，一個(gè)管理者能直接管理的下屬人員的數(shù)量越多，那么該部門(mén)內(nèi)的管理層次也就越少，所需要的管理人員也越少；反之，所需要的管理人員就越多，相應(yīng)地管理層次也越多。格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論也證明，當(dāng)下屬數(shù)目以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)呈幾

12、何級(jí)數(shù)增加。這一原則也要求管理組織必須分為數(shù)層。由此可見(jiàn)，管理幅度的大小，在很大程度上制約了管理層次的多少。管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多，如圖 圖10—1反映出管理幅度和管理層次的關(guān)系。當(dāng)最底層需要16人時(shí)，如果管理幅度為2，需要4個(gè)管理層次；如果管理幅度為4，則僅需要2個(gè)管理層次。 2.扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu) 按照管理幅度和管理層次的不同，形成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。 扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)之間的關(guān)系，信息縱向流通速度快；由于管理幅度大，被管理者有較大的

13、自主性和創(chuàng)造性，也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但由于不能?chē)?yán)密地監(jiān)督下級(jí)，使上下級(jí)的協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。 直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但層次增多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，互相扯皮的事層出不窮；由于管理嚴(yán)密，影響了下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性。因此，為了達(dá)到有效，應(yīng)盡可能地減少管理層次。 第三節(jié) 組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 一、部門(mén)的含義 當(dāng)組織的任務(wù)分解成了具體的可執(zhí)行的工作以后，接著就要將這些工作按某種要求歸并成一系列組織單元，如任務(wù)組、部門(mén)、科室等，這就是部門(mén)劃分

14、。部門(mén)是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門(mén)化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過(guò)程。劃分部門(mén)的目的，是為了以此來(lái)明確職權(quán)和責(zé)任歸屬，以求分工合理，職責(zé)分明，并有利于各部門(mén)根據(jù)其工作性質(zhì)的不同而采取不同的政策，加強(qiáng)本部門(mén)的內(nèi)部協(xié)調(diào)。 二、劃分部門(mén)的原則 1.部門(mén)力求維持最少 建立組織機(jī)構(gòu)的目的不是供人欣賞，而是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，部門(mén)的劃分要避免追求組織結(jié)構(gòu)中的各級(jí)平衡或以連續(xù)性和對(duì)等性為特征的刻板結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)要求精簡(jiǎn)，部門(mén)必須力求最少。 2.組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性 組織中的部門(mén)應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減，其增設(shè)、合并或撤銷(xiāo)應(yīng)隨組織的目標(biāo)任務(wù)的變化而定

15、。通過(guò)設(shè)立臨時(shí)工作部門(mén)或工作組來(lái)解決臨時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題也是一種彈性結(jié)構(gòu)。 3．確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 組織結(jié)構(gòu)是由管理層次、部門(mén)結(jié)合而成的。組織結(jié)構(gòu)要求精簡(jiǎn)，部門(mén)必須力求最少，但這是以有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提的。因此，不能為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)。企業(yè)中主要的職能是生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等，此類(lèi)職能必須有相應(yīng)的部門(mén)。而且各部門(mén)的工作量應(yīng)平衡，避免忙閑不均。 4．檢查部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)?？己?、檢查部門(mén)的人員不應(yīng)隸屬于受其檢查的部門(mén)，以避免檢查人員的“偏心”，真正發(fā)揮檢查部門(mén)的作用。 二、劃分部門(mén)的方法 劃分部門(mén)的常用方法有以下幾種： 1．人數(shù)部門(mén)化 人數(shù)部門(mén)化是完全按人數(shù)的多少來(lái)劃分部門(mén)，如軍隊(duì)中的師、團(tuán)

16、、營(yíng)、連、排即為此種劃分方法。這是最原始、最簡(jiǎn)單的劃分方法，它僅僅考慮的是人的數(shù)量。在高度專業(yè)化的現(xiàn)代社會(huì)，這種劃分方法越來(lái)越少。因?yàn)殡S著人們文化水平和科學(xué)水平的提高，每個(gè)人都可能掌握某種專業(yè)技術(shù)，把具備某種專業(yè)技術(shù)的人組織起來(lái)去做某項(xiàng)工作，比單靠數(shù)量組織起來(lái)的人們有較高的效率，特別是現(xiàn)代企業(yè)逐漸從勞動(dòng)集約化向技術(shù)集約化轉(zhuǎn)變，單純按人數(shù)多少劃分部門(mén)的方法有逐漸被淘汰的趨勢(shì)。 2．時(shí)間部門(mén)化 時(shí)間部門(mén)化是在正常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采用的一種劃分部門(mén)的方法。如企業(yè)按早、午、晚三班編制進(jìn)行生產(chǎn)。按時(shí)間劃分部門(mén)主要基于以下考慮：人的生理需要吃飯、睡覺(jué)、休息和娛樂(lè)；有些工作需要很長(zhǎng)的時(shí)

17、間，而且不能間斷，如煉鋼廠的一爐鋼只有在全部出爐以后才能停止；有時(shí)出于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)需要的考慮等，而正常的工作日無(wú)法滿足這種需要而采用的一種方法。這種劃分適用于最基層的組織。 3．職能部門(mén)化 職能部門(mén)化是以組織的主要經(jīng)營(yíng)職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門(mén)，凡屬同一性質(zhì)的工作都置于同一部門(mén)，由該部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)職能的執(zhí)行。如企業(yè)中設(shè)置生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等部門(mén)就是按職能劃分的。職能部門(mén)化有利于提高管理的專業(yè)化程度，有利于提高管理人員的技術(shù)水平和管理水平。但是，由于各部門(mén)長(zhǎng)期只從事某種專業(yè)業(yè)務(wù)的管理，易導(dǎo)致所謂的“隧道視野”的現(xiàn)象，也不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。 4．工藝部門(mén)化 工藝部門(mén)化是以工作

18、程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)，從而劃分部門(mén)的一種方法。例如在機(jī)械制造企業(yè)，通常按照毛坯、機(jī)械加工、裝配的工藝順序分別設(shè)立部門(mén)。這種劃分方式，在生產(chǎn)工藝復(fù)雜，要求嚴(yán)格的情況下是必要的，它有利于加強(qiáng)專業(yè)工藝管理，提高工藝水平。 5．產(chǎn)品部門(mén)化 按產(chǎn)品劃分部門(mén)，就是把某種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售等管理工作劃歸一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)。這種劃分在多品種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的大中型企業(yè)是十分必要的，它有利于充分利用管理者的專業(yè)知識(shí)和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，有利于擴(kuò)大銷(xiāo)售和改善售后服務(wù)工作。國(guó)外大中型企業(yè)中的產(chǎn)品事業(yè)部，就是典型的按產(chǎn)品劃分的部門(mén)。 6．區(qū)域部門(mén)化 區(qū)域部門(mén)化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管

19、理部門(mén)，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)。對(duì)于一個(gè)地域分布較廣或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涉及區(qū)域較廣的組織來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分部門(mén)是必要的。因?yàn)椴煌貐^(qū)的政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、文化科學(xué)技術(shù)水平、用戶對(duì)產(chǎn)品的要求、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等都有很大差別。按地區(qū)劃分部門(mén)，有利于各部門(mén)因地制宜地制定政策、進(jìn)行決策，提高管理的適應(yīng)性和有效性，還有利于培養(yǎng)獨(dú)擋一面的管理人才。我國(guó)管理組織中的地區(qū)性分公司、辦事處，國(guó)外企業(yè)組織中的地區(qū)事業(yè)部等，都是按地區(qū)劃分的部門(mén)。 7．顧客部門(mén)化 顧客部門(mén)化是以被服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來(lái)劃分部門(mén)。這種劃分主要適用于銷(xiāo)售部門(mén)。不同的顧客對(duì)產(chǎn)品及其服務(wù)的要求往往有比較明顯的差別，為了更好地為顧客服務(wù)

20、，促進(jìn)商品銷(xiāo)售，在顧客面較廣的企業(yè)，可以按顧客的不同類(lèi)型分別設(shè)立不同的銷(xiāo)售部門(mén)，如商業(yè)企業(yè)內(nèi)設(shè)批發(fā)部門(mén)和零售部門(mén)等。 一個(gè)組織究竟采用何種方式劃分部門(mén)，應(yīng)視具體情況而定，而且這些劃分方式往往是結(jié)合采用的，如職能或參謀機(jī)構(gòu)一般都按職能劃分；生產(chǎn)部門(mén)可按工藝或產(chǎn)品劃分；銷(xiāo)售部門(mén)則可根據(jù)實(shí)際需要按地區(qū)或客戶劃分。 第四節(jié) 組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì) 一、職權(quán) （一）職權(quán)的來(lái)源 職權(quán)和權(quán)力是密切相關(guān)的兩個(gè)概念。權(quán)力是指影響他人或組織行為的能力。某一個(gè)人或團(tuán)體有能力影響和改變另一個(gè)人或團(tuán)體的行為，這種能力就是權(quán)力。職權(quán)則是來(lái)源于組織中職位的權(quán)力。 1．職權(quán)的來(lái)源 古典管理理論認(rèn)為，職

21、權(quán)來(lái)源于一個(gè)人在組織中的地位，即職權(quán)是沿著組織的指揮命令系統(tǒng)從上至下授予下來(lái)的。隨著組織層次的降低，職權(quán)的范圍逐漸變窄。職權(quán)的終極來(lái)源是組織的所有者，所有者將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)授予董事會(huì)，董事會(huì)再把部分職權(quán)授予總經(jīng)理，以此類(lèi)推，層層下授，其結(jié)果使得低層次管理者的職權(quán)要比其上司的職權(quán)要小。 而巴納德認(rèn)為，管理者的命令只有被下屬接受，他的職權(quán)才會(huì)存在。也就是說(shuō)，非并上司做出的每一項(xiàng)決策都會(huì)被下級(jí)接受，上級(jí)利用職權(quán)發(fā)布的命令，有些被接受，有些則被拒絕。因此，他認(rèn)為要使命令得到執(zhí)行，則命令應(yīng)該為下級(jí)所接受。 因此，職權(quán)既來(lái)源于一個(gè)人在組織中的地位，但同時(shí)還要看下屬是否接受它。如果管理者不顧下屬是否接受職權(quán)

22、指揮這項(xiàng)因素，一味地依賴職權(quán)進(jìn)行指揮，則是很不明智的。因此，管理者要有效地運(yùn)用職權(quán)，不僅要依賴憑借較高的組織地位所產(chǎn)生的職權(quán)，還要設(shè)法取得下屬的支持。 2．影響管理職權(quán)有效性的因素 根據(jù)對(duì)職權(quán)來(lái)源的分析可以看出，管理者的職權(quán)在組織中并不是絕對(duì)的。一個(gè)管理者不能由于懷疑自己的管理職權(quán)而優(yōu)柔寡斷，也不能盲目樂(lè)觀地認(rèn)為每一個(gè)決策或指令都能導(dǎo)致組織目標(biāo)的完成。從組織的觀點(diǎn)來(lái)看，限制管理職權(quán)有效性的因素主要有： ①上級(jí)的職權(quán)。影響管理職權(quán)有效性的第一個(gè)因素是來(lái)自高級(jí)職權(quán)的限制。例如，部門(mén)經(jīng)理的職權(quán)受到公司副總經(jīng)理的制約，副總經(jīng)理的職權(quán)受公司總經(jīng)理的制約，總經(jīng)理的職權(quán)受董事會(huì)的制約，董事會(huì)的職權(quán)又受

23、到股東大會(huì)的制約，股東的權(quán)力則受到法律的制約。上級(jí)職權(quán)對(duì)下級(jí)職權(quán)的制約，說(shuō)明職權(quán)是從最高管理階層授予下來(lái)的，每個(gè)人的行動(dòng)都要受到上級(jí)的約束，對(duì)于不服從命令的人，上級(jí)具有實(shí)施制裁的權(quán)力。 ②交叉的職權(quán)。交叉職權(quán)是指某部門(mén)主管直接對(duì)另一部門(mén)的部分工作行使的職權(quán)。例如，某公司生產(chǎn)部門(mén)的一個(gè)職員負(fù)責(zé)編制該部門(mén)每日的成本報(bào)表，從正式的組織關(guān)系看，這名職員只應(yīng)對(duì)他的頂頭上司生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，但成本核算部門(mén)的經(jīng)理則可以行使交叉職權(quán)，監(jiān)督這名職員的報(bào)表編制工作。如果出現(xiàn)差錯(cuò)，成本核算經(jīng)理可能會(huì)繞過(guò)該職員所屬部門(mén)的經(jīng)理直接找他處理，可見(jiàn)，交叉職權(quán)也會(huì)影響到管理職權(quán)的行使。 ③下級(jí)的個(gè)人權(quán)力。上級(jí)的職權(quán)也會(huì)受到下

24、級(jí)個(gè)人權(quán)力的影響。下屬即使并不擁有職權(quán)，有時(shí)也可能有相當(dāng)大的個(gè)人權(quán)力。這種權(quán)力可以挑戰(zhàn)上級(jí)的職權(quán)，并改變職權(quán)所賦予的權(quán)力的平衡。如一個(gè)具有重要的專門(mén)知識(shí)或特殊技能、且不能輕易由別人代替的下屬，一般擁有很大的權(quán)力。在這種情況下，上級(jí)的職權(quán)會(huì)受到一定的限制，他要制裁這個(gè)下屬，可能會(huì)有所顧忌。 (二)職權(quán)的類(lèi)型 1．直線職權(quán)。直線職權(quán)是一種完整的職權(quán)，擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進(jìn)行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。凡是主管人員對(duì)其部屬都擁有直線職權(quán)。例如在軍隊(duì)中，將官對(duì)校官、校官對(duì)尉官、尉官對(duì)士兵擁有的是直線職權(quán)。同理，在企業(yè)中董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理?yè)碛兄本€職權(quán)，總經(jīng)理對(duì)部門(mén)經(jīng)理?yè)碛兄本€職權(quán)，以此類(lèi)推。這種指

25、揮命令關(guān)系從組織的最高層一直延伸到最基層，形成一條“指揮鏈”，作為“指揮鏈”中的一個(gè)環(huán)節(jié)的管理者有指揮下級(jí)工作的權(quán)力，同時(shí)又接受他的上級(jí)的指揮。 2．參謀職權(quán)。參謀職權(quán)是一種有限度的、不完整的職權(quán)。從性質(zhì)上說(shuō)，參謀職權(quán)是一種顧問(wèn)性的或服務(wù)性的職權(quán)，擁有參謀職權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。參謀職權(quán)實(shí)際上是一種輔助性的職權(quán)。一個(gè)組織機(jī)構(gòu)在其規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，直線職權(quán)已不足以應(yīng)付所面臨的許多復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，就需要設(shè)置參謀職權(quán)。 參謀的形式有個(gè)人參謀和專業(yè)參謀兩種。個(gè)人參謀，是直線人員的參謀和助手，為直線人員提供咨詢，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)，最典型的例子

26、是管理者的個(gè)人助理。專業(yè)參謀常常是一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)或部門(mén)，它往往聚合了一些專家，為各級(jí)直線主管提供專業(yè)性建議與服務(wù)。 3．職能職權(quán)。職能職權(quán)是某職位或某部門(mén)所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力，這部分職權(quán)大多由業(yè)務(wù)或參謀部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)行使。職能職權(quán)是指這樣的權(quán)力，這些職權(quán)本來(lái)屬于直線人員，但由于種種原因，如直線主管人員缺乏專業(yè)知識(shí)、缺乏監(jiān)督能力，以及對(duì)方針政策的不同解釋等等，往往不允許他們行使這些職權(quán)，在這種情況下，直線人員就失去了這種特定的職權(quán)，而由最高主管把它授給一位專家或一個(gè)部門(mén)行使。如企業(yè)中的公共關(guān)系部門(mén)對(duì)于總經(jīng)理來(lái)說(shuō)是顧問(wèn)性的或服務(wù)性的，可以把它看作是一個(gè)參謀部門(mén)，但是該部門(mén)內(nèi)部卻存在

27、著直線關(guān)系，公關(guān)經(jīng)理對(duì)其下屬人員擁有職能職權(quán)。職能職權(quán)是職權(quán)關(guān)系的一個(gè)特例，可以認(rèn)為它介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。 （三）正確處理三種職權(quán)的關(guān)系 直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，因而區(qū)別直線與參謀不能依據(jù)業(yè)務(wù)來(lái)劃分，應(yīng)依據(jù)職權(quán)關(guān)系來(lái)劃分，即直線是“由上而下的指揮系統(tǒng)”，而參謀則是一種“顧問(wèn)的關(guān)系”。在管理工作中，要正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系。 1.確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用 直線職權(quán)是保證組織體有效運(yùn)行的首要職權(quán)。參謀職權(quán)和職能職權(quán)的運(yùn)用要以不削弱直線職權(quán)的權(quán)威性和有效性為前提，恰恰相反，其本身效用的大小取決于對(duì)直線職權(quán)的加強(qiáng)程度。確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用，應(yīng)注意兩點(diǎn)：直線主管必須保持獨(dú)立的思

28、考和決斷能力，不能為參謀所左右，參謀應(yīng)多謀，直線應(yīng)善斷；直線主管必須對(duì)計(jì)劃的實(shí)施負(fù)主要責(zé)任，參謀部門(mén)只提出計(jì)劃或建議，直線部門(mén)必須做出采納這項(xiàng)計(jì)劃的決定，并對(duì)實(shí)施的成果負(fù)主要責(zé)任。 2．注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用 從直線與參謀的關(guān)系看，參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。在發(fā)揮參謀的作用時(shí)，參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議。參謀人員多是某一方面的專家，應(yīng)當(dāng)讓他們根據(jù)客觀情況提建議，而不應(yīng)該左右他們的建議。 3．適當(dāng)限制職能職權(quán) 職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了更有效地實(shí)施管理，但往往會(huì)帶來(lái)多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端。所以，在有效地使用職能職權(quán)時(shí)，就要正確地衡量這種得與失。限制職能職權(quán)的使用要注意以下兩點(diǎn)：一要限

29、制職能職權(quán)的使用范圍。職能職權(quán)的使用常限于解決“如何做”、“何時(shí)做”等方面的問(wèn)題，如果擴(kuò)大到“在哪做”、“誰(shuí)來(lái)做”、“做什么”等問(wèn)題，就會(huì)削弱直線主管的工作。二要限制級(jí)別，即職能職權(quán)不能越過(guò)上級(jí)的下屬的第一級(jí)。 二、集權(quán)與分權(quán) (一)集權(quán)與分權(quán)的含義 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。 在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對(duì)組織來(lái)講是必要的。如果最高主管把權(quán)力

30、都集中在自己手里，這就意味著他沒(méi)有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個(gè)程度問(wèn)題。 (二)衡量集權(quán)和分權(quán)程度的標(biāo)志 衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)： 1．決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。 2．決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。 3．決策的重要性。組織中較低層次作出的決策越重要，涉及的費(fèi)用越多，則分權(quán)程度越高。 4．決策的審核。組織中較低層次作出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，這個(gè)組織的分權(quán)程度越高；如果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果作出決策前還必

31、須請(qǐng)示上級(jí)，則分權(quán)的程度就更低。 (三)影響分權(quán)程度的因素 集權(quán)與分權(quán)的程度，是隨條件變化而變化的。影響分權(quán)程度的因素有： 1．決策的代價(jià)。決策付出代價(jià)的大小，是決定分權(quán)程度的主要因素。一般來(lái)說(shuō)，決策失誤的代價(jià)越大，即從經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)和信譽(yù)、士氣等無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看影響較大的決策，越不適宜交給下級(jí)人員處理。高層主管常常親自負(fù)責(zé)重要的決策，而不輕易授權(quán)下屬處理。這不僅是因?yàn)楦邔又鞴艿慕?jīng)驗(yàn)豐富，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)少，而是因?yàn)檫@類(lèi)決策責(zé)任重大，不宜授權(quán)。 2．政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整個(gè)組織采用一個(gè)統(tǒng)一的政策，則勢(shì)必趨向于集權(quán)化，因?yàn)榧瘷?quán)是達(dá)到政策一致性的最方便的途徑。采用一致性的

32、政策便于比較各部門(mén)的績(jī)效，以保證步調(diào)一致。如果最高主管希望政策不一致，即允許各單位根據(jù)客觀情況制定各自的政策，則勢(shì)必會(huì)放寬對(duì)職權(quán)的控制程度。政策不一致有利于激發(fā)下級(jí)單位的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)，提高效率。 3．組織的規(guī)模。組織規(guī)模擴(kuò)大后，集權(quán)管理不如分權(quán)管理有效和經(jīng)濟(jì)。組織規(guī)模越大，組織的層次和部門(mén)會(huì)因管理幅度的限制而不斷增加。層次增多會(huì)使上下溝通的速度減緩，造成信息延誤和失真；部門(mén)增多后，彼此間的配合工作也會(huì)迅速增加。因此，為了加快決策速度，減少失誤，使最高主管能夠集中精力處理重要的決策問(wèn)題，也需要向下分權(quán)。 4．組織的成長(zhǎng)。從組織成長(zhǎng)的階段來(lái)看，組織成立初期絕大多數(shù)都采取和維護(hù)高度集權(quán)的管理方式。

33、隨著組織逐漸成長(zhǎng)，規(guī)模日益擴(kuò)大，則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。從組織成長(zhǎng)的方式來(lái)看，如果組織是從內(nèi)部發(fā)展起來(lái)的，由小組織逐漸發(fā)展成為大組織，則分權(quán)的壓力比較??；如果組織是由合并的方式發(fā)展起來(lái)的，則分權(quán)的壓力比較大。 5．管理哲學(xué)。管理者的個(gè)性和他們的管理哲學(xué)不同，對(duì)組織的分權(quán)程度有很大影響。專制、獨(dú)裁的管理者不能容忍別人觸犯他們小心戒備的權(quán)力，往往采取集權(quán)式管理；反之，則會(huì)傾向于分權(quán)。 6．人才的數(shù)量和素質(zhì)。管理人才的缺乏和素質(zhì)不高會(huì)限制職權(quán)的分散；如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng)，則可有較多的分權(quán)。 7．控制的可能性。分權(quán)不可失去有效的控制。最高主管在將

34、決策權(quán)下授時(shí)，必須同時(shí)保持對(duì)下屬的工作和績(jī)效的控制。許多高層主管之所以不愿意向下分權(quán)，就是因?yàn)樗麄儗?duì)下屬的工作和績(jī)效沒(méi)有把握，擔(dān)心分權(quán)之后下屬無(wú)法勝任工作而承擔(dān)連帶責(zé)任，認(rèn)為與其花更多的時(shí)間去糾正錯(cuò)誤，不如少花一些時(shí)間自己去完成這項(xiàng)工作。因此，要有效地實(shí)施分權(quán)，就必須同時(shí)解決如何控制的問(wèn)題。 8．職能領(lǐng)域。組織的分權(quán)程度也因職能領(lǐng)域而不同，有些職能領(lǐng)域需要更大的分權(quán)程度，有些則相反。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能中，生產(chǎn)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的分權(quán)程度往往很高，原因很簡(jiǎn)單，生產(chǎn)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的主管要比其他人更熟悉生產(chǎn)和銷(xiāo)售工作。但銷(xiāo)售職能中的某些業(yè)務(wù)活動(dòng)需要較高的集權(quán)，如訂價(jià)、廣告、市場(chǎng)研究等。財(cái)務(wù)職能更加需要高度集權(quán)，

35、只有集權(quán)，最高層主管才能保持其對(duì)整個(gè)組織財(cái)務(wù)的控制。 三、授權(quán) 授權(quán)與分權(quán)雖然都與職權(quán)下授有關(guān)，但二者是有區(qū)別的。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)，授權(quán)則是各個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的一門(mén)藝術(shù)；分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。 （一）授權(quán)的意義 授權(quán)對(duì)于更好地開(kāi)展組織工作是十分重要的。管理者授權(quán)的意義在于： 1.管理人員可以從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，專心處理重大問(wèn)題。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，由于受一定的時(shí)間、空間及生理?xiàng)l件的限制，管理人員不可能事事過(guò)問(wèn)，而通過(guò)授權(quán)可使管理人員既能從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，又能控制全局。 2.可以提高下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)工作效率。通過(guò)授權(quán)

36、，使下屬不僅擁有一定的職權(quán)和自由，而且也分擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，從而可調(diào)動(dòng)其工作積極性和主動(dòng)性；由于不必事事請(qǐng)示，授權(quán)還可提高下屬的工作效率。 3.可以增長(zhǎng)下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。通過(guò)授權(quán)，使下屬有機(jī)會(huì)獨(dú)立處理問(wèn)題，從實(shí)踐中提高管理能力，從而為建設(shè)一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍打下基礎(chǔ)，這對(duì)于一個(gè)組織的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展是十分重要的。 4．可以充分發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，以補(bǔ)救授權(quán)者自身才能的不足。隨著組織的發(fā)展和環(huán)境的日趨復(fù)雜，管理人員面臨的問(wèn)題越來(lái)越多，越來(lái)越復(fù)雜，而每一個(gè)人由于受自身能力的限制，不可能做到樣樣精通。通過(guò)授權(quán)，可把一些自己不會(huì)或不精的工作委托給有相應(yīng)專長(zhǎng)的下屬去做，從而可彌補(bǔ)授權(quán)者自身的不

37、足。 （二）授權(quán)的過(guò)程 授權(quán)是指管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬(或他人)代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力，使被托付人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。授權(quán)的含義包括以下三點(diǎn)： 1．分派任務(wù)。分派任務(wù)就是向被托付人交待任務(wù)。任務(wù)是指授權(quán)者希望被授權(quán)者去做的工作，它可能是要求寫(xiě)一個(gè)報(bào)告或計(jì)劃，也可能是要其擔(dān)任某一職務(wù)。不管是單一的任務(wù)還是某一固定的職務(wù)，都是由組織目標(biāo)分解出來(lái)的工作或一系列工作的集合。 2．授予權(quán)力。在明確了任務(wù)之后，就要授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力，如有權(quán)調(diào)配有關(guān)人員或相應(yīng)資源，使授權(quán)者有權(quán)履行原本無(wú)權(quán)處理的工作。 3．明確責(zé)任。當(dāng)被授權(quán)者接受了任務(wù)并擁有了所必需的權(quán)力后

38、，就有義務(wù)去完成所分派的工作。被授權(quán)者的責(zé)任主要表現(xiàn)為向授權(quán)者承諾保證完成指派的任務(wù)，包括向上級(jí)匯報(bào)任務(wù)的執(zhí)行情況和成果，并根據(jù)任務(wù)完成情況和權(quán)力使用情況接受授權(quán)者的獎(jiǎng)勵(lì)或懲處。值得指出的是，被授權(quán)者所負(fù)的責(zé)任只是工作責(zé)任，而不是最終責(zé)任，授權(quán)者對(duì)于被授權(quán)者的行為負(fù)有最終的責(zé)任。 授權(quán)并不是職權(quán)的放棄或讓渡。管理者授權(quán)和教師傳授知識(shí)相類(lèi)似，教師將知識(shí)傳授給學(xué)生，學(xué)生獲得了這些知識(shí)，但教師并沒(méi)有因此失去知識(shí)。同樣，授權(quán)者也不會(huì)由于將職權(quán)授予別人而喪失它，授出的一切職權(quán)都可由授權(quán)者收回和重新授出。 (三)授權(quán)的原則 為使授權(quán)行為達(dá)到良好的效果，需要靈活掌握以下原則： 1．重要原則。授予下級(jí)

39、的權(quán)限，要使下級(jí)認(rèn)為是該層次比較重要的權(quán)限。如果下級(jí)發(fā)現(xiàn)上級(jí)授權(quán)只是一些無(wú)關(guān)緊要的小事，就會(huì)失去積極性。 2．明責(zé)原則。授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)及權(quán)力范圍，讓他們知道自己對(duì)什么資源有管轄權(quán)和利用權(quán)，對(duì)什么樣的結(jié)果負(fù)責(zé)及責(zé)任大小，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。否則，被授權(quán)者在工作中不著邊際，無(wú)所適從，勢(shì)必貽誤工作。 3．適度原則。評(píng)價(jià)授權(quán)效果的一個(gè)重要因素是授權(quán)的程度。授權(quán)過(guò)少，往往造成領(lǐng)導(dǎo)者的工作太多，下屬的積極性受到挫傷；授權(quán)過(guò)多，又會(huì)造成工作雜亂無(wú)章，甚至失去控制。授權(quán)要做到下授的權(quán)力剛好夠下屬完成任務(wù)，不可無(wú)原則地放權(quán)。 4．不可越級(jí)授權(quán)。越級(jí)授權(quán)是上

40、層領(lǐng)導(dǎo)者把本來(lái)屬于中間領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)力直接授予下級(jí)。這樣做，會(huì)造成中間領(lǐng)導(dǎo)層工作上的被動(dòng)，扼殺他們的負(fù)責(zé)精神。如果有時(shí)上層領(lǐng)導(dǎo)者越級(jí)授權(quán)是由于中層領(lǐng)導(dǎo)不力，也應(yīng)該采用機(jī)構(gòu)改革的辦法予以調(diào)整。所以，無(wú)論哪個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者，均不可將不屬于自己權(quán)力范圍內(nèi)的職權(quán)授予下屬，否則，將導(dǎo)致機(jī)構(gòu)混亂、爭(zhēng)權(quán)奪利的嚴(yán)重后果。 第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì) 進(jìn)入八十年代以來(lái)，在全球化、市場(chǎng)化和信息化三大時(shí)代大潮的背景下，組織環(huán)境一方面呈現(xiàn)出復(fù)雜多變的發(fā)展趨勢(shì)，另一方面又對(duì)組織應(yīng)付這種趨勢(shì)提供了一定的技術(shù)工具。組織結(jié)構(gòu)總的發(fā)展趨勢(shì)表現(xiàn)出非層級(jí)制的趨勢(shì)，具體表現(xiàn)為扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化四個(gè)基本趨勢(shì)。 組

41、織結(jié)構(gòu)的扁平化，是指管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。組織結(jié)構(gòu)的柔性化，是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。組織結(jié)構(gòu)的扁平化和柔性化都是對(duì)層級(jí)制組織類(lèi)型的進(jìn)一步發(fā)展和完善。八十年代以來(lái)，超大規(guī)模的大型企業(yè)實(shí)行層級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)，越來(lái)越不適應(yīng)環(huán)境變化的需要，因此，從根本上代替層級(jí)制的組織手段大量出現(xiàn)。這些組織手段實(shí)質(zhì)上是用市場(chǎng)機(jī)制代替層級(jí)制的行政機(jī)制，它可以用直接的市場(chǎng)機(jī)制代替層機(jī)制，這就是分立化的變革趨勢(shì)，也可以用一種特殊的市場(chǎng)機(jī)制代替層機(jī)制，這就是網(wǎng)絡(luò)化的變革趨勢(shì)。分立化是對(duì)層級(jí)制的一部分組織機(jī)構(gòu)用

42、市場(chǎng)聯(lián)結(jié)關(guān)系代替行政管理關(guān)系，而網(wǎng)絡(luò)化則是用一種新的組織形式代替實(shí)行傳統(tǒng)組織模式的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，許多經(jīng)過(guò)分立化的公司相互之間及其與總公司之間建立了一種緊密聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)型關(guān)系，所以，分立化和網(wǎng)絡(luò)化又是緊密相聯(lián)的。 一、組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì) 經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的演變過(guò)程，企業(yè)逐漸形成了一套等級(jí)森嚴(yán)的層級(jí)組織體系，層級(jí)層次越來(lái)越多，信息的處理和傳遞要經(jīng)過(guò)若干環(huán)節(jié)，致使整個(gè)組織對(duì)外部環(huán)境變化的反映遲鈍，而且，內(nèi)部管理難度大，工作效率低。八十年代以來(lái)，美國(guó)不少企業(yè)開(kāi)始對(duì)這種傳統(tǒng)模式進(jìn)行大膽的改革，減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的發(fā)展趨勢(shì)。90年代初期，西方出現(xiàn)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“企業(yè)再造

43、”運(yùn)動(dòng)，核心思想是把原來(lái)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)扁平化。 組織結(jié)構(gòu)的扁平化是為了適應(yīng)組織環(huán)境日益復(fù)雜多變所提出的挑戰(zhàn)。它的順暢運(yùn)作需要具備兩個(gè)重要條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步，能夠?qū)Υ罅繌?fù)雜信息進(jìn)行快捷而及時(shí)的處理和傳輸，致使多數(shù)中間組織失去存在的必要，如經(jīng)紀(jì)人、批發(fā)商以致某些零售商的作用將逐步弱化，生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間的鴻溝縮小、界限模糊，它們可以直接聯(lián)系和接觸，相互掌握對(duì)方信息。二是組織成員的獨(dú)立工作能力大大提高，管理者向員工大量授權(quán)，組建各種工作團(tuán)隊(duì)，員工承擔(dān)較大的責(zé)任，普通員工與管理者、下級(jí)管理者和上級(jí)管理者之間的關(guān)系由傳統(tǒng)的被動(dòng)執(zhí)行者和發(fā)號(hào)施令者的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新型的團(tuán)隊(duì)成

44、員之間的關(guān)系。 二、組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢(shì) 組織結(jié)構(gòu)柔性化的目的是使一個(gè)組織的資源得到充分利用，增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力，它表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。 組織結(jié)構(gòu)的柔性化表現(xiàn)為集權(quán)化和分權(quán)化的統(tǒng)一。與一味強(qiáng)調(diào)分權(quán)的做法不同，為了避免過(guò)分分權(quán)所帶來(lái)的消極影響，柔性化組織結(jié)構(gòu)在進(jìn)行分權(quán)的同時(shí)，要求進(jìn)行必要的集中。集權(quán)就是最高管理層確定整個(gè)組織的戰(zhàn)略發(fā)展方向，規(guī)定上級(jí)和下級(jí)之間的權(quán)限關(guān)系，分權(quán)則是中下級(jí)管理部門(mén)和一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員具有處理一些突發(fā)性事件的權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一的關(guān)鍵是上級(jí)和下級(jí)之間通過(guò)一些直接和間接的交流渠道，及時(shí)進(jìn)行信息的溝通，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整權(quán)限結(jié)構(gòu)，保證組織的戰(zhàn)

45、略發(fā)展目標(biāo)和組織的各項(xiàng)具體活動(dòng)之間形成有機(jī)的聯(lián)結(jié)關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)的柔性化還表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)不斷變革的需要，組織結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)組成部分：一部分是為了完成組織的一些經(jīng)常性任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)，這部分組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，是組織結(jié)構(gòu)的基本組成部分；另一部分是為了完成一些臨時(shí)性任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)，是組織結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充部分，如各種項(xiàng)目小組等。 柔性化的典型組織形式是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目小組等。所謂“團(tuán)隊(duì)”，就是讓員工打破原有的部門(mén)界限，繞過(guò)原有的中間層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位。臨時(shí)性，往往是為了解決某一特定問(wèn)題而將有關(guān)部門(mén)的人員組

46、織起來(lái)的“突擊隊(duì)”，通常等問(wèn)題解決后，團(tuán)隊(duì)即告解散。這種形式是對(duì)那種等級(jí)分明、層次多、官僚主義組織的強(qiáng)烈沖擊。 工作團(tuán)隊(duì)，是一種通過(guò)改變傳統(tǒng)組織中的高度集權(quán)，給員工一定的自主權(quán)，即把業(yè)務(wù)流程分解成許多小段，每個(gè)人做其中一份工作的方式。這種方式中沒(méi)有監(jiān)工，每一個(gè)團(tuán)體有一個(gè)由團(tuán)隊(duì)成員輪流擔(dān)任的組長(zhǎng)，使之能親自感受到自己的工作成果，以此提高員工的工作的滿足感和成就感。 項(xiàng)目小組，由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理、一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理、一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理、一個(gè)設(shè)計(jì)師和若干位不同工種的工人組成，根據(jù)需要還可以吸收公司外部一些專家加入。這種組織方式的優(yōu)點(diǎn)是可以發(fā)揮團(tuán)結(jié)合作優(yōu)勢(shì)，縮短產(chǎn)品研制與生產(chǎn)出貨的時(shí)間，對(duì)消費(fèi)者的需求迅速作出反應(yīng)

47、，消除人浮于事的現(xiàn)象等。 三、組織結(jié)構(gòu)的分立化趨勢(shì) 分立化，是指從一個(gè)大公司里再分離出幾個(gè)小的公司，把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級(jí)關(guān)系變?yōu)橥獠啃缘墓九c公司之間的關(guān)系。這種分立化與那種劃小經(jīng)營(yíng)核算單位的方式相比，最大的區(qū)別是分立化是以一種市場(chǎng)平等關(guān)系來(lái)聯(lián)結(jié)公司總部與所屬各個(gè)分公司和子公司之間的關(guān)系，而劃小經(jīng)營(yíng)單位仍然是以一種企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)關(guān)系進(jìn)行管理；分立化是在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上進(jìn)行的變革，公司總部對(duì)所分立的各個(gè)子公司和分公司通過(guò)股權(quán)滲透進(jìn)行控制，而劃小經(jīng)營(yíng)單位是在管理權(quán)限上的調(diào)整，公司總部對(duì)所劃小的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位通過(guò)一系列的內(nèi)部行政管理手段進(jìn)行控制；通過(guò)分立化所形成的各個(gè)分公司和子公司是

48、獨(dú)立的法人實(shí)體，擁有完全的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位，而通過(guò)劃小經(jīng)營(yíng)單位所形成的各個(gè)基層經(jīng)營(yíng)單位并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，不具有完全的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位。 分立化分為兩種方式：一種方式是橫向分立，按照產(chǎn)品的不同種類(lèi)進(jìn)行分立。企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來(lái)，成立獨(dú)立的公司，選派有技術(shù)、懂管理的人去經(jīng)營(yíng)。通過(guò)橫向分立，可以最大限度地提高單個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位的自主權(quán)，在一個(gè)又一個(gè)的單位產(chǎn)品市場(chǎng)上形成自己的優(yōu)勢(shì)地位。另一種方式是縱向分立，按照同一產(chǎn)品的不同生產(chǎn)階段進(jìn)行分立。縱向分立是對(duì)同一類(lèi)別產(chǎn)品進(jìn)行上下游的分離，通過(guò)縱向分立，可以進(jìn)一步集中企業(yè)的力量，提高企業(yè)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平。 四、組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì) 隨著市場(chǎng)

49、競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，越來(lái)越多的大公司認(rèn)識(shí)到，龐大的規(guī)模和臃腫的機(jī)構(gòu)設(shè)置不利于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因此，許多大公司在大量裁員、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和縮小經(jīng)營(yíng)范圍的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新構(gòu)造，突破層級(jí)制組織類(lèi)型的縱向一體化的特點(diǎn)，組建了由小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)單元構(gòu)成的以橫向一體化為特征的網(wǎng)絡(luò)制組織形式。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化，具有兩個(gè)根本特點(diǎn)：一是用特殊的市場(chǎng)手段代替行政手段來(lái)聯(lián)結(jié)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間及其與公司總部之間的關(guān)系，如各種企業(yè)集團(tuán)和經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體以網(wǎng)絡(luò)制的形式把若干命運(yùn)休戚相關(guān)的企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起。層級(jí)制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級(jí)，而網(wǎng)絡(luò)制組織形式的基本單元獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位。因此，這

50、種特殊的市場(chǎng)關(guān)系與一般的市場(chǎng)關(guān)系不同，一般的市場(chǎng)關(guān)系是一種并不穩(wěn)定的單一的商品買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的市場(chǎng)關(guān)系則是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動(dòng)和較為穩(wěn)定的商品買(mǎi)賣(mài)關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場(chǎng)關(guān)系。二是在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能。傳統(tǒng)企業(yè)組織形式是高度實(shí)體化的。傳統(tǒng)的企業(yè)管理是對(duì)實(shí)體企業(yè)的管理，這種管理要負(fù)責(zé)企業(yè)的各種實(shí)物的保存和管理。而現(xiàn)如今，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，一方面使空間變小，世界成為“地球村”，另一方面又使空間擴(kuò)大，除物理空間外，還有媒體空間的存在，虛擬企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，比如虛擬商店、虛擬書(shū)店、虛擬銀行等。處于網(wǎng)絡(luò)制組織中的每一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，都能以各種方式借用外部的資源進(jìn)行重新組合，也就是說(shuō)，通過(guò)虛擬，企業(yè)可以獲得諸如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)等具體的功能，但并不一定擁有與上述功能相對(duì)應(yīng)的實(shí)體組織，它通過(guò)外部的資源和力量去實(shí)現(xiàn)上述具體功能