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南京大學(xué) MBA管理學(xué)案例集 第一章　管理與管理學(xué)（案例） 百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙[①]改編自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，2003.3.20。原文作者茅以寧。 [①] 　 北京同仁醫(yī)院是一所以眼科聞名中外的百年老“店”，走進(jìn)醫(yī)院的行政大樓，其大堂的指示牌上卻令人詫異地標(biāo)明：五樓MBA辦公室。目前該醫(yī)院已經(jīng)從北大清華聘請(qǐng)了十一位MBA，另外還有一名學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)的研究生，而醫(yī)院的常務(wù)副院長(zhǎng)毛羽就是一位留美的醫(yī)院管理MBA。 　　內(nèi)憂(yōu)外患迫使同仁下定決心引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張，希望建立一套行政與技術(shù)相分離的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。 　　根據(jù)我國(guó)加入世貿(mào)組織達(dá)成的協(xié)議，2003年，我國(guó)將正式開(kāi)放醫(yī)療服務(wù)業(yè)。2002年初，圣新安醫(yī)院管理公司對(duì)國(guó)內(nèi)數(shù)十個(gè)城市的近30家醫(yī)院及其數(shù)千名醫(yī)院職工進(jìn)行了調(diào)查訪(fǎng)談，得出結(jié)論：目前國(guó)內(nèi)大部分醫(yī)院還處于極低層次的管理啟蒙狀態(tài)，絕大多數(shù)醫(yī)院并沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)，普遍缺乏現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理常識(shí)。更為嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)是：醫(yī)院提供的服務(wù)不屬于那種單純通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)可以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的市場(chǎng)——醫(yī)院不能指望通過(guò)市場(chǎng)手段刺激每年病人數(shù)量的增長(zhǎng)。 　　同仁顯然是同行中的先知先覺(jué)者。2002年，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層在職代會(huì)上對(duì)同仁醫(yī)院的管理做過(guò)“診斷”：行政編制過(guò)大、員工隊(duì)伍超編導(dǎo)致流動(dòng)受限；醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)價(jià)值不能得到體現(xiàn)；管理人員缺乏專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，管理方式、手段滯后，經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)力量薄弱。同時(shí)他們開(kāi)出藥方：引入MBA，對(duì)醫(yī)院大手筆改造，涉及崗位評(píng)價(jià)及崗位工資方案、醫(yī)院成本核算、醫(yī)院工作流程設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)等。 目前，國(guó)內(nèi)醫(yī)院幾乎所有的醫(yī)院都沒(méi)有利潤(rùn)的概念，只計(jì)算年收入。但在國(guó)外，一家管理有方的醫(yī)院，其利潤(rùn)率可高達(dá)20%。這也是外資對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)療市場(chǎng)虎視眈眈的重要原因。 　　同仁要在醫(yī)院中引入現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念、啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略和人事制度改革。樹(shù)立“以病人為中心”的服務(wù)觀念：以病人的需求為標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)化就醫(yī)流程，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境；建立長(zhǎng)期利潤(rùn)觀念，走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路；適應(yīng)環(huán)境、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、實(shí)行整合營(yíng)銷(xiāo)；通過(guò)擴(kuò)大對(duì)外宣傳、開(kāi)展義診咨詢(xún)活動(dòng)、開(kāi)設(shè)健康課堂等形式，有效擴(kuò)大潛在的醫(yī)療市場(chǎng)。 同仁所引進(jìn)的MBA背景各異，絕大多數(shù)都缺乏醫(yī)科背景。他們能否勝任醫(yī)院的管理工作？醫(yī)院職業(yè)化管理至少包括了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等7個(gè)方面的內(nèi)容。這些職能管理與醫(yī)學(xué)知識(shí)相關(guān)但非醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)。 　　同仁醫(yī)院將MBA們“下放”到手術(shù)室3個(gè)月之后，都悉數(shù)調(diào)回科室，單獨(dú)辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)模式和管理制度。對(duì)于醫(yī)院引入的企業(yè)化管理，主要包含醫(yī)院經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、醫(yī)療市場(chǎng)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、醫(yī)院服務(wù)管理、醫(yī)院成本控制、醫(yī)院人力資源、醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院信息系統(tǒng)和醫(yī)院企業(yè)文化等多部分內(nèi)容。其中，醫(yī)院成本控制研究與醫(yī)院人力資源研究是當(dāng)務(wù)之急。 　　幾乎所有的中國(guó)醫(yī)院都面臨著成本控制的難題，如何堵住醫(yī)院漏洞，進(jìn)行成本標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，最后達(dá)到成本、質(zhì)量效益的平衡是未來(lái)中國(guó)醫(yī)院成本控制研究的發(fā)展方向。另外，現(xiàn)有醫(yī)院的薪酬制度多為“固定工資＋獎(jiǎng)金”的模式，而由于現(xiàn)有體制的限制，并不能達(dá)到有效的激勵(lì)效果，醫(yī)生的價(jià)值并沒(méi)有得到真實(shí)的體現(xiàn)，導(dǎo)致嚴(yán)重的回扣與紅包問(wèn)題。如何真正體現(xiàn)員工價(jià)值、并使激勵(lì)制度透明化、標(biāo)準(zhǔn)化成為當(dāng)前首先要解決的問(wèn)題。 　　這一切都剛剛開(kāi)始。指望幾名MBA就能改變中國(guó)醫(yī)院管理的現(xiàn)狀是不可能的。不過(guò)，醫(yī)院管理啟蒙畢竟已經(jīng)開(kāi)始，這就是未來(lái)中國(guó)醫(yī)院管理發(fā)展的大趨勢(shì)。 思考題： 1.結(jié)合案例說(shuō)明你對(duì)管理及管理職能的理解。 2.同仁為什么要引進(jìn)如此多MBA？你認(rèn)為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？ 第二章　管理思想的發(fā)展（案例） 自我改善的柔性管理[②]改編自張承耀主編的《中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理案例》經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000年，第272－278頁(yè)。 [②] 大連三洋制冷有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)大連三洋) 成立于1992年9月，于1993年正式投產(chǎn)，現(xiàn)有職工400余人，是由日本三洋電機(jī)株式會(huì)社、中國(guó)大連冷凍機(jī)股份有限公司和日本日商巖井株式會(huì)社三家合資興辦的企業(yè)。 大連三洋是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成立的。當(dāng)時(shí)他們對(duì)外，面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)形成的市場(chǎng)壓力；對(duì)內(nèi)，則面臨著如何把引進(jìn)的高新技術(shù)轉(zhuǎn)化成高質(zhì)量的產(chǎn)品，如何使來(lái)自各方面有著文化程度、價(jià)值觀念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和行為準(zhǔn)則，適應(yīng)公司發(fā)展的需要的問(wèn)題。因此，大連三洋成立伊始，即把嚴(yán)格管理作為企業(yè)管理的主導(dǎo)思想，強(qiáng)化遵紀(jì)守規(guī)意識(shí)。 可是，隨著公司的發(fā)展和員工素質(zhì)的不斷提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能適應(yīng)企業(yè)的管理需求，有的滿(mǎn)足不了員工實(shí)現(xiàn)其精神價(jià)值的需要。更為重要的是，隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，大連三洋如何增強(qiáng)自身應(yīng)變能力，為用戶(hù)提供不同需求的制冷機(jī)產(chǎn)品，就成為公司發(fā)展過(guò)程中必須要解決的問(wèn)題。因此，公司針對(duì)逐漸培養(yǎng)起來(lái)的員工自我管理的意識(shí)，使其逐步升華成為立足崗位的自我改善行為，即自我改善的柔性管理，從而增強(qiáng)了公司在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)變能力。 大連三洋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐柔性管理中深深地領(lǐng)悟到，公司不能把員工當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，他們是“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)的人”?；诖?，大連三洋形成了自己特有的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)價(jià)值觀，并逐步形成了職工自我改善的柔性管理。 通過(guò)這種管理和其他改革辦法，大連三洋不但當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，而且5年利稅超億元，合資各方連續(xù)3年分紅，很快已收回投資，并凈賺了兩個(gè)大連三洋。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運(yùn)作的部分內(nèi)容： 員工是改善活動(dòng)的主體，公司從員工入廠(chǎng)開(kāi)始，即堅(jiān)持進(jìn)行以“愛(ài)我公司”為核心的教育，以“創(chuàng)造無(wú)止境改善”為基礎(chǔ)的自我完善教育，以“現(xiàn)場(chǎng)就是市場(chǎng)”為意識(shí)的危機(jī)教育。他們?cè)谖{和研究員工危機(jī)意識(shí)與改善欲求的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了自我改善的10條觀念： 1．拋棄僵化固定的觀念。 2．過(guò)多地強(qiáng)調(diào)理由，是不求進(jìn)取的表現(xiàn)。 3．立即改正錯(cuò)誤，是提高自身素質(zhì)的必由之路。 4．真正的原因，在“為什么”的反復(fù)追問(wèn)中產(chǎn)生。 5．從不可能中尋找解決問(wèn)題的方法。 6．只要你開(kāi)動(dòng)腦筋，就能打開(kāi)創(chuàng)意的大門(mén)。 7．改善的成功，來(lái)源于集體的智慧和努力。 8．更要重視不花大錢(qián)的改善。 9．完美的追求，從點(diǎn)的改善開(kāi)始。 10．改善是無(wú)止境的。 這10條基本觀念，如今在大連三洋已成為職工立足崗位自我改善的指導(dǎo)思想和自覺(jué)的行為。 大連三洋的職工自我改善是在嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上日漸形成的。從公司創(chuàng)建起，他們就制定了嚴(yán)格規(guī)范的管理制度，要求員工要適應(yīng)制度，遵守制度，而當(dāng)員工把嚴(yán)格遵守制度當(dāng)成他們自我安全和成長(zhǎng)需要的自覺(jué)行動(dòng)時(shí)，就進(jìn)一步使制度能有利于發(fā)揮員工的潛能，使制度能促進(jìn)員工的發(fā)展具有相對(duì)的靈活性。 例如，他們現(xiàn)在的“員工五準(zhǔn)則”中第一條“嚴(yán)守時(shí)間”規(guī)定的后面附有這樣的解釋?zhuān)爱?dāng)您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時(shí)到公司時(shí)，請(qǐng)撥打7317375通知公司?！痹谶@里沒(méi)有單純“不準(zhǔn)遲到”、“不準(zhǔn)早退”的硬性規(guī)定，充分體現(xiàn)了公司規(guī)章制度“人性化”的一面。公司創(chuàng)立日舉行社慶，公司將所有員工的家屬都請(qǐng)來(lái)予以慰問(wèn)。逢年過(guò)節(jié)，公司常駐外地的營(yíng)銷(xiāo)人員，總會(huì)收到總經(jīng)理親自操筆的慰問(wèn)信。在他們那里，“努力工作型”的員工受到尊重。職工合理化提案被采納的有獎(jiǎng)，未被采納的也會(huì)受到鼓勵(lì)。企業(yè)與員工共存，為員工提供舒適的工作環(huán)境，不斷提升著員工的生活質(zhì)量，員工以極大的熱情關(guān)心公司的發(fā)展，通過(guò)立足崗位的自我改善成了公司發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。 思考題： 1.試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。 2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？ 第三章　管理的基本原理（案例1） 人為本、爭(zhēng)第一、零起點(diǎn)[③]改編自王纓，“問(wèn)玉柴，企業(yè)文化怎樣落地？”，《中外管理》2003年第4期。 [③] 　　廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)公司，是國(guó)內(nèi)最大的內(nèi)燃機(jī)制造基地。它的前身是廣西玉林柴油機(jī)廠(chǎng)，1984年，2000人的工廠(chǎng)，1000臺(tái)柴油機(jī)的產(chǎn)量，年利稅96萬(wàn)元，是當(dāng)時(shí)玉柴的“歷史最高水平”。當(dāng)時(shí)玉柴在國(guó)內(nèi)同行中排名第173位。 1985年，玉柴出爐了玉柴人稱(chēng)之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強(qiáng)進(jìn)取、刻意求實(shí)、竭誠(chéng)服務(wù)、致力文明”。年實(shí)現(xiàn)了3010臺(tái)的生產(chǎn)計(jì)劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。 當(dāng)年年底，玉柴“跳”過(guò)了“在國(guó)內(nèi)拿第一”的目標(biāo)，直接提出要“躋身國(guó)際內(nèi)燃機(jī)強(qiáng)手之林”。伴隨著目標(biāo)追求，誕生了危機(jī)哲學(xué)：零起點(diǎn)！后來(lái)1994年公司在紐約上市，美國(guó)的投資銀行、律師事務(wù)所在撰寫(xiě)募股說(shuō)明書(shū)時(shí)，問(wèn)及玉柴的管理哲學(xué)，董事長(zhǎng)王建明回答了9個(gè)字：“人為本、爭(zhēng)第一、零起點(diǎn)”。 1985年玉柴突破3000臺(tái)大關(guān)時(shí)，告誡自己“零起點(diǎn)”；10年后，玉柴在中國(guó)內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)排名終于躍居第一位時(shí)，仍然提“零起點(diǎn)””；進(jìn)入新世紀(jì)，2002年玉柴已經(jīng)月生產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，還是告誡自己“零起點(diǎn)”。當(dāng)視質(zhì)量為生命的玉柴實(shí)現(xiàn)了柴油機(jī)可靠性運(yùn)行目標(biāo)達(dá)到3萬(wàn)公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到10萬(wàn)公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)30萬(wàn)公里不出故障時(shí)，還是“零起點(diǎn)”，玉柴稱(chēng)之為“三級(jí)跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內(nèi)，玉柴要打入國(guó)際前4強(qiáng)，闖進(jìn)半決賽！要想爭(zhēng)第一，就永遠(yuǎn)是“零起點(diǎn)”！ 永遠(yuǎn)零起點(diǎn)的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：為每一個(gè)崗位的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為每一個(gè)層級(jí)的攀登創(chuàng)造條件。玉柴的用人方針是：尊重、愛(ài)護(hù)、發(fā)揮、發(fā)展。 　　尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現(xiàn)為：“人本方針”，側(cè)重的是育人、用人；“人本保障”，側(cè)重的是對(duì)責(zé)任的公正分配。具體落實(shí)在： 　　干部“十字”要求：民主、開(kāi)朗、頑強(qiáng)、竭誠(chéng)、約束)和干部的“六項(xiàng)基本功”。 “干部六項(xiàng)基本功”：(1)要對(duì)職工說(shuō)清楚要求——目標(biāo)機(jī)制；(2)要使絕大多數(shù)職工愿意達(dá)到要求——民主機(jī)制；(3)要使每一個(gè)崗位的職工懂得如何達(dá)到要求——教育機(jī)制；(4)使每一個(gè)崗位的職工能夠達(dá)到要求——投入機(jī)制；(5)使每一個(gè)崗位的職工必須達(dá)到要求——責(zé)任分配機(jī)制；(6)集思廣益、反復(fù)檢討、周而復(fù)始、完善要求——反饋機(jī)制。 今天玉柴已經(jīng)成為中國(guó)最大的內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)基地，在世界上其內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)能力在世界上排行第二位。 思考題： 1. 在玉柴的管理中體現(xiàn)出管理的哪些原理？ 2. 結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)人本原理和責(zé)任原理的理解。 第三章　管理的基本原理（案例2） 文化病變：人性與責(zé)任[④]改編自吳維庫(kù)、李鋼，“一個(gè)上市公司的文化病變”，《企業(yè)管理》2002年第12期。 [④] 　　X公司是國(guó)內(nèi)一家知名的上市公司，公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理A從工人干起，一步步地成為了當(dāng)家人。多年來(lái)，在他的帶領(lǐng)下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于1997年底成功上市。 　　在A總的引領(lǐng)下，公司的文化不乏一些閃光的亮點(diǎn)。 　　重視人才——從1994年開(kāi)始，公司每年都招收大量的高學(xué)歷新員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業(yè)生，極大地提高了公司的產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量。公司造成了一種尊重人才的氛圍。 唯才是舉——每年年底，中層干部開(kāi)始一年一度的干部競(jìng)爭(zhēng)上崗，干部崗位完全開(kāi)放。競(jìng)崗者必須要交書(shū)面“競(jìng)爭(zhēng)上崗報(bào)告”，通過(guò)后，還要經(jīng)過(guò)答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造成了一種緊迫感和危機(jī)感。 　　但是，A總個(gè)人價(jià)值觀上的一些致命缺陷，也導(dǎo)致了公司內(nèi)部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。 缺乏人情味 　　A總比較獨(dú)斷專(zhuān)權(quán)。在公司內(nèi)部，嚴(yán)厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不論你以前有多大貢獻(xiàn)、一旦冒犯“天威”，你是一定要下來(lái)。曾經(jīng)有一位技術(shù)部的經(jīng)理，只因說(shuō)了句不太恰當(dāng)?shù)拈e話(huà)，就被處罰，寫(xiě)悔過(guò)書(shū)，三十七、八歲的男子漢，在保衛(wèi)處，痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬(wàn)死……”。即使這樣，部門(mén)經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永遠(yuǎn)不得翻身。 等級(jí)制度森嚴(yán)、壓抑了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造力 　　A總搞一言堂，上行下效。公司內(nèi)小報(bào)告盛行。公司有不成文的規(guī)定，不允許與辭職人員來(lái)往。有一位同志，與從X公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報(bào)告了A總，該同志的工資被降了下來(lái)，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的，沒(méi)人愿意丟掉飯碗。所以，大家說(shuō)話(huà)辦事都極其小心。一談到什么敏感話(huà)題，一些年長(zhǎng)的員工就神秘兮兮地說(shuō)“莫談國(guó)事，莫談國(guó)事……”。于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。 過(guò)度追究責(zé)任、矯枉過(guò)正，導(dǎo)致扯皮推諉 　　這一點(diǎn)在生產(chǎn)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、質(zhì)檢部門(mén)體現(xiàn)得尤為突出。公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是這樣的：技術(shù)部門(mén)出檢驗(yàn)方法、標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)部門(mén)按設(shè)計(jì)生產(chǎn)，質(zhì)檢部門(mén)照技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。一般來(lái)講，一旦產(chǎn)品出問(wèn)題，先找質(zhì)檢部門(mén)，質(zhì)檢部門(mén)說(shuō)，“我們檢驗(yàn)的時(shí)候沒(méi)問(wèn)題，這是質(zhì)量不穩(wěn)定，應(yīng)該找技術(shù)部門(mén)”，或者說(shuō)，“我們是按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，是不是技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題？”技術(shù)部更聰明，把檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)提高、再提高，一直到完美無(wú)缺的地步。生產(chǎn)部門(mén)做不出那么高水平的產(chǎn)品，但質(zhì)檢部門(mén)按照完美無(wú)缺的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，于是產(chǎn)品就開(kāi)始在車(chē)間里積壓，生產(chǎn)線(xiàn)中止，但三個(gè)部門(mén)各不相讓。時(shí)間耽擱長(zhǎng)了，銷(xiāo)售部開(kāi)始著急——因?yàn)檠舆t交貨是要罰款和丟失客戶(hù)的。 思考題： 1. 結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話(huà)的看法。 2. 結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)管理的責(zé)任原理的看法。 第四章　管理的基本方法（案例） 西安楊森的人性化管理[⑤]改編自代凱軍編著，《管理案例博士評(píng)點(diǎn)：中外企業(yè)管理案例比較分析》，中華工商聯(lián)合出版社，2000年，第331－335頁(yè)。 [⑤] 西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司?？偼顿Y1.9億元人民幣，注冊(cè)資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。 一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì) 合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的。起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式。 通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷(xiāo)售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用的是個(gè)人激勵(lì)。從“人員—職位—組織”匹配原則出發(fā)，選用那些具有冒險(xiǎn)精神、勇于探索、爭(zhēng)強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷(xiāo)售代表，主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥(niǎo)，并且不僅要做出頭鳥(niǎo)，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹?！? 二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè) 在1996年底的銷(xiāo)售會(huì)議中，集中學(xué)習(xí)并討論了“雁的啟示”：“……當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了‘向上之風(fēng)’。由于組成V字隊(duì)形，可以增加雁群71％的飛行范圍”。 　　“當(dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的‘向上之風(fēng)’繼續(xù)前進(jìn)”。 三、充滿(mǎn)人情味的工作環(huán)境 　　每當(dāng)逢年過(guò)節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過(guò)生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)候。員工生病休息，部門(mén)負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈?wèn)候。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過(guò)集體婚禮。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂(lè)。主辦的內(nèi)部刊物名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。 　　經(jīng)過(guò)公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，由部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷(xiāo)。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應(yīng)支出35％，建立職工購(gòu)房基金。 四、加強(qiáng)愛(ài)國(guó)主義的傳統(tǒng)教育 　　1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員和銷(xiāo)售骨干，與來(lái)自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“進(jìn)行30.8公里的‘96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征’”活動(dòng)。他們每走3.08公里，就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值10萬(wàn)元的藥品。 1996年冬天的早晨，北京天安門(mén)廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿“我愛(ài)中國(guó)”紅藍(lán)色大衣的30多人的隊(duì)伍，中國(guó)人、外國(guó)人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。這是西安楊森愛(ài)國(guó)主義教育的又一部分。 　　前任美籍總裁羅健瑞說(shuō)：“我們重視愛(ài)國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因?yàn)楹茈y想象，—個(gè)不熱愛(ài)祖國(guó)的人怎能熱愛(ài)公司？而且我也愛(ài)中國(guó)!” 思考題： 1.西安楊森的管理實(shí)踐中用到了哪些管理方法？ 2.失去員工認(rèn)同的經(jīng)營(yíng)理念會(huì)成功得到貫徹嗎？ 3.你認(rèn)為在企業(yè)管理中應(yīng)該如何正確運(yùn)用教育方法？ 第五章　管理倫理（案例1） 南京冠生園事件[⑥]根據(jù)搜狐網(wǎng)、揚(yáng)子晚報(bào)等相關(guān)媒體的報(bào)道整理。 [⑥] 一、良心的“霉變” 通過(guò)央視2001年9月3日的節(jié)目，觀眾有幸看到以下畫(huà)面：賣(mài)不出去的月餅拉回廠(chǎng)里，刮皮去餡、攪拌、炒制入庫(kù)冷藏，來(lái)年重新出庫(kù)解凍攪拌，再送上月餅生產(chǎn)線(xiàn)…… 年年出爐新月餅，周而復(fù)始陳餡料。在月餅生產(chǎn)企業(yè)（特別是中小企業(yè)）中，這是個(gè)公開(kāi)的秘密。據(jù)從事質(zhì)監(jiān)工作的人后來(lái)說(shuō)，對(duì)廠(chǎng)家的此等下作之事早就見(jiàn)怪不怪，央視的報(bào)道還能讓他感受震驚，無(wú)非是此回的坑人者竟是南京冠生園。 冠生園是一家百年老號(hào)，素以童叟無(wú)欺、貨真價(jià)實(shí)作為經(jīng)商的理念。其原本所生產(chǎn)的各類(lèi)食品、糕點(diǎn)不但享譽(yù)中華，在整個(gè)東南亞、日、韓等國(guó)都很有口碑。 南京廣東路的一條小巷里，冠生園廠(chǎng)區(qū)已經(jīng)是人去樓空。小巷居民也是一聲嘆息：“效益好的時(shí)候，提貨的車(chē)一輛接一輛。如今，說(shuō)敗也就這么敗了……” 曝光之后，不只是月餅，其它產(chǎn)品如元宵、糕點(diǎn)等也銷(xiāo)不動(dòng)了。 南京冠生園向法院提出破產(chǎn)申請(qǐng)的理由是“經(jīng)營(yíng)不善，管理混亂，資不抵債”。 使用陳年餡做月餅的隱情被揭露后，冠生園受到巨大的市場(chǎng)沖擊。工商部門(mén)進(jìn)廠(chǎng)調(diào)查，衛(wèi)生防疫部門(mén)再三檢測(cè)，“南冠”月餅在全國(guó)范圍內(nèi)被撤柜。南京分布最廣的連鎖商業(yè)零售企業(yè)——蘇果超市的營(yíng)銷(xiāo)人士介紹說(shuō)，雖然撤柜后商家又接到通知說(shuō)“南冠”的月餅陳餡在菌群衛(wèi)生指標(biāo)方面均為合格，可以恢復(fù)面市，但當(dāng)時(shí)顧客一聽(tīng)說(shuō)是“南冠”的產(chǎn)品，避之惟恐不及。 二、“南京冠生園事件”事件對(duì)月餅市場(chǎng)的影響 “南京冠生園事件”影響了6成多消費(fèi)者2001年購(gòu)買(mǎi)月餅的意愿；有14%的消費(fèi)者表示今年不會(huì)買(mǎi)月餅。這是中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所進(jìn)行的一次問(wèn)卷調(diào)查透露的信息。并有學(xué)者提出，要警惕短視的商業(yè)行為對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日文化的負(fù)面影響。 　　“應(yīng)景調(diào)查”表明，31%的消費(fèi)者表示，聽(tīng)說(shuō)“南京冠生園事件”后十分氣憤。他們認(rèn)為相關(guān)月餅廠(chǎng)家實(shí)在是太可惡了，應(yīng)當(dāng)受到法律的嚴(yán)懲；40%的消費(fèi)者認(rèn)為政府應(yīng)當(dāng)規(guī)范月餅市場(chǎng)；25%的消費(fèi)者表示，這種事時(shí)下太多了，對(duì)他們來(lái)說(shuō)無(wú)所謂，大不了以后不買(mǎi)月餅就是了。 　　現(xiàn)在月餅在中國(guó)人心目中的地位已經(jīng)發(fā)生了變化。調(diào)查表明，近5%的消費(fèi)者不再認(rèn)為“月餅是中秋節(jié)不可分割的一部分”。表示“今年不會(huì)買(mǎi)月餅”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去過(guò)節(jié)。任何對(duì)傳統(tǒng)文化的破壞，恢復(fù)起來(lái)就艱難。 附：冠生園資料 ●冠生園品牌創(chuàng)始人是1918年到上海經(jīng)商的廣東人冼冠生，最早經(jīng)營(yíng)粵式茶食、蜜餞、糖果。1934年，其品牌月餅即聘影后胡蝶為形象代言人，打出廣告詞“惟中國(guó)有此明星，惟冠生園有此月餅”，產(chǎn)品一時(shí)名傾大江南北。 ●1925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京、重慶、昆明、貴陽(yáng)、成都開(kāi)設(shè)分店，在武漢、重慶投資設(shè)廠(chǎng)。其南京分店即是現(xiàn)“南京冠生園”前身。 ●1956年，冠生園進(jìn)行公私合營(yíng)。冼氏控股的冠生園股份有限公司解體，上海總部“一分為三”，各地分店企業(yè)都隸屬地方，與上海冠生園再無(wú)關(guān)系。 ●目前，重慶、南京等近十家冠生園均有冼冠生的歷史痕跡。在上海也有工業(yè)冠生園和商業(yè)冠生園之分，1996年在上海市經(jīng)委支持下，上海工業(yè)冠生園與商業(yè)冠生園合并，實(shí)現(xiàn)上海冠生園字號(hào)的統(tǒng)一，成立冠生園（集團(tuán)）有限公司。但在全國(guó)范圍，仍有多家冠生園未統(tǒng)一字號(hào)。 ●合資之前，南京冠生園因大幅虧損面臨倒閉。成立中外合資南京冠生園食品有限公司后第二年轉(zhuǎn)虧為盈，利潤(rùn)連年遞增，累計(jì)上繳利稅1560萬(wàn)元，由小型企業(yè)發(fā)展為南京市政府核定的240家大中型企業(yè)之一。 ●2001年9月3日，中央電視臺(tái)報(bào)道“南京冠生園大量使用霉變及退回餡料生產(chǎn)月餅”的消息，舉國(guó)震驚。當(dāng)年，各地冠以“冠生園”的企業(yè)更深受連累，減產(chǎn)量均在50%以上。其中，上海冠生園所受影響最大。 ●2002年春節(jié)剛過(guò)，南京冠生園食品有限公司向南京市中級(jí)法院申請(qǐng)破產(chǎn)。 思考題 1. 1. 如何看待管理倫理在企業(yè)發(fā)展中的作用？ 2. 2. 如何理解企業(yè)不符合倫理的行為可能造成的危害？ 第五章　管理倫理（案例2） 榮事達(dá)的自律宣言[⑦]改編自蘇勇、陳小平主編，《管理倫理學(xué)教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年，第173-182頁(yè)。 [⑦] 　　零缺陷管理和倡導(dǎo)相互尊重、互相平等、互惠互利、共同發(fā)展、誠(chéng)信至上、文明經(jīng)營(yíng)、以義生利、以德興企的“和商”理念，是榮事達(dá)十幾年經(jīng)營(yíng)成果的結(jié)晶，現(xiàn)已成為全體員工的群體意識(shí)。 1．以和為貴的“和商理念” 1997年5月，榮事達(dá)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)一些大報(bào)上以整版廣告的形式推出了《榮事達(dá)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)自律宣言》，據(jù)稱(chēng)這是中國(guó)第一部“自律宣言”。 在榮事達(dá)的企業(yè)文化中，“和商”是整個(gè)企業(yè)管理的精神基石。他們將此概括為四句話(huà)：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同發(fā)展；誠(chéng)信至上，文明經(jīng)營(yíng)；以義生利，以德興企?！睒s事達(dá)副總經(jīng)理李洪峰說(shuō)，“和商”是中國(guó)商人生意經(jīng)的精髓，是所謂“和氣生財(cái)”、“買(mǎi)賣(mài)不成仁義在”、“義利并重以義生利”，一個(gè)“和”字，浸透了中國(guó)商業(yè)文化的原汁原味。 榮事達(dá)在企業(yè)發(fā)展的早期，先借的是“百花”牌子，后來(lái)又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”兩種稱(chēng)謂。那時(shí)候洗衣機(jī)屬賣(mài)方市場(chǎng)，各地的營(yíng)銷(xiāo)商都來(lái)找陳榮珍要洗衣機(jī)，陳榮珍說(shuō)：“我沒(méi)有像銷(xiāo)路不錯(cuò)的廠(chǎng)子那樣擺起架子拒人于千里之外，我有一個(gè)原則，即使無(wú)法多給，也要少給，不能給人家吃閉門(mén)羹?！边@樣與許多商家建立了融洽關(guān)系。幾年之后，“合肥水仙”賣(mài)得好過(guò)“上海水仙”，居然許多華東地區(qū)的顧客也提出要“合肥產(chǎn)的”。陳榮珍決定不再借牌，而要自己創(chuàng)牌。他說(shuō)：“我當(dāng)時(shí)的信心除了對(duì)自己企業(yè)的自信，更多的是來(lái)自多年友好往來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)商們的鼓舞，他們聽(tīng)說(shuō)我要?jiǎng)?chuàng)牌子，紛紛表示大力支持?！睒s事達(dá)洗衣機(jī)出來(lái)后，果然被商家們放在好位置進(jìn)行推銷(xiāo)，新牌子一下子叫響市場(chǎng)。 2．同行交惡引發(fā)“自律宣言” 海爾與新飛的“上海灘大戰(zhàn)”是較為典型的惡性競(jìng)爭(zhēng)事件。據(jù)上海媒體報(bào)道，某年3月海爾銷(xiāo)售人員發(fā)放印刷品，聲稱(chēng)新飛冰箱原材料就地購(gòu)買(mǎi)，暗示其生產(chǎn)技術(shù)不過(guò)關(guān)，售后服務(wù)跟不上，產(chǎn)品積壓30萬(wàn)臺(tái)云云，在上海市場(chǎng)的許多大商場(chǎng)里公開(kāi)散發(fā)，新飛對(duì)此提出抗議。海爾的答復(fù)是，“海爾散發(fā)的歪曲事實(shí)的宣傳單頁(yè)”純屬招聘工作人員的個(gè)人行為，公司不能代其受過(guò)。兩家交惡，欲對(duì)簿公堂。 1999年6月，在濟(jì)南市人民商場(chǎng)，某家電企業(yè)的員工曾和“小鴨”公司員工發(fā)生過(guò)毆打事件，而在南京，也發(fā)生過(guò)類(lèi)似事件。許多惡性競(jìng)爭(zhēng)事件的主角都是如雷貫耳的國(guó)產(chǎn)名牌。 　　當(dāng)前最讓企業(yè)感到痛苦的就是由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)之后爆發(fā)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。 　　自榮事達(dá)自律宣言之后，“自律”開(kāi)始成為商家的“口頭禪”。2000年7月，中國(guó)VCD行業(yè)剛剛經(jīng)過(guò)遍體鱗傷的價(jià)格大戰(zhàn)，各企業(yè)坐在一起第一件事就是商量搞出一個(gè)“自律宣言”。 思考題： 1.結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)管理倫理的認(rèn)識(shí)。 2.請(qǐng)談?wù)勛月膳c他律的關(guān)系、行業(yè)自律與合謀的關(guān)系。 第六章　組織文化（案例1） TCL的企業(yè)文化[⑧]改編自李東生，《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》1998年的TCL網(wǎng)絡(luò)制勝專(zhuān)刊，以及TCL集團(tuán)公司主頁(yè)的相關(guān)介紹。 [⑧] 　　TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。特別是進(jìn)入九十年代以來(lái)，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長(zhǎng)，是全國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，TCL集團(tuán)銷(xiāo)售總額211億元，利潤(rùn)7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元。2001年TCL品牌價(jià)值144億元，在全國(guó)知名品牌中排第5名。 TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”。 “為顧客創(chuàng)造價(jià)值”。這是TCL文化生生不息的價(jià)值根本，明確企業(yè)最重要的工作目標(biāo)就是用高質(zhì)量的產(chǎn)品、全方位的服務(wù)滿(mǎn)足社會(huì)廣大顧客的需求，通過(guò)卓有成效的工作，讓更多的顧客認(rèn)同TCL產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。這就要求TCL人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都必須把顧客的需求放在第一位。 “為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”。這是TCL文化生生不息的動(dòng)力源，明確員工既為手段又為目的。TCL要建立一個(gè)科學(xué)、公平的員工考核和價(jià)值評(píng)價(jià)體系，建立員工教育和培訓(xùn)制度，建立合理的薪酬和福利制度，使員工在企業(yè)能獲得更好的成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時(shí)也獲得合理的回報(bào)和生活福利保障。 “為社會(huì)創(chuàng)造效益”。這是TCL文化生生不息的生態(tài)鏈。TCL是國(guó)有控股企業(yè)，企業(yè)所創(chuàng)造的效益，在更大程度上是為社會(huì)創(chuàng)造效益，是為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的振興、為民族工業(yè)的發(fā)展盡力盡責(zé)，這是所有TCL人的使命。 TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”。 “敬業(yè)”是鼓勵(lì)為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，這種敬業(yè)實(shí)質(zhì)上是TCL過(guò)去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)和精益求精的工作作風(fēng)。 “團(tuán)隊(duì)”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神，營(yíng)造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，同時(shí)也對(duì)集體的工作負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓勵(lì)、互相關(guān)心和幫助。 “創(chuàng)新”精神一直是TCL高速發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?chuàng)新包涵了“開(kāi)拓”的內(nèi)涵。 TCL提出的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、宗旨、精神，構(gòu)成了一個(gè)相互支撐的企業(yè)文化體系。 思考題： 1. 結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。 2. TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？ 第六章　組織文化（案例2） 華為基本法[⑨] 《華為基本法》摘錄自http://www.eduyang.com/exellence/haweifa.html. [⑨] 華為技術(shù)有限公司成立于1988年，是由員工持股的高科技民營(yíng)企業(yè)，主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。2002年，華為的銷(xiāo)售額為220億元人民幣，目前有員工22000多人,85%大學(xué)以上學(xué)歷。 總結(jié)華為二十多年來(lái)的迅速發(fā)展，其獨(dú)特的企業(yè)文化功不可沒(méi)。1996年初開(kāi)始，華為公司開(kāi)始了“華為基本法”的起草工 《華為公司基本法》（摘要） 一、核心價(jià)值觀 （追求） 　　第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。 （員工） 　　第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。 　　（技術(shù)） 　　第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。 　?。ň瘢? 　　第四條 愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。 　?。ɡ妫? 　　第五條 華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。 　?。ㄎ幕? 　　第六條 資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。 　　（社會(huì)責(zé)任） 　　第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目標(biāo) 　　（質(zhì)量） 　　第八條 我們的目標(biāo)是以?xún)?yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿(mǎn)足顧客日益增長(zhǎng)的需要。 （人力資本） 　　第九條 我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。 　?。ê诵募夹g(shù)） 　　第十條 我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。 　　（利潤(rùn)） 　　第十一條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。 三、公司的成長(zhǎng) 　　（成長(zhǎng)領(lǐng)域） 　　第十二條 我們進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢(shì)，有利于帶動(dòng)公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。 　?。ǔ砷L(zhǎng)的牽引） 　　第十三條 機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會(huì)加快公司的成長(zhǎng)。 　?。ǔ砷L(zhǎng)速度） 　　第十四條 我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。 　　（成長(zhǎng)管理） 　　第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。 四、價(jià)值的分配 　　（價(jià)值創(chuàng)造） 　　第十六條 我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。 　?。ㄖR(shí)資本化） 　　第十七條 我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。 　?。▋r(jià)值分配形式） 　　第十八條 華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。 　?。▋r(jià)值分配原則） 　　第十九條 效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。 　　按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開(kāi)差距，分配曲線(xiàn)要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。 　?。▋r(jià)值分配的合理性） 　　第二十條 我們遵循價(jià)值規(guī)律，堅(jiān)持實(shí)事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場(chǎng)壓力和公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立公正客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)體系并不斷改進(jìn)，以使價(jià)值分配制度基本合理。衡量?jī)r(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競(jìng)爭(zhēng)力和成就，以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)。 思考題： 1. 華為文化的重要特征是什么? 2. 企業(yè)應(yīng)如何發(fā)展有自身特色的企業(yè)文化? 第七章　管理信息（案例） 上海港龍吳港務(wù)公司信息化管理①改編自謝陽(yáng)群、賴(lài)檳，“中國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨的信息問(wèn)題研究——上海港龍吳港務(wù)公司案例分析”，《圖書(shū)情報(bào)工作》，2002年第6期，第30-36頁(yè)。 上海港龍吳港務(wù)公司是一家典型的國(guó)有中型企業(yè)。20世紀(jì)80年代，上海港務(wù)局為了調(diào)整上海港生產(chǎn)布局，在黃浦江上游建設(shè)了龍吳新港區(qū)。建港初期，公司主要依靠港務(wù)局下達(dá)的計(jì)劃指令來(lái)組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)，運(yùn)行狀況還算不錯(cuò)。但自從1993年逐漸向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌以來(lái)，公司每況愈下。面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始越來(lái)越清楚地意識(shí)到信息對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的重要性，并開(kāi)始加強(qiáng)信息工作。公司有關(guān)部門(mén)陸續(xù)購(gòu)進(jìn)了少量的小型計(jì)算機(jī)和微機(jī)等相關(guān)信息設(shè)備，逐漸建立了庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)管理、吞吐量管理等計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)。但受到資金、人才、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等種種因素的影響和制約，企業(yè)信息化工作進(jìn)展緩慢，且存在著很多問(wèn)題。 1. 信息調(diào)研不充分導(dǎo)致決策失誤 龍吳港務(wù)公司離出?？谶h(yuǎn)，需要4個(gè)小時(shí)的航程，時(shí)間成本高，使龍吳港處于明顯的劣勢(shì)。這是一個(gè)典型的因缺乏信息調(diào)研而導(dǎo)致的決策失誤。 2. 對(duì)信息及信息的重要性認(rèn)識(shí)不足 調(diào)查顯示，30%的被調(diào)查者至今尚未認(rèn)識(shí)到信息已成為一種商品，50%的被調(diào)查者沒(méi)有意識(shí)到信息作為一種戰(zhàn)略資源的重要性，而只有20%的被調(diào)查者認(rèn)識(shí)到信息是與物質(zhì)、能量同等重要的社會(huì)賴(lài)以發(fā)展的三大支柱之一。此外，只有四成的被調(diào)查者意識(shí)到信息對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用，6.67％的被調(diào)查者認(rèn)為信息只起到一定的作用?？梢?jiàn)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)職工信息意識(shí)極為薄弱。 3. 信息獲取渠道狹窄，信息溝通領(lǐng)域閉塞 調(diào)查顯示，該公司信息獲取渠道過(guò)于狹窄，2／3以上的信息來(lái)自于政策文件和內(nèi)部文件，而來(lái)自于專(zhuān)業(yè)技術(shù)企業(yè)、技術(shù)市場(chǎng)、各類(lèi)信息網(wǎng)絡(luò)的信息只占很小的比例。同時(shí)，調(diào)查表明國(guó)有企業(yè)對(duì)信息渠道的需求利用遵循的規(guī)律是：先“易”后“難”；先“內(nèi)”后“外”；由“近”而“遠(yuǎn)”；先內(nèi)部渠道后外部渠道；縱向渠道在先，橫向渠道在后；政策文件、上級(jí)機(jī)構(gòu)、內(nèi)部文件等縱向渠道優(yōu)先，市場(chǎng)調(diào)查、利用網(wǎng)絡(luò)等橫向渠道補(bǔ)充。可見(jiàn)，政企之間仍存在許多密不可分的聯(lián)系，企業(yè)收集信息仍以傳統(tǒng)信息溝通渠道為主，而以信息網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)調(diào)查等新渠道為輔。 4. 信息管理機(jī)構(gòu)地位低 公司的技術(shù)部設(shè)有一個(gè)所謂的“信息中心”，實(shí)為機(jī)房，編制2人，只負(fù)責(zé)編程、硬件維修、軟件安裝、PC使用指導(dǎo)等一些基礎(chǔ)性工作，根本沒(méi)有發(fā)揮對(duì)企業(yè)所需的信息進(jìn)行統(tǒng)一收集、分析、處理、傳遞、輸出、貯存等各項(xiàng)管理職能，更不用說(shuō)運(yùn)用信息支持公司的經(jīng)營(yíng)、管理、決策工作了。公司有1／3的職工甚至不知道公司設(shè)有信息中心這一機(jī)構(gòu)。 5. 信息系統(tǒng)建設(shè)落后 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍吳港務(wù)公司的整套信息工作仍以傳統(tǒng)的手工方式為主，除了上海港務(wù)局每日上午10：30發(fā)送的幾條信息是通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳遞以外，其余信息的交流包括內(nèi)部信息的傳遞及外部信息的收集等均是通過(guò)陳舊的文獻(xiàn)形式。 6. 信息化建設(shè)資金投入嚴(yán)重不足，設(shè)備陳舊 龍吳公司僅經(jīng)理辦公室與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部有專(zhuān)款用于信息工作，其余部門(mén)的信息費(fèi)用一再被壓縮。目前，公司由于資金短缺，無(wú)力購(gòu)買(mǎi)一些先進(jìn)的信息技術(shù)設(shè)備，致使信息的收集、加工、存儲(chǔ)、傳遞、控制仍以手工方式為主，嚴(yán)重影響了企業(yè)信息工作的開(kāi)展。資金嚴(yán)重不足，致使該公司關(guān)于建設(shè)LAN(局域網(wǎng))、加快企業(yè)信息化進(jìn)程的愿望無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這一在國(guó)企中普遍存在的現(xiàn)象應(yīng)引起全社會(huì)的廣泛重視。 7. 專(zhuān)業(yè)信息人員匱乏、素質(zhì)普遍偏低 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍吳公司無(wú)一名專(zhuān)業(yè)信息人員，從事信息工作的人員高中(中專(zhuān))畢業(yè)生占一半以上(54.5%)，大專(zhuān)(相當(dāng)大專(zhuān))畢業(yè)生占了其余的45.5%，本科生尚未有“零”的突破。人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏既懂現(xiàn)代信息技術(shù)又懂經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)合性專(zhuān)業(yè)人員。 思考題： 1. 信息在企業(yè)中起著什么樣的作用？ 2. 龍吳港務(wù)公司在信息方面存在著哪些不足？有何改進(jìn)意見(jiàn)？ 第八章　管理決策（案例） 一個(gè)決策成功的案例①改編自紀(jì)建國(guó)，“一個(gè)決策成功的案例”，《北京商學(xué)院學(xué)報(bào)》，1991年第1期，第72-75頁(yè)。 紹興自行車(chē)總廠(chǎng)1980年開(kāi)始生產(chǎn)“金龍”（后改“飛花”）牌自行車(chē)，到1983年已達(dá)到31萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力?！帮w花”質(zhì)量也逐年有所提高，為消費(fèi)者所喜愛(ài)，銷(xiāo)路不錯(cuò)。根據(jù)該廠(chǎng)現(xiàn)有生產(chǎn)能力，參考市場(chǎng)形勢(shì)，利用一元回歸分析法測(cè)算出今后5年的年產(chǎn)量。(見(jiàn)表1) 　 　　表一　　　　　　單位：輛 N Yi x x2 yix 1980 1308 -2 4 -2616 1981 60056 -1 1 -60056 1982 200227 0 0 0 1983 313510 1 1 313510 1984 400000 2 4 800000 n=5 ∑yi =975101 0 ∑x2=10 ∑yix =1050836 有： yi ＝a+bx＝195020.2+105083.6x 預(yù)測(cè)結(jié)果基本上是按每年l0萬(wàn)輛的速度遞增。但問(wèn)題是， 1、根據(jù)當(dāng)時(shí)國(guó)家要求輕工業(yè)有較大發(fā)展的政策，各地自行車(chē)廠(chǎng)也都紛紛上馬，自行車(chē)行業(yè)前景競(jìng)爭(zhēng)是十分激烈的； 2、如果按每年10萬(wàn)輛速度遞增產(chǎn)量，當(dāng)“飛花”產(chǎn)量達(dá)到一定量時(shí)，是否能保證全部售出； 3、若銷(xiāo)不出，將怎么辦? 4、國(guó)內(nèi)三大名牌自行車(chē)聲譽(yù)好、銷(xiāo)路好?！帮w花”與之比較，競(jìng)爭(zhēng)能力有限。企業(yè)管理者面臨上述問(wèn)題將怎么辦? 根據(jù)前述問(wèn)題，考慮企業(yè)前景，有兩個(gè)解決思路。 思路之一，走聯(lián)合之路。即利用現(xiàn)有設(shè)備、技術(shù)、生產(chǎn)能力，尋找一家生產(chǎn)名牌自行車(chē)的廠(chǎng)家進(jìn)行聯(lián)營(yíng)。 思路之二，繼續(xù)自家生產(chǎn)“飛花”自行車(chē)，眼前銷(xiāo)路不成問(wèn)題，但若干年后就很難說(shuō)了。 聯(lián)營(yíng)初步考慮為5年。據(jù)測(cè)算，5年產(chǎn)量為306萬(wàn)輛。若銷(xiāo)路差則按產(chǎn)量的四分之一計(jì)算，盈利，“飛花”為27元（單位－成本）；“鳳凰”為32元。該廠(chǎng)生產(chǎn)能力只有50萬(wàn)輛，若擴(kuò)建成年生產(chǎn)能力100萬(wàn)輛，則需投資800萬(wàn)元，使用期為15年。 分析評(píng)價(jià)：1、計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值E，2、聯(lián)與不聯(lián)的決策。比較結(jié)點(diǎn)②和③，可知聯(lián)營(yíng)方案優(yōu)于不聯(lián)營(yíng)方案。3、擴(kuò)建與否的決策。比較結(jié)點(diǎn)④和結(jié)點(diǎn)⑤，應(yīng)擴(kuò)建。4、聯(lián)營(yíng)決策。市場(chǎng)上有三種商標(biāo)的自行車(chē)質(zhì)量好、聲譽(yù)高、銷(xiāo)路暢。為此，有必要從九個(gè)方面對(duì)三家聯(lián)營(yíng)廠(chǎng)定性定量分析。具體見(jiàn)表2 通過(guò)對(duì)方案A、B、C的分析評(píng)價(jià)，最后確定同生產(chǎn)“鳳凰”自行車(chē)的上海自行車(chē)三廠(chǎng)進(jìn)行聯(lián)營(yíng)。企業(yè)于1984年同上自三廠(chǎng)聯(lián)營(yíng)生產(chǎn)“鳳凰”65型自行車(chē)，一直供不應(yīng)求。在聯(lián)營(yíng)的基礎(chǔ)上，該廠(chǎng)又進(jìn)一步擴(kuò)建，使年生產(chǎn)能力達(dá)到l00萬(wàn)輛。經(jīng)過(guò)5年來(lái)的實(shí)踐證明，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益十分明顯。(見(jiàn)表3) 企業(yè)被輕工業(yè)部列為全國(guó)自行車(chē)生產(chǎn)的九個(gè)地方名牌之一，“鳳凰”QE65型自行車(chē)榮獲國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。“飛花”QE80l型自行車(chē)獲部?jī)?yōu)、省優(yōu)稱(chēng)號(hào)，“飛葉”牌自行車(chē)、20時(shí)BMX越野車(chē)出口美國(guó)、加拿大等國(guó)。1988年5月通過(guò)省級(jí)先進(jìn)企業(yè)驗(yàn)收，1989年又被評(píng)為國(guó)家二級(jí)企業(yè)。 思考題 1. 決策樹(shù)分析法有什么優(yōu)點(diǎn)？ 2. 你對(duì)該廠(chǎng)的決策過(guò)程有什么評(píng)價(jià)？ 第九章　計(jì)劃與計(jì)劃工作（案例） “XX膠囊”商業(yè)計(jì)劃書(shū)（綱要）①改編自陳宇，“‘XX膠囊’商業(yè)計(jì)劃書(shū)（綱要）”，《中國(guó)商人》，2002年第4期，第44-46頁(yè)。 一、xx膠囊產(chǎn)品的概況 xx膠囊是JL藥業(yè)集團(tuán)公司研制開(kāi)發(fā)的保健食品，內(nèi)含體內(nèi)平衡因子。經(jīng)多年的實(shí)驗(yàn)證明，體內(nèi)平衡因子具有改善胃腸功能和抗衰老的功效。對(duì)便秘、肥胖、色斑、粉刺及并發(fā)癥等現(xiàn)代文明病有一定的預(yù)防作用和療效。 二、xx膠囊生產(chǎn)計(jì)劃 2001年生產(chǎn)50萬(wàn)盒、2002年500萬(wàn)盒，2003年1000萬(wàn)盒、2004年1500萬(wàn)盒、2005年2000萬(wàn)盒(每盒60粒)。 三、xx膠囊的市場(chǎng)前景分析 （一）我國(guó)保健品市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及展望 2000年我國(guó)保健品銷(xiāo)售額超過(guò)500個(gè)億，其中年銷(xiāo)量超過(guò)10億的產(chǎn)品有紅桃K、腦白金、昂立1號(hào)等。我國(guó)保健品市場(chǎng)在經(jīng)過(guò)前些年的風(fēng)雨洗禮后，已漸漸成熟，并被譽(yù)為“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”。同時(shí)由于百姓消費(fèi)觀念的變化，花錢(qián)買(mǎi)健康將漸漸成為消費(fèi)時(shí)尚。 xx膠囊是一個(gè)具有國(guó)際品質(zhì)的體內(nèi)環(huán)保產(chǎn)品。體內(nèi)環(huán)保在西方發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)、日本等已形成一股熱潮。公司審時(shí)度勢(shì)，率先研制推出體內(nèi)環(huán)保產(chǎn)品——xx。 (二)國(guó)際上體內(nèi)環(huán)保消費(fèi)及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況（略） (三)xx膠囊的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì) 人們由于年齡的增長(zhǎng)、工作的壓力、生活方式的改變和飲食環(huán)境的污染及藥物的毒副作用，造成體內(nèi)平衡因子不斷減少，致使機(jī)理失去平衡。通過(guò)攝入xx——體內(nèi)平衡因子，可改善胃腸道功能，使體內(nèi)保持平衡，恢復(fù)體內(nèi)自然排毒除污的功能。 1、體內(nèi)環(huán)保與排毒、洗腸的區(qū)別（略） 2、產(chǎn)品定位點(diǎn) (1)xx在我國(guó)首次提出“體內(nèi)環(huán)?！备拍睿@一鮮明而獨(dú)特的口號(hào)，必將沖破市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。 (2)科學(xué)而富有創(chuàng)造性的“體內(nèi)平衡因子”的概念，定能掀起我國(guó)體內(nèi)環(huán)保的一場(chǎng)深刻革命和消費(fèi)熱潮。 3、市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn) (1)生態(tài)環(huán)境保護(hù)已深入人心，而xx所倡導(dǎo)的“體內(nèi)環(huán)?！备拍?，迎合了國(guó)際體內(nèi)環(huán)保的消費(fèi)潮流。 (2)生態(tài)環(huán)境污染的破壞、工作的壓力、飲食的改變等等，是導(dǎo)致現(xiàn)代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特別是女性。便秘、粉刺、色斑、皮膚老化等病癥將使她們成為以膠囊的龐大而穩(wěn)定的消費(fèi)群體、市場(chǎng)潛力巨大。 4、xx膠囊的消費(fèi)群體分析 (1)從性別的角度看、女性將是xx膠囊消費(fèi)的主力軍。 (2)從療效的角度看，便秘、肥胖患者將成為主要消費(fèi)對(duì)象。 (3) xx正是體內(nèi)腸道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。 (4)防治“現(xiàn)代文明病”的人越來(lái)越多。 因此，xx膠囊市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮蟆? 四、營(yíng)銷(xiāo)策略 1、市場(chǎng)目標(biāo)。在新產(chǎn)品上市的第一年度，以山東、湖南、廣東、福建、湖北等省市為重點(diǎn)市場(chǎng)，將這些地區(qū)作為本年度的主攻市場(chǎng)，以東北、華北、西南為次重點(diǎn)市場(chǎng)，將這些地區(qū)作為公司下一步考慮的重點(diǎn)市場(chǎng)。在第一年里，公司不以利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，主要是做好市場(chǎng)部署工作，為以后的全國(guó)市場(chǎng)作演習(xí)。 2、營(yíng)銷(xiāo)策略：為達(dá)到上述目標(biāo)，公司有針對(duì)性地實(shí)施差異化的市場(chǎng)策略，以重點(diǎn)市場(chǎng)為主要戰(zhàn)場(chǎng)。在廣告方面，以電視、報(bào)紙為主要媒體。 五、經(jīng)濟(jì)效益分析 項(xiàng)目 年 2001 2002 2003 2004 2005 發(fā)展計(jì)劃（萬(wàn)盒） 50 500 1000 1800 2000 產(chǎn)值（萬(wàn)元） 3400 34000 68000 122400 136000 收入（萬(wàn)元） 2375 23750 47500 85500 95000 支 出 成本費(fèi) 630 6300 12600 22680 25200 廣告費(fèi) 1700 5000 4400 4000 3000 合計(jì)（萬(wàn)元） 2330 11300 17000 26680 28200 毛利（萬(wàn)元） 45 12450 30500 58820 66800 六、投資風(fēng)險(xiǎn)分析 1、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。保健食品品種繁多，競(jìng)爭(zhēng)激烈。 2、廣告風(fēng)險(xiǎn)。廣告投資較大。在廣告大戰(zhàn)中，如不注意搞好廣告策劃，建好終端銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，有可能失敗。 七、投資說(shuō)明 1、資金需求及用途 2001年生產(chǎn)50萬(wàn)盒xx膠囊，需原材料、包裝費(fèi)等630萬(wàn)元。投入廣告費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)1700萬(wàn)元，收入2375萬(wàn)元，廣告投入與收入之比為1：2。2002年生產(chǎn)膠囊500萬(wàn)盒，需原材料、包裝費(fèi)6300萬(wàn)元。廣告費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)5000萬(wàn)元，收入23750萬(wàn)元，廣告投入與收入之比為1：5。從第三年開(kāi)始，可以滾動(dòng)發(fā)展，因網(wǎng)絡(luò)已建好，廣告費(fèi)逐漸減少，廣告效應(yīng)會(huì)越來(lái)越大。 2、成立股份公司 3、投資參股模式 投資方可直接為本項(xiàng)目主體公司進(jìn)行投資，并按投資協(xié)議持有項(xiàng)目公司擴(kuò)資后一定比例的股份。投資方可以委派人員進(jìn)入董事會(huì)參與公司的經(jīng)營(yíng)管理，尤其是監(jiān)督本項(xiàng)目的進(jìn)展。 八、公司基本情況 (一)公司概況 珠海JL藥業(yè)集團(tuán)公司成立于1991年11月，是一家以生物工程為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、從事醫(yī)藥、保健品、化妝品等。 (二)公司管理體系 1、集團(tuán)管理架構(gòu)（略） 2、管理團(tuán)隊(duì)（略） 3、人力資源計(jì)劃（略） 4、激勵(lì)機(jī)制。公司計(jì)劃推行員工持股計(jì)劃。 思考題： 1、一份完整的計(jì)劃書(shū)需要包括哪些內(nèi)容？ 2、該案例中的計(jì)劃屬于什么類(lèi)型的計(jì)劃？ 第十章　戰(zhàn)略性計(jì)劃（案例） 戰(zhàn)略決策是成功之母①改編自“戰(zhàn)略決策是成功之母——華源集團(tuán)發(fā)展案例剖析”，《中國(guó)物資流通》，2000年第11期，第4-5頁(yè)。 1992年，紡織工業(yè)部聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行成立了華源集團(tuán)。其目標(biāo)是通過(guò)科、工、貿(mào)、金融的結(jié)合發(fā)展成為“外向型、多元化、高科技”的大型企業(yè)集團(tuán)。成立之初，通過(guò)國(guó)際貿(mào)易和浦東的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)掘到了第一桶金，在短期內(nèi)積累了較為雄厚的資本，接下來(lái)的問(wèn)題是如何確定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向。 通過(guò)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)市場(chǎng)容量和結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?、?jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、技術(shù)進(jìn)步因素、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)自身?yè)碛械馁Y源等諸多企業(yè)內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素進(jìn)行細(xì)密深入的調(diào)研和分析后，華原集團(tuán)最終選擇了紡織和農(nóng)機(jī)作為企業(yè)的主要發(fā)展方向。 一、向紡織行業(yè)開(kāi)拓 華源脫胎于紡織工業(yè)部，對(duì)紡織行業(yè)非常熟悉，因此在進(jìn)行業(yè)的選擇時(shí)，紡織是首先考慮的方向。 行業(yè)研究表明，中國(guó)紡織業(yè)的主要問(wèn)題是總量過(guò)剩和結(jié)構(gòu)失衡。從產(chǎn)品角度看，紡織品的消費(fèi)領(lǐng)域分為衣著用、裝飾用和產(chǎn)業(yè)用三類(lèi)。中國(guó)在裝飾用和產(chǎn)業(yè)用紡織品方面的消費(fèi)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際水平，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的衣著用紡織品方面，雖然總量過(guò)剩，但對(duì)有特色和高品質(zhì)產(chǎn)品的需求潛力非常大，這部分產(chǎn)品的利潤(rùn)水平也較高。從宏觀環(huán)境角度看，正在進(jìn)行中的“入世”談判對(duì)中國(guó)紡織業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)潛在的利好因素。 從自身資源的角度來(lái)說(shuō)，紡織工業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行的三重背景使得華源可以充分利用資本市場(chǎng)，對(duì)從技術(shù)開(kāi)發(fā)、制造到進(jìn)出口的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行大規(guī)模的整合，搶占制高點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。 在分析的基礎(chǔ)上，華源確定了發(fā)展高新技術(shù)纖維和裝飾用、產(chǎn)業(yè)用紡織品的戰(zhàn)略。在具體實(shí)施中，通過(guò)重組、購(gòu)買(mǎi)等外部擴(kuò)張手段，在集團(tuán)內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。1996年，華源將購(gòu)并的常州合纖廠(chǎng)、南通復(fù)合纖維公司、錫山長(zhǎng)苑絲織廠(chǎng)以及生產(chǎn)成衣的江蘇秋艷集團(tuán)進(jìn)行整合及股份制改造后，設(shè)立上海華源股份有限公司，向境外發(fā)行1.15億股B服。 在總結(jié)華源股份成功實(shí)踐的基礎(chǔ)上，1996年下半年，華源集團(tuán)又將控股的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉(cāng)雅鹿公司、上海華源國(guó)際貿(mào)易發(fā)展有限公司、中國(guó)紡織保稅貿(mào)易中心整體推向國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)，組建上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司，在上海證