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1、【精品文檔】如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學習與交流 招聘與面試技巧-張曉彤 培訓講義 .....精品文檔...... 招聘與面試技巧 張曉彤 ★課程意義 ——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性） 松下幸之助說：企業(yè)即人。企業(yè)的興衰，關鍵在人，企業(yè)能否發(fā)展，在很大程度上取決于是否具備一支高素質(zhì)的員工隊伍。招聘與面試作為企業(yè)人才隊伍建設的第一關，對于企業(yè)的長遠發(fā)展起著十分重要的作用。因此，系統(tǒng)掌握招聘與面試技巧，為企業(yè)發(fā)展選拔符合需要的優(yōu)秀人才是現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人必備的基本素質(zhì)。 ????☆本課程講師張曉彤女士有著豐富的跨國公司人力資源開發(fā)與管理經(jīng)驗

2、，由她講授的招聘與面試技巧，深入淺出而且實用有效，是中國企業(yè)招聘與面試工作的行動手冊。 ★課程目標 ——通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變 1.掌握職位分析的內(nèi)容與方法 2.有效運用職位評估 3.編制完備的職位說明書 4.熟悉面試的每個流程及流程中的注意事項 5.辨識面試中的“事實”與“謊言” 6.根據(jù)目標和圍度設定面試計劃 7.掌握結構化面試的方法與技巧 8.認清招聘和選才誤區(qū)并有效的加以避免 第1講 招聘為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 【本講重點】 招聘如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 招聘的流程及誤區(qū) 內(nèi)部招聘與外部招聘 【自檢】 您如何認識招聘工作在企業(yè)發(fā)展中的作用？ _

3、________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 一般人認為，人力資源部的工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡歷、面試、通知來上班。而一位做了10年人力資源工作的專家認為，招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險、一場賭博。一場不正規(guī)的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，這種招聘的可信度非常低，只有3

4、8%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，這樣的成功率也只有66%。也就是說，工作做足了才剛剛及格。 所以，整個招聘與選才的過程就像打仗一樣，要多學一點技能，把這場戰(zhàn)斗做得更專業(yè)一些，才能招到更合適的人選。 招聘如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 人力資源管理的鼻祖Dave Ulrich曾經(jīng)寫過一本書，叫《人力資源冠軍》（Human Resource Champion），在這本書里Dave Ulrich提出HR這么一個詞，就是Human Resource的簡稱，即人力資源。在此之前，人力資源部門叫人事部（Human Management）。 Dave Ulrich說，什么樣的公司能贏?不是靠產(chǎn)品特

5、色，也不是靠成本領先，在這個不斷變化著的高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境中，發(fā)現(xiàn)和留住人才將成為競爭的重點。 正如體育團體積極網(wǎng)羅最佳的球員一樣，未來的公司、未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈的競爭，成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和留住具備必要技能和經(jīng)驗的人才。 人們?yōu)槭裁凑夜ぷ? “錢多事少離家近，位高權重責任輕”，這種工作是最理想的，但很少有人能這么幸運。 那么，人們換工作圖的是什么？ 有人說，為了一個更好的發(fā)展機會； 有人說，在自己能力實現(xiàn)的同時，獲得自身價值的體現(xiàn)； 也有人說，先滿足生存的需要，然后有機會再向前發(fā)展…… 根據(jù)馬斯洛的人類五個需要層次理論，人的需要從低到高依

6、次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我實現(xiàn)的需要。 也就是說，人們找工作首先是滿足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我實現(xiàn)的需要。如此一步一步地向更高一級階段邁進。 招聘時要注意哪些問題 面試中一定要問的問題就是：你為什么選擇我這個公司？這可以搜集一線的資料，可以看到你的公司有哪些競爭優(yōu)勢。你會發(fā)現(xiàn)很多候選人都是因為你的公司所在的行業(yè)好，有就業(yè)安全感。還有就是高工資，然后是有股票期權、有參與授權、培訓、技能開發(fā)、內(nèi)部提升的機會，公正的績效考核系統(tǒng)及公平的待遇。 另外，在招聘的時候挑選人才的方式和面試的方式，將直接導致人才愿不愿意選擇你的公司。

7、 【案例】 某甲到一家外國公司面試。面試的主考官是一個外國人，進去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你１０個問題，請您如實回答?！?0個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那個外國的主考官就對他說：“好，今天面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM來，好不好？”某甲出了大門就想：你休想再讓我進這個公司。 為什么會導致這種情況？就是因為選拔工作做得不夠?qū)I(yè)，或者說面試的時候傷了候選人的心，導致了他不愿意來你的公司。更有甚者，他會帶著一腔怨氣去跟他的朋友、客戶、親戚、家人訴說。再過分一點，這個案例碰巧落到老師手里，他

8、覺得這個案例十分典型，就把它帶到每一個公開課上。你的名聲就因此擴散得越來越遠。因此，提醒經(jīng)理們注 意：要把招聘工作做得盡善盡美，這其實是在給你的公司添彩。部門經(jīng)理、直線經(jīng)理（line manager），背負著挑選候選人、做招聘決定的重要職責，所以希望有更多部門經(jīng)理加強這方面的學習。 【自檢】 根據(jù)你的經(jīng)驗，列舉員工在選擇工作時所關心的因素。 _________________________________________________________ _________________________________________________________ ______

9、___________________________________________________ 【參考答案】 應聘者在選擇工作時通常關心的是就業(yè)安全感、高工資、股票期權、參與授權、培訓和技能開發(fā)、發(fā)展機會、公平待遇、信息分享、激勵機制、崗位輪換、長期策略等。 有效的招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢 _降低成本支出。招對了人可以降低公司成本，進來以后不用對他再進行培訓。 _能吸引到合格人選。如果你的招聘做得非常專業(yè)，自然會吸引合格的人選。 _降低流失率。在招聘過程中實話實說，通過現(xiàn)實的工作預覽來降低流失率。 雖然有效的招聘能給公司帶來競爭優(yōu)勢，但在幫助公司創(chuàng)建一支文化更加多樣的隊

10、伍這一點勿被忽略。 【案例】 英國有一家輪胎公司，最高的管理層有五個人，他們是同一個大學同一個系畢業(yè)的，大學畢業(yè)之后這五個人又考上了同一個大學的MBA，然后一起擔任這家公司的高級管理人員。平時這五個人都住同在一個小鎮(zhèn)上，他們?nèi)ネ粋€超市買東西，星期日一起去同一個教堂做禮拜。這五個人平日里總是形影不離，他們一起共同構筑著生活的理想。 不幸的是，這家公司后來倒閉了，這五個人也因此丟了飯碗。 實際上，這五個人中，其他四個人是另外一個人的翻版，他們用同樣的聲音說話，思維方式和行為模式也極為相似，管理理念也差不多。這種傾向在一個公司里是很危險的，它會使公司的員工品種越來越單一，而且使公司的整體業(yè)

11、績下滑。 所以，創(chuàng)建文化多樣性的隊伍是重點，但是很多人經(jīng)常忽略這一點。品種單一往往是導致公司失敗和經(jīng)營不下去的關鍵。 招聘的流程及誤區(qū) 表1-1 招聘流程表 步驟 名稱 內(nèi)容 步驟1 識別工作空缺 此項工作由部門經(jīng)理來做 步驟2 確定如何彌補空缺 招人 內(nèi)部招聘 外部招聘 不招人，內(nèi)部解決 加班 工作重新設計 防止跳槽 步驟3 辨認目標群體 知道目標群體在什么地方 步驟4 通知目標群體 利用打廣告、推薦、找獵頭公司等方式告知 步驟5 會見候選人 收到簡歷后，對候選人進行約見 步驟1：識別工作空缺 工作職位是否空缺由部門經(jīng)理確定。

12、步驟2：確定如何彌補空缺 ■招人是最簡單的方式，但成本高。 因為，招聘一個員工不只是加一個人，而是增加了一個人力成本。 如果一個新員工的工資是5000元，假設這是一家獨資企業(yè)，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700元，這34%是他的福利、保險、公積金等，所以，為了減少成本，一般在能不招人的時候盡量不招聘新人。 不招人也有內(nèi)部解決辦法，比如加班、工作重新設計等。 ■應急職位、核心職位的招聘方法不同。 應急職位就是這個職位是臨時應急的，一般是3個月、6個月或更長一些，但一段時間后這個位置就沒有了。這樣的職位可以用臨時工、租用某公司的人或者將工作外包出去,這是很省錢的辦

13、法。 核心職位就是永久性的職位。這種職位可以采用內(nèi)部招聘和外部招聘兩種辦法。 這里，企業(yè)經(jīng)常存在著兩種誤區(qū)： ①財務職位當成應急職位。專家認為，財務工作是公司的重要職位，掌握內(nèi)容比較多，因此不要當成應急的職位。 ②核心職位直接使用外部招聘。核心職位空出來時，應該讓內(nèi)部的員工提前三天到一周的時間知道情況，并先讓他們來應聘，如果沒有合適人選，再到外面招聘。如果直接去外面招人，會讓員工誤解為上級不重視他，造成員工流失率上升。 步驟3：辨認目標群體 比如：招初級的工程師就去大學校園招，招高級的副總裁要用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地方，應該心里有數(shù)。 步驟4：通知目標群體 用打廣告、

14、獵頭公司或推薦等手段通知目標群體。 步驟5：會見候選人 收到簡歷以后，對候選人進行約見。 內(nèi)部招聘和外部招聘 內(nèi)部招聘和外部招聘各有優(yōu)劣，下面以列表的形式進行比較： 表1-2 內(nèi)外部招聘渠道及優(yōu)缺點 ? 渠道 優(yōu)點 缺點 內(nèi)部招聘 自薦 推薦等 體現(xiàn)以人為本的原則，激勵員工的進取心 容易形成公司內(nèi)部思維形成單一定式 外部招聘 招聘會 報紙廣告 網(wǎng)上招聘 內(nèi)部員工推薦等 人員品種多樣，給公司帶來新鮮血液 難以保證員工進入公司后能適應公司文化 【本講總結】 招聘是人力資源管理工作最重要的一環(huán)，因為人是決定企業(yè)競爭力的核心因素，所以正確地選拔人才可

15、以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從事招聘工作有相對固定的流程，也有一些誤區(qū)，這就需要在實踐中不斷摸索和學習。另外，從事人力資源管理工作，還需要對內(nèi)部、外部招聘的優(yōu)劣勢有一定的了解。 【心得體會】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第2講 為經(jīng)理建立必備的招聘技能 【本講重點】 經(jīng)

16、理怎樣控制招聘成本 人力資源經(jīng)理和其他經(jīng)理的職責 為經(jīng)理建立必備的招聘技能 招聘中常見的誤區(qū) 【自檢】 部門經(jīng)理是公司生產(chǎn)經(jīng)營的骨干，人力資源部是支持部門，在招聘的工作中要對部門經(jīng)理進行培訓，你認為這項工作是否必要？為什么？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 經(jīng)理怎樣

17、控制招聘成本 通常部門經(jīng)理都希望招聘時錢用得越少越好，人招得越快越好。因為招聘的成本不算在人力資源部，而算在每一個用人的部門，所以要盡量省錢。 如果一個新員工連試用期都沒過就因為某種原因離職，這個職位就會空出來。再招一個新人補充，招聘這個新人所用的廣告費用、參加招聘會的費用、獵頭費用，都需要計入這個職位的成本，這個職位的成本必然會很高。 建議 使用內(nèi)部員工推薦的辦法，可以很大程度地減少這種情況的出現(xiàn)，這是花錢最少的招聘方法。 花錢最多的是使用獵頭公司，獵頭費用通常是這個職位年薪的1/3。但一些關鍵的職位，比如副總裁、高級技術總監(jiān)，這類人市場上數(shù)量不多，用獵頭公司可以對癥下藥，保證人員

18、在最短的時間內(nèi)到位。所以，雖然獵頭費用很貴，但有時用獵頭公司還是很劃算的。 人力資源經(jīng)理和其他經(jīng)理的職責 通常，銷售、市場部的經(jīng)理最容易跟支持部門發(fā)生矛盾。財務老催著交各種各樣的報表。人力資源部也是這樣，今天要考核，明天要培訓，后天要參與面試。其他部門的經(jīng)理與這兩大陣營老是有許多磨合不了的矛盾。 針對這個情況，不妨來一個預防性管理。就是事先就把責任劃分清楚，這樣就可以減少矛盾。一份清晰的經(jīng)理指南是最有效的辦法，在想不清楚自己職責的時候，翻開一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘問題上的經(jīng)理指南： 表2-1 經(jīng)理指南 序號 一線經(jīng)理 人力資源經(jīng)理 (1) 列出特定崗位

19、的職責要求，以便協(xié)助進行工作分析 在一線經(jīng)理提供資料的基礎上編寫工作描述與工作說明書 (2) 向人力資源部提供對未來雇員的要求以及所要雇用的人員類型 制訂出雇員晉升的人事計劃 (3) 描述出職位的圍度，與人力資源部一起設計出適當?shù)恼衅讣皽y試方案 開展招聘活動 (4) 同候選人面談，做出人員選擇 對候選人進行面試、篩選，將可用者推薦給一線經(jīng)理 為經(jīng)理建立必備的招聘技能 在開招聘會之前，人力資源經(jīng)理一定要把參加招聘的經(jīng)理們召集在一起，花半小時與大家溝通，使大家在招聘中用同一個聲音說話。下面是需要達成統(tǒng)一口徑的內(nèi)容： 1.如何描述公司的主營業(yè)務 公司業(yè)務中哪些是可以公開的

20、，哪些是需要保密的，需要公開的業(yè)務也要有重點地選擇，并且對外口徑一致。 2.可提供事實及數(shù)據(jù)的范圍 就是什么該說什么不能說。在招聘過程中，會有一些人是來探聽情報的，有獵頭公司、競爭對手，還有你的客戶。所以要求負責招聘的人絕不能把一些重要的數(shù)據(jù)透露給陌生人。大家要達成一致，統(tǒng)一口徑。 3.如何描述公司的歷史 一定要實話實說，而且使用統(tǒng)一的年數(shù)。比如公司有180年的歷史，原來做什么，后來轉(zhuǎn)向什么，用這種很專業(yè)的語言告訴別人，而不用我們成立幾十年了，100多年了，或者幾年了等等模糊的數(shù)字。 4.如何描述空缺職業(yè) 描述空缺職位的時候，要說這個職位是什么部門，向誰匯報，管幾個人，這是比較專業(yè)

21、的說法。 5.如何描述工作環(huán)境 描述工作環(huán)境要實話實說，甚至可以說得比實際環(huán)境稍微差一點，這是一個竅門。 建議 有時候把條件說得差一點吸引來的那些人，是最容易“出活”的。因為他都能接受你說的這么差的環(huán)境，好一點的環(huán)境當然更沒問題。比如說：“你們有班車嗎？”你就告訴他：“我們現(xiàn)在沒有，我們考慮在半年以后開，但是目前我不能給你確切的答復。”問：“你們那兒有空調(diào)嗎？”或者“有自己獨立辦公間嗎？”對這種問題要實話實說，如實地告訴對方。 6.給候選人描述職業(yè)生涯發(fā)展機會時，千萬不要隨便說 通常，一些經(jīng)理們會說：你來吧，你這個職位將來會帶多少人，這個職位３個月之內(nèi)會有海外培訓，有很好的福利。結

22、果等人進來，過了3個月什么都沒兌現(xiàn)，人員就這樣流失掉了。因此，給候選人描述職業(yè)生涯發(fā)展機會的時候，千萬不要亂說。 【自檢】 請參照以上要點，寫出你公司做招聘準備工作的時候，需要和部門經(jīng)理溝通的細節(jié)。 (1)我們公司的主營業(yè)務是：______________________________________ (2)公司今年的整體經(jīng)營狀況是：___________________________________ 公司今后五年的業(yè)務發(fā)展方向是：__________________________________ (3)公司的歷史是：_____________________________

23、________________ (4)公司目前的辦公環(huán)境是：______________________________________ (5)我們所需要的職務包括：______________________________________ 以上職務的主要職責是：_________________________________________ (6)我們所招聘職位的職業(yè)發(fā)展前景是：______________________________ 小 知 識 員工離職的232原則 “２”是兩周。也就是人員進到公司兩周之后就辭職不干了。百分之百的原因是公司在招聘的時候騙了他。曾

24、經(jīng)許諾給他的內(nèi)容，兩周過去了也沒兌現(xiàn)，他當然就走了。 “３”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內(nèi)就辭職？肯定是公司在職位上騙了他，原來許諾他帶多少人，參加多少培訓，有什么福利等等，快三個月了什么都沒發(fā)生，他不會等過了試用期就走人。 這兩個原因都是跟招聘有關。 最后一個“２”是兩年。員工到了兩年，也就是所謂的老員工。員工希望升職，要工作輪換，這時候公司不能給他提供機會，不能把他的工作擴大化，到了兩年這個節(jié)骨眼上，老員工也就留不住了。 招聘中常見的誤區(qū) 還沒開始面試的時候，你腦中已經(jīng)有很多的誤區(qū)，阻礙著你做出面試誰、不面試誰的正確決定。 1.刻板印象 許多人都有兩個要不得的思維定式

25、：一是認為做人力資源的工作女性比男性適合；二是認為男性在數(shù)學能力，尤其是邏輯推理方面比女性有天生的優(yōu)勢。 有了這兩個定式，會把一些適合做人力資源工作的人員拒之門外，所以這種意識要刻意地糾正。 2.相信介紹 介紹人和介紹信都是不能完全相信的。但是可以通過看介紹信來了解這個人的工作歷史和他在公司的職位。 3.非結構性的面談 如果招聘人和候選人之間相互認識或有相同的背景，就很可能將面試當成一場閑聊，致使面試沒有得到任何有效的信息，失去了面談的意義，是在浪費時間。 4.忽視情緒智能 在招聘中不要過于看中文憑，應該加強對溝通技巧、團隊精神等因素的考查。因為文憑已經(jīng)是既成事實，最重要的是挖掘

26、他那些軟性的東西。 5.問真空里的問題 招聘經(jīng)理經(jīng)常會這樣問：“如果你是一個部門的領導，你會怎么表現(xiàn)呢？如果給你巨大的壓力，你應該怎么做呢？如果給你一個團隊，你將會怎么領導？” 候選人會說：“如果我遇到巨大的壓力，我會先冷靜思考，再分析長短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的問題。但是這些是不是他干的，你沒法知道。因此，這是一個沒有意義的命題。應該不斷地追問他的過去：“你過去曾怎么做；你過去有沒有受到過巨大的壓力，當時你怎么做？”換成這樣的問題，用過去的事實說話，比較客觀實際。 6.尋找“超人” 經(jīng)過千辛萬苦的努力，你招到了一個“超人”，因為他對你這個職位是120%的合適。你認為

27、做了一筆合適的業(yè)務。但是從上班的第一天起，你就要想辦法激勵他，留住他，一旦你不能滿足他，他很快就會離職。 建議 如果這個職位素質(zhì)要求是100%，你只要招夠70%、80%素質(zhì)的人，讓他跳著腳，夠一夠，夠得著這個職位就可以了，這樣他才會努力地去做，如果你招到100%合格的人或120%滿意的人，那你心里應該有一個警鐘：他不是圖你的職位，一定是別有所圖。 7.反映性方法 當一個職員離職的時候，人們常會比照著招一個跟這個人差不多而沒有他那些缺點的人，這叫反映性方法。如果前頭這個職位的人招錯了，再照著這個人一路地反映下去，只能越來越錯。所以要用職位去找人，而不用人去比人。 【自檢】 對照講解，

28、分析你自己在招聘中常出現(xiàn)的誤區(qū)，并針對該誤區(qū)制訂相應的控制方案。 招聘中常見誤區(qū)分析表 誤區(qū) 是否存在 產(chǎn)生原因 控制方案 刻板印象 ? ? ? 相信介紹 ? ? ? 非結構性面談 ? ? ? 尋找“超人” ? ? ? 忽視情緒智能 ? ? ? 問真空里的問題 ? ? ? 反映性方法 ? ? ? 【本講總結】 本講著重介紹了招聘中常見的錯誤，并提供了經(jīng)理人在招聘中應該掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘這一重要關卡，控制人力成本，招到合適的人選。 【心得體會】 ______________________________

29、___________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第三講 職位分析與職位評估（上） 為什么要進行職位分析 什么是職位分析 職位分析（job analysis）也稱為工作分析，它是人力資源工作的一個最基本的方法和工具。 職位分析是一種系統(tǒng)地收集與職位有關信息的過程，包括任職條件、工作職責、工作環(huán)境、工作強度以及工作的其他特征。 職位分析的一個結果

30、是職位說明書或工作規(guī)范，職位分析就像體檢，而職位說明書就像體檢報告，是體檢結果的一種反映，職位分析重在過程。 為什么說職位分析是人力資源管理的基礎性工作 職位分析對人力資源其它模塊有非常重要的依據(jù)作用。具體表現(xiàn)： 圖3－1 職位分析是人力資源管理的基礎性 _職位分析是進行招聘錄用的前提和基礎 在招人之前，招聘條件的確定、任職資格的分析都是依據(jù)工作分析做出的。 _職位分析評估的基礎 職位評估直接得出職位等級，這個指標和薪酬、分配相關聯(lián)。 _職位分析是人員定編的基礎 一個組織需要多少人，為什么要設這些崗位，都要建立在工作分析的基礎之上。 _職位分析是進行目標管理和績效考核的

31、依據(jù) 衡量一項工作的具體指標需要在工作分析當中進行體現(xiàn)。 _職位分析是進行人員培訓與人員開發(fā)的依據(jù) 在制訂培訓方案的時候，要看方案是不是圍繞著職位“應知應會”的內(nèi)容來設計，依據(jù)也是工作分析。 _職位分析是進行職業(yè)生涯規(guī)劃的一個內(nèi)容 在職業(yè)生涯規(guī)劃當中，常常需要考慮：一個職位可以轉(zhuǎn)換到哪個職位，這個職位可以晉升到哪一個職位，這些在工作分析當中都會涉及。 _職位分析也是晉升考核的依據(jù) 職位分析的內(nèi)容 1.基本信息 包含這個職位的名稱、任職者的名字,是不是從屬于一個小的部門，任職人的主管的名稱，以及任職人和主管人的簽字。 2.設立崗位的目的 這個崗位為什么存在，如果不設立這個崗

32、位會有什么后果。 3.工作職責和內(nèi)容 這是最重要的部分。我們可以按照職責的輕重程度列出這個職位的主要職責，每項職責的衡量標準是什么；列出工作的具體活動，發(fā)生的頻率，以及它所占總工作量的比重。 在收集與分析信息的時候，可以詢問現(xiàn)在的任職者，他從事了哪些和本職無關的工作，或者他認為他從事的這些工作應該由哪個部門去做，就可以區(qū)分出他的、別人的和他還沒有做的工作。 4.職位的組織結構圖 組織結構圖包括：職位的上級主管是誰，職位名稱是什么，跟他平行的是誰，他的下屬是哪些職位以及有多少人，以他為中心，把各相關職位畫出來。 5.職位的權力與責任 （1）財務權：資金審批額度和范圍。 （2）計劃

33、權：做哪些計劃及做計劃的周期。 （3）決策權：任職者獨立做出決策的權利有哪些。 （4）建議權：是對公司政策的建議權，還是對某項戰(zhàn)略以及流程計劃的建議權。 （5）管理權：要管理多少人，管理什么樣的下屬，下屬中有沒有管理者，有沒有技術人員，這些管理者是中級管理者，還是高級管理者。 （6）自我管理權：工作安排是以自我為主，還是以別人為主。 （7）經(jīng)濟責任：要承擔哪些經(jīng)濟責任，包括直接責任和間接責任等。 （8）在企業(yè)聲譽方面和內(nèi)部組織方面的權力和責任：比如他的工作失誤給公司帶來什么樣的影響等。 6.與工作關聯(lián)的信息 就是這個職位在企業(yè)的內(nèi)部和企業(yè)外部，包括與政府機構、供應商、客戶之間發(fā)

34、生怎么樣的溝通關系，溝通的頻率溝通的方式是什么樣的，是談判溝通還是日常信息的交流。 7.職位的任職資格 （1）從業(yè)者的學歷和專業(yè)要求。 （2）工作經(jīng)驗。 （3）專業(yè)資格要求。 （4）專業(yè)知識方面要求。 （5）職位所需要的技能：溝通能力、領導能力、決策能力、寫作能力、外語水平、計算機水平、空間想象能力、創(chuàng)意能力等等。 （6）個性要求：這一項是選擇性的。還有其他方面，如這個職位要求的最佳年齡段、身體狀況、身高等等，也可以在其它要求里做注明。 （7）與崗位培訓有關的內(nèi)容，也有的在培訓需求中體現(xiàn)。 8.職位的工作條件 如職位的體力消耗程度，壓力、耐力、精神緊張程度等。是不是需要經(jīng)常

35、出差，出差的頻率；這個工作是不是有毒、有害，有沒有污染等等。還有用電、爆炸、火警等安全性方面也要寫明。有的還要對經(jīng)濟和政治上的危險進行列舉。 9.職位需使用的設備和工具 比如從事工作需要機床、計算機、掃描儀等等。 10.勞動強度和工作飽滿的程度 比如說工作姿勢，是坐著還是站著，有沒有彎腰等等。對耐力、氣力、堅持力、控制力、調(diào)整力的要求。是否要執(zhí)行倒班制度，實行彈性的工作時間還是固定的工作時間，還是綜合的計時制等等。 工作飽滿程度是指是否要經(jīng)常超負荷工作，要不要經(jīng)常加班，還是剛剛達到飽滿程度，或是半負荷，甚至說超低負荷。可以聽一聽任職者的建議，從而確定人員編制。 11.工作特點 一

36、是工作的獨立性程度。有的工作獨立性很強，需要自己做決策，不需要參考上一級的指示或意見。而有的工作需要遵從上級的指示，不能擅自做主。 二是復雜性。要分析問題、提出解決辦法，還是只需要找出辦法。需要創(chuàng)造性還是不能有創(chuàng)造性。 12.職業(yè)發(fā)展的道路 這個職位可以晉升到哪些職位，可以轉(zhuǎn)換到哪些職位，以及哪些職位可以轉(zhuǎn)換到這個職位，這些有助于未來做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時使用。 13.被調(diào)查人員的建議 向被調(diào)查人員提出一些開放式的問題，比如“你認為這個崗位安排的工作內(nèi)容是否合理，在業(yè)務上是否做一些調(diào)整？”請任職者提出一些建議，這也是一個很好的收集建議的途徑。 表3－1 職位分析的具體內(nèi)容列表 序號

37、 內(nèi)容概略 （1） 基本信息 （2） 設立崗位的目的 （3） 工作職責和內(nèi)容 （4） 職位的組織結構圖 （5） 職位的權力與責任 財務 計劃 決策 建議 管理 自我管理 經(jīng)濟責任 在企業(yè)聲譽方面和內(nèi)部組織方 面的權力和義務 ? ? 百面的權利和責任 （6） 與工作關聯(lián)的信息 （7） 職位的任職資格 從業(yè)者的學歷和專業(yè)要求 任職要求的工作經(jīng)驗 從業(yè)者的專業(yè)資格要求 專業(yè)知識方面要求 職位所需要的技能 個性要求 與崗位培訓有關的要求 （8） 職位的工作條件 （9） 職位需要的設備和工具 （10） 勞動強度和工作飽滿程度

38、 （11） 職業(yè)特點 （12） 職業(yè)發(fā)展的路徑 （13） 被調(diào)查人員的建議 【本講總結】 職位分析是人力資源工作中其他模塊的依據(jù)，人員的招聘、工作考核、人員定編、培訓等都是從這里獲取信息。職業(yè)分析包含13個內(nèi)容，這些內(nèi)容有的是非常必要的，有的信息要根據(jù)企業(yè)的特點、企業(yè)所屬行業(yè)、規(guī)模、人員的構成來做一些調(diào)整。選擇哪些信息來做職業(yè)分析，主要取決于想通過職業(yè)分析達到一個什么樣的目的，也就是說，職業(yè)分析的目的決定了選擇什么樣的職業(yè)分析內(nèi)容和方式。 【心得體會】 _________________________________________________________ __

39、_______________________________________________________ _________________________________________________________ 第四講 職位分析與職位評估（下） 職位分析的方法 就是指搜集職位分析信息的方法，主要有問卷法、訪談法、觀察法和工作日寫實法，也叫現(xiàn)場工作日志法。 問卷法 工作分析的項目都可以采用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題可以設計成開放式或封閉式，采用選擇題或是非題的形式。 1.優(yōu)點 （1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節(jié)省時間。 （

40、2）如果問卷設計得好，可以收集比較多的信息。 （3）支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。 2.缺點 （1）設計問卷需要比較高的水平，需要花時間。 （2）單純采用問卷法，員工可能不重視。 （3）語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。 訪談法 訪談法一共有三種主要的表現(xiàn)形式： 第一種是對每個員工進行個別訪談； 第二種是對所從事這個職位的員工進行集體訪談； 第三種是對這個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關信息。 這三種方法可以結合使用，比如先請個別員工訪談，然后再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪

41、談法也是應用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發(fā)現(xiàn)在其他方法中發(fā)現(xiàn)不了的問題，因為它可以面對面地進行交流。 1.優(yōu)點 （1）可以讓員工理解問題，并進行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當面問他。 （2）借機和員工進行溝通，改善人力資源部和員工之間的關系。 （3）讓任職者了解工作分析究竟有什么作用。 2.缺點 （1）有些員工會有意無意地夸大職位的重要性，有可能會把某些不屬于他的信息或工作職責寫上去。 （2）訪談法需要占用的時間比較長，工作量比較大，在實際執(zhí)行過程當中可以和問卷法結合使用。 建議 在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項： u要注意與被訪談的直

42、接主管密切合作； u和這個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。 u要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題； u需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏； u訪談完之后，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進行對比。 觀察法 觀察法有助于工作分析人員了解生產(chǎn)的過程，減少誤解，但是它占用時間，適用于流水線的工人以及周期短、規(guī)律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。 工作日寫實法 就是寫工作日志，它的好處是可以提供一個完

43、整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，占用時間比較長，適用于中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。 表4－1 職位分析方法比較表 序號 名稱 優(yōu)點 缺點 (1) 問卷法 —效率比較高，比較節(jié)省時間 ? —可以收集比較多的信息 ? —支持其他的收集工作信息的方法 —設計問卷需要花時間 —單純采用問卷法員工可能不很重視 —語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息 (2) 訪談法 —讓員工更清楚地理解問題 —人力資源部可以與員工溝通 —借機讓員工了解職位分析的作用 —有些職位作用可能被夸大

44、 ? —占用時間比較長 (3) 觀察法 有利于工作分析的人員了解 ? 工作流程，減少誤解 占用時間長，只適用于流水線及周期短、規(guī)律性強的工作 (4) 工作日寫實法 可以提供完整的工作畫面 占用時間長，適用于中低級員工及工人 【自檢】 訪談法是較常用的方法，請你總結一下，在使用訪談法時經(jīng)常會提問哪些問題。 _________________________________________________________ _________________________________________________________ ______________

45、___________________________________________ 【參考答案】 訪談法的典型提問方式： 你所從事的是一種什么樣的工作？ 你所在職位的主要工作職責是什么？你又是如何做的？ 你的工作環(huán)境與別人的有什么不同？ 做這項工作所要具備的教育程度、工作經(jīng)歷、技能是怎樣的？ 它要求你必須具備什么學歷或工作許可證？ 你都參與哪些活動？ 這種工作的職責和任務是什么？ 你所從事的工作的基本職責是什么？說明你工作績效的標準有哪些？ 你真正參與的活動都包括哪些？ 你的責任是什么？你的工作環(huán)境和工作條件是怎樣的？ 工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的

46、要求又是怎樣的？ 工作對安全和健康的影響如何？ 在工作中你有可能會受到身體傷害嗎？你在工作時會暴露于非正常的工作條件之下嗎？ 職位評估的內(nèi)容 一個企業(yè)的財務經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理，這三者相比究竟誰對企業(yè)的貢獻最大，有時候企業(yè)總經(jīng)理也很難回答，需要用職位評估的方法來解釋。 什么是職位評估 職位評估又叫崗位測評、崗位評價，它是在職位描述的基礎上對職位價值的一種評價過程。職位描述是建立在職位分析基礎上的，職位評價又建立在職位描述的基礎上。職位評價堅持的原則是對崗不對人，它反映的是一個職位相對的價值，而不是絕對的價值。 職位評估的作用 職位評估最核心的作用是得出一個職位的等級，這個職

47、位等級又和薪酬相關聯(lián)，有的又和福利制度、出差待遇，甚至與股權分配相關聯(lián)，所以職位評估是薪酬分配的重要前提條件。 另外職位評估是建立薪酬體系的基礎，同樣，職位評估或職位評價也是確立職業(yè)發(fā)展路徑的依據(jù)之一。 職位評估的方法 1.排序法 把公司里所有的職位按得分的多少進行排序。這種方法被很多企業(yè)所采用，它的好處就是比較簡單易行，但是科學性太差，所以這種方法只是用于一些不很規(guī)范的、小型的、老板個人權威比較強的公司。 2.因素分析法 就是打分的方法，現(xiàn)在用得比較多。 因素分析法需要把影響職位的因素羅列出來，比如勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等這些因素，設置不同的權重，然后給出不同的

48、得分。每一個職位都按照這個評價體系進行打分，這是因素評分法。 因素評分法能夠擺脫那種領導者過于主觀、不準確的評價方法，比較具有說服力。但是這個方法非常昂貴，這套系統(tǒng)版權費一般都在十幾萬人民幣左右。也有一些國內(nèi)的人力資源專家，根據(jù)國際上流行的職位評估方法，開發(fā)出適合中國特色的職位評估方法，在企業(yè)里采用得到了比較好的效果。 表4－2 職位評估方法比較 ? 名稱 優(yōu)點 缺點 (1) 排序法 簡單 科學性差 (2) 因素評分法 有說服力 成本高 做職位評估的時機 一般來講，當企業(yè)發(fā)生組織結構變時需要做職位評估，還有需要調(diào)整薪酬的策略,想建立一個完善的薪酬體系時，一定

49、要做職位評估，因為職位工資是薪酬當中的一個很重要的部分。 【自檢】 你知道職位評估的作用嗎？你的職位在公司里算不算是最重要的？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【參考答案】 職位評估主要為薪酬制度建立起基礎作用，是薪酬分配的前提。職位的重要性沒有絕對的，只是相對的價值。

50、 【本講總結】 職位分析是建立職位說明書的基礎，所以，獲得全面的信息非常重要。本講介紹了幾種方法，相信對你今后做職位分析會有幫助。職位評估是介于職位分析和薪酬設計之間的環(huán)節(jié)，以職位分析的結果來作為評價的事實依據(jù)，這里我們只對職位的評估進行了簡單的介紹。 【心得體會】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ ____________________________________________

51、_____________ 第五講 職位描述及具體操作（上） 什么是職位描述 職位描述又叫職位界定，其成果叫工作說明書(job description)，或工作規(guī)范。工作規(guī)范是job specification的音譯，還不完全一樣。日文中工作描述就是給工作畫像，是把工作所具有的一些特征用白描的手法寫下來。 工作說明書的主要內(nèi)容 主要包括工作名稱、工作職責、任職條件、工作所要求的技能，工作對個性的要求也可以寫在工作說明書中。 工作說明書描述的對象是工作本身，而與從事這項工作的人無關。 為什么要寫工作說明書 1.人員管理 u便于員工理解職位所要求的能力、工作職責、衡量的標準，讓員

52、工有一個可遵循的原則。 u便于上級對員工進行考核。工作說明書就是衡量標準。 2.績效考核 工作說明書使績效考核有章可循。 3.招聘 比如要招一個部門主管，首先就要了解這個職位需具備哪些條件，要寫一個招聘申請表，給人力資源部來安排，這些職位的要求都可以參照工作說明書來做。 4.培訓 在做培訓需求調(diào)查或培訓課程設計中，易于理解這個職位做哪些工作以及職位之間的差異。 5.人力資源規(guī)劃 人力資源經(jīng)理和一線經(jīng)理在進行交流的時候，或在做人力資源規(guī)劃的時候，也要用到職位說明書。所以說職位說明書是人力資源管理的基石。 誰來制訂職位說明書 職位說明書應該由一線經(jīng)理制訂，或者由各個部門的主管

53、來制訂。 因為一線主管最了解他的下屬，比人事經(jīng)理更清楚他們部門的職責，人力資源部門在這個過程當中只是起一個輔助作用。 誰負責保存職位說明書 職位說明書應該有三份，一份放在用人部門的主管那里，這樣能夠在平時的工作中給下屬做一些指導；一份交給員工自己，在平時的工作中有一個參照依據(jù)；一份在人力資源部門備份。 職位說明書的內(nèi)容（一） 職位描述的組合要素 1.職位名稱 是指公司內(nèi)的工作崗位的頭銜，主要反映崗位的功能。比如銷售工程師、銷售經(jīng)理、人事主管或人事經(jīng)理等等。 2.部門名稱 該職位是屬于哪個大的部門。比如說公司里有人力資源部、財務部、行政部、市場部、銷售部、生產(chǎn)部，還有研發(fā)部等等

54、。有一級部門、二級部門、分支部門、分部門。 3.直接主管 擔任這個職位的上級的頭銜是什么。 在職位說明書上要給直接主管留下一個簽字的地方，還要有任職人的簽字，職位說明書要經(jīng)過任職人和上級主管雙方確認，簽字就是莊嚴的承諾。 4.任職時間 就是職位說明書開始生效的時間，這個時間可以和勞動合同的時間一致，也可以從職位說明書實際編制的時間算起。 5.任職條件 承擔這個職位所具備的一些基本的條件，比如說學歷、專業(yè)技能、工作經(jīng)驗等。 6.專業(yè)資格 一些特殊的工種要求專業(yè)資格認證，像會計師、鍋爐工等。 7.下屬人數(shù) 一個好的職位說明書應該把下屬寫上，或附有一個組織結構圖，把這個職位的上

55、下職位關系交代清楚。有直接下屬和間接下屬之分，間接下屬常涉及交叉匯報關系，在人數(shù)計算上，常常折半計算。 8.溝通關系及頻率 這個職位要與哪些部門、哪一類人員打交道。包括對內(nèi)、對外兩部分，與對方打交道的頻率也應該寫清楚。 9.職位設置的目的 就是這個職位存在的理由，或者說為什么要設置這樣一個職位，通常的格式是：是什么，做什么。 10.行政權限 一種是財務權限，一種是簽字權。 工作內(nèi)容和職責通常是一個職位說明書的核心部分。一般來說，在制定職位說明書時，職責不能多于10項，不能少于3項。還要概括地說明這個職位主要的工作內(nèi)容，衡量的標準是什么，職責是負全責、部分負責還是協(xié)助完成。 表5

56、-1 人力資源經(jīng)理的工作說明書 工作內(nèi)容 含義 職責范圍 考核依據(jù) 制定政策和流程 建立公司人力資源管理體系，制定并完善人力資源的政策和流程 全責 可行性 時效性 人員配置 審核用人部門的需求，指導或?qū)嵤┤藛T的招聘 晉升、內(nèi)部調(diào)換的審批工作 全責 及時性 成本控制 員工及用人部門滿意度 薪酬和福利 建立健全或完善薪酬福利的體系，審核日常的工資和福利項目 全責 預算和成本的差異，薪酬對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性 員工的培訓和發(fā)展 制定培訓制度和流程制訂培訓計劃并組織實施 為員工的職業(yè)發(fā)展進行指導 全責 年度計劃制訂的準確性，年度計劃的完成情

57、況，培訓效果的滿意度 激勵和績效管理 制定目標設定與績效考核的辦法并推廣實施 建立激勵機制和獎懲機制 全責 政策制訂的可行性 用人部門一線經(jīng)理的滿意程度 員工關系和企業(yè)文化建立 建立員工溝通渠道和程序 勞動爭議的處理 獎懲 部分 員工滿意度 計劃執(zhí)行的及時性 處理總經(jīng)理交辦的工作 ? 部分 領導的滿意度 【本講總結】 本講介紹了職位描述，也就是職位說明書的基本內(nèi)容，使我們比較詳細地了解到職位說明書的組合要素，為學習和制作職位說明書打下了基礎。 【心得體會】 ________________________________________________

58、_________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第六講 職位描述及具體操作（下） 職位說明書的內(nèi)容（二） 職位能力的分級 現(xiàn)在比較提倡以能力為核心的人力資源管理，所以對職位能力要求的分級也需要做些規(guī)定。 表6－1 人力資源經(jīng)理能力要求 ? 領導能力內(nèi)容 等級要求 (1) 戰(zhàn)略能力 √好較好一般 (2) 風險管理和預見能力 好較好√一般 (3) 分析決策能

59、力 √好較好一般 (4) 溝通能力 √好較好一般 (5) 演講演示能力 好√較好一般 (6) 學習能力 好√較好一般 (7) 計劃組織能力 √好較好一般 (8) 委派控制能力 好√較好一般 所謂分級就是對每一項能力都有一個定義。比如什么叫溝通能力要善于傾聽有效的反饋，還要樂于把自己的計劃、看法、思想、意圖傳達給別人，爭取他人的支持與理解；要能夠有效地謝絕他人，同時和別人保持一種良好的關系；能夠運用技巧化解同事或者與客戶之間的矛盾和抱怨；能夠運用一些技巧達到說服和影響他人的目的……這是對溝通能力所做的一些定義和列舉。 每一個職位要求的溝通能力是不一樣的。銷售人

60、員就要求一種高層次的溝通能力，而電話接線員的溝通能力只需滿足日常信息傳遞即可。可見雖然都要求溝通能力，但溝通能力的定義和分級是不一樣的，這些在職位說明書當中應該體現(xiàn)。有的公司的職位說明書做得比較好，就是有了明確的分級；如果公司規(guī)模不大，只要把這些能力列出來就可以了。 表6－2 人力資源經(jīng)理能力與個性要求 名稱 要求程度 計劃組織能力 較好 團隊管理能力 較好 溝通能力 較好 分析判斷能力 較好 計劃委派能力 較好 個性 忌內(nèi)向 還有，對產(chǎn)品知識、行業(yè)知識的要求也可以寫在職位說明書中。這些內(nèi)容的取舍由公司根據(jù)自己的情況來決定。所以，職位說明書可以寫得比較詳細，

61、也可以寫得比較簡略。那最簡略的是什么呢？只有職責部分，這也算是一個職位說明書。 詳細型和簡略型的職位說明書各有好處，假如公司規(guī)模不大，人與人之間彼此都很了解，勞動環(huán)境差異也不大,就可以用一種比較簡略的工作說明書。如果公司規(guī)模很大，幾千人甚至幾萬人，職位說明書就要求精確、復雜、全面一些，除了對能力、職責、任職條件、工作目的有要求外，還要列上工作環(huán)境要求，甚至具體的工作方法、工作程序，當然，職位說明書沒有定規(guī)，要適合企業(yè)的實際狀況。 職位說明書的注意點 e忌流水賬，語言要有概括性 e要把具有相同特征的工作合并為一項工作 e避免使用獨特的名詞，盡量使用通用的語言 e多用動賓結構的詞組

62、如：銷售的職責是在計劃的費用內(nèi)領導控制銷售活動以取得預期的銷售額。 在薪酬方面，人事經(jīng)理的工作內(nèi)容是制訂薪酬和福利政策，審核每月的工資和稅務報表。人事助理是計算工資額，發(fā)放工資單，然后編制稅務報表，并向政府部門提供統(tǒng)計資料。 【自檢】 假設你服務的公司成立時間不長，現(xiàn)在需要你來制作一份職位說明書，你該依據(jù)什么來做？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ ___________________

63、______________________________________ 【參考答案】 制作職位說明書應該是基于現(xiàn)有狀況，考慮工作的合理性，并有所提升的一個過程，要求狀況要有合理性。 職位說明書中職責的衡量標準 職位描述的過程中，每一項職責的衡量標準比較難以把握。因為這一點也是和目標管理和績效考核相聯(lián)系的，工作說明書可以為這些工作提供依據(jù)。 所以，完整的職位說明書應該包含著衡量標準，一般情況下衡量可以從兩方面來考慮： 一個是數(shù)量：如利潤率、產(chǎn)量、收入、市場占有率等； 一個是質(zhì)量：如準確率、誤差率、次品率等。 還有一些反饋性的指標，比如說投訴、別人的稱贊、客戶的稱贊、客戶的滿

64、意程度，還有員工的流失率、員工的滿意度等等。 還有一些是成本、財務方面的指標，比如說單位成本、預算與實際的比率、人工成本與銷售額的比率，都能為描述這個職位的工作職責與相關衡量標準方面提供參考。 【自檢】 有人問：“我們公司人員變動非常快，組織結構圖也經(jīng)常有變動，職位說明書還有沒有制作的必要呢？”你怎樣看待這一問題？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ ___________________

65、______________________________________ 【參考答案】 盡管工作的內(nèi)容和職位設置有變化，如果沒有職位說明書，只會加重員工的憂慮感或者盲從感。這種情況下，職位說明書不必寫得很詳細，只要把工作的核心部分用相對簡練、精確的語言寫出來，就可以達到同樣的效果。如果一個企業(yè)連工作規(guī)范也沒有，人們?nèi)菀渍J為它沒有前途。 第七講 選才的作用及選才的方式 選才如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 選才的最大作用就是為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。 選才并不等于面試。選才從填寫求職申請表就開始了，面試、心理測評、取證……這一連串的活動構成了選才的過程。那么，選才能給公司帶來什么競爭優(yōu)勢呢？

66、1.提高生產(chǎn)率 選對了人，就可以提高公司的生產(chǎn)率。 2.減少培訓成本 選進來的人不需要培訓，馬上能干活，不需要增加培訓成本。 【案例】 美國西南航空公司在早年航空業(yè)蓬勃發(fā)展的時候，給全世界創(chuàng)造了幾十種類型的職位，包括飛行員、飛機維修師、研發(fā)人員、空中小姐、空中少爺以及地勤人員。西南航空是一個非常有名的公司，因此世界各地的應聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么處理這些應聘信呢？ 公司首先篩掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟職位有點相關的人，他們都要進行初次的面試。 面試的過程是這樣的：首先，他們把參加面試的應聘者每20人分為一組，讓它們都坐在會議室里，然后讓每個人排著隊到前面來演講三分鐘，主要講述你叫什么名字，應聘什么職位，為什么能應聘這個職位，只講三分鐘，時間一到就換人。這樣，20個人的面試，一個小時就結束了。 面對這個問題，很多人都認為是在看演講者的口頭表達能力、邏輯思維能力、儀表儀態(tài)方面的基本表現(xiàn)，同時通過他的演講可以觀察出這個人對自己是不是有期望，如果有，那對他自身的發(fā)展很有利，也就能和公司達成一致的目標。 其實，西南航空公司的主考官看的是當別人