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1、（平衡計(jì)分卡）如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡20XX年XX月寥年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟擁肓【最新卓越管理方案您可自由編輯】專題撰文/江積海宣國良平衡計(jì)分卡是壹個衡量、評價企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系；是壹系列財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)和非財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體；更是壹種管理方法。如何使用平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是壹個衡量、評價企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系；是壹系列財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)和非財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體；更是壹種管理方法，其注意力主要放于企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面。因而，卡普蘭和諾頓把“平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。先期準(zhǔn)備工作企業(yè)根據(jù)自己所處環(huán)境及自身擁有的資源進(jìn)行戰(zhàn)

2、略定位，且確定戰(zhàn)略目標(biāo)，且于企業(yè)的各個層面進(jìn)行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)，上下達(dá)到共識。同時從各個層面抽調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成平衡計(jì)分卡績效評價團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)是確定評價標(biāo)準(zhǔn)、建立評價體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績效、進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施和接納反饋意見，且對指標(biāo)修正等整個績效評價流程。貼士平衡記分卡的實(shí)施流程（1）簡潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。（2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。（3）于企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)和成長四類具體的指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)。（5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標(biāo)的權(quán)重，

3、且對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人。且將指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行比較,從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。于此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點(diǎn)，于各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門的目標(biāo)和指標(biāo)。（7）預(yù)測且制訂每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，且和公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。（8）將每年的報(bào)酬獎勵制度和運(yùn)營績效平衡表相結(jié)合。（9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實(shí)施的情況。（10）不斷采用員工意見修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)且改進(jìn)公司戰(zhàn)略。圖1平衡記分卡的實(shí)施流程建立平衡計(jì)分卡的評價指標(biāo)體

4、系平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系由四個部分組成。評價指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際情況，以及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來制定。表1至表4詳細(xì)而具體地列出了四個層面的常用評價指標(biāo)。 由于指標(biāo)體系較多，能夠把四個部分的指標(biāo)進(jìn)壹步細(xì)分，這樣便于對不同層面更為細(xì)致的考察。如表3， 把內(nèi)部運(yùn)作過程的指標(biāo)根據(jù)價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程、售后服務(wù)過程，而每壹過程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。這樣，于計(jì)算過程中，能夠得到創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)的值，于對這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后，能夠更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個環(huán)節(jié)。1第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益

5、率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費(fèi)用利潤率資產(chǎn)營運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動比率速動比率現(xiàn)金流動負(fù)債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成2第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時性準(zhǔn)時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比表2顧客指標(biāo)構(gòu)成3第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流

6、創(chuàng)新過程R&D占總銷售額的比例R&D投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比4第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新和成長指員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用人均于崗培訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出研發(fā)設(shè)計(jì)周期運(yùn)作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度程指標(biāo)表3企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程人均專利員工被顧客認(rèn)知度員工忠誠度員工流動率高級管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率組織結(jié)構(gòu)能力評價和建立溝通機(jī)制費(fèi)用協(xié)調(diào)各部門行動目標(biāo)費(fèi)用有效溝通評估團(tuán)隊(duì)工作有效性評估傳達(dá)信息

7、或接受反饋的平均時間信息系統(tǒng)軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期表4學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長指標(biāo)這里尤其要強(qiáng)調(diào)的是，不同的企業(yè)能夠根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)。如美國MetroBank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評價指標(biāo)如下表所示:財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)（1）投資報(bào)酬率；（1）市場占有率；（2）收入成長率；（2）和顧客關(guān)系的程度；（3）儲蓄服務(wù)成本降低額；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）各項(xiàng)服務(wù)收入百分比（4）顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長指標(biāo)（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤和市場（1）員工滿意度；占有率；（2）每位員工的平均銷售額；（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（3）策略性技術(shù)的訓(xùn)

8、練成果；（3）各種營銷渠道的交易比率；（4）策略性資訊提供率；（4）顧客滿意度；（5）銀行激勵制度和員工個人目（5）每位推銷員潛于顧客接觸次標(biāo)相容的比率。數(shù)；（6）每位推銷員的新客戶收入額。表5美國MetroBank的平衡計(jì)分卡評價指標(biāo)數(shù)據(jù)處理流程平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵步驟是對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。從上述指標(biāo)體系能夠見出，指標(biāo)能夠分為倆種類型，第壹類是定性的指標(biāo)如MetroBank指標(biāo)體系中“顧客導(dǎo)向型指標(biāo)”中的“和顧客關(guān)系的程度”， 第二類是定量的指標(biāo)， 如MetroBank指標(biāo)體系中“財(cái)務(wù)指標(biāo)”中投資報(bào)酬率， 這類指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。 具體處理流程如下圖：定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方

9、法是采用問卷調(diào)研法。因此，對指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。 為避免主觀判斷所引起的失誤， 增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成7個檔次（很好，好，較好，壹般，較差，差，很差），分別對應(yīng)71分。71表示不同的等級，等級之間只是對指標(biāo)見法的程度不同。 由于于賦值判斷過程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)， 能夠直接計(jì)算評價值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。定量指標(biāo)的處理定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合于壹起十分困難。比如說表5中MetroBank的評價指標(biāo)，顧客滿意度的值假如是80%，儲蓄

10、服務(wù)成本降低額卻是壹個較大的值假說是200，000$，倆個指標(biāo)間的值關(guān)聯(lián)太大，且且它們的單位也不同。此外，于進(jìn)行企業(yè)的橫向或縱向比較時， 如對家電行業(yè)的海爾和長虹進(jìn)行比較時， 因?yàn)槠湟夹┚唧w的情況均不會相同，致使評價真會不同程度的失真的。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評價值。確定平衡計(jì)分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)于本層指標(biāo)中所占的相對其它指標(biāo)的重要性程度， 壹般以100%為最高值， 對本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。 確定權(quán)重壹個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。 專家的組成結(jié)構(gòu)要合理， 要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)

11、和管理人員，仍要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家， 如行業(yè)協(xié)會的成員、 大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司， 運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要， 因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重:指標(biāo)構(gòu)成第壹層指標(biāo)權(quán)重%具體指標(biāo)內(nèi)容第二層指標(biāo)權(quán)重%財(cái)務(wù)60利潤和競爭者比較18.0投資者報(bào)酬率和競爭者比較18.0成本降低和計(jì)劃比較18.

12、0新市場銷售成長3.0現(xiàn)有市場銷售成長3.0顧客10市場占有率2.5顧客滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商利潤2.5內(nèi)部運(yùn)營10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)10.0學(xué)習(xí)和成長20員工工作環(huán)境和滿意度調(diào)查10.0員工策略性技能水準(zhǔn)7.0策略性資訊供應(yīng)情況3.0總計(jì)100%100%表6美國PIONEER石油公司年度獎勵制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重?cái)?shù)據(jù)綜合處理于確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計(jì)算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第壹層指標(biāo)值，見圖2。(1)第三層指標(biāo)值：將上述求得的第三層定性和定量指標(biāo)值和第三層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得

13、到第三層指標(biāo)值。(2)第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值和第二層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。(3)第壹層指標(biāo)值(平衡計(jì)分卡總體值)：將第三層各指標(biāo)值和第二層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第壹層指標(biāo)值，即是平衡記分卡的總體值。最終得到如下計(jì)算結(jié)果表:平衡計(jì)分卡總體值第壹層指標(biāo)值第壹層指標(biāo)權(quán)重第二層指標(biāo)值第二層指標(biāo)權(quán)重第三層指標(biāo)值第三層指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)顧客運(yùn)作學(xué)習(xí)表7平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果表數(shù)據(jù)的比較分析求得最終值的絕對值且沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向和縱向、內(nèi)部和外部、客觀和主觀、短期和長期等幾個層面進(jìn)行，如企業(yè)和企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門和部門的平衡計(jì)分卡比較及員工個

14、人和員工個人的平衡計(jì)分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開公平公正。時間1998變動%1999變動%2000變動%2001變動%2002變動%平衡計(jì)分卡總體值財(cái)務(wù)顧客運(yùn)作學(xué)習(xí)表81998年2002年W企業(yè)的平衡計(jì)分卡值及各指標(biāo)比較變動從上表各指標(biāo)變動情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問題和因果關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的正向變動較大，說明該項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門、個人績效和薪酬體系掛鉤， 對不同績效的員工或部門進(jìn)行激勵， 且總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行推廣。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的反向變動較大，說明該指標(biāo)運(yùn)作較差，應(yīng)當(dāng)追本溯源，根據(jù)因果關(guān)系找到原因

15、，且采取相應(yīng)的措施解決問題。附：某企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡案例S企業(yè)是壹家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，S企業(yè)感覺到巨大的運(yùn)營壓力，同時管理人員戰(zhàn)略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組， 同時建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考核體系，且將績效和薪酬體系關(guān)聯(lián)聯(lián)，以此來激勵員工，實(shí)現(xiàn)利潤的增長。此外，S企業(yè)擬于2003年引進(jìn)電子商務(wù)， 同時和物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)于2002年底應(yīng)用平衡計(jì)分卡來對企業(yè)績效進(jìn)行評價，以發(fā)現(xiàn)問題所于，且將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實(shí)行的改進(jìn)行動。戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)

16、體系的確定平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)際行動。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個部分，且逐層分解成各個具體的指標(biāo)體系。第壹層指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)第二層指標(biāo)財(cái)務(wù)利潤增長利潤邊際收入/員工市場份額投資回報(bào)率顧客更咼的顧客滿意顧客滿意度度投訴數(shù)目投訴限額運(yùn)作流程改進(jìn)管理流程改進(jìn)配送系統(tǒng)降低庫存成本即時交貨率缺陷的數(shù)目庫存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)學(xué)習(xí)和成長應(yīng)用電子商務(wù)的可能性增加協(xié)作項(xiàng)目中員工的滿意度聯(lián)盟的市場戰(zhàn)略氣氛的改進(jìn)工作環(huán)境指數(shù)員工滿意培訓(xùn)表1S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋及分解S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)處理過程于建立平衡計(jì)分卡以后， 能夠根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，反映出企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客

17、、內(nèi)部運(yùn)營過程、學(xué)習(xí)和成長等四個方面的業(yè)績情況和發(fā)展趨勢， 以及企業(yè)的總體業(yè)績情況和發(fā)展趨勢。 這個過程的關(guān)鍵于于如何計(jì)算平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)的分值。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個步驟計(jì)算指標(biāo)的分值：第壹、按前面敘述的方法建立指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系表。第二、收集定量數(shù)據(jù)，進(jìn)行無量綱處理。把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無量綱處理。同時把所算的數(shù)據(jù)填入下表4。第三、計(jì)算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。且對調(diào)研問卷的結(jié)果進(jìn)行處理，把它們的數(shù)據(jù)填入下表4第四、確定權(quán)重。通過專家打分法確定倆個層次各個指標(biāo)的權(quán)重。且把第二層和第壹層指標(biāo)權(quán)重?cái)?shù)據(jù)分別填入下表5和2。第五、計(jì)算單項(xiàng)指標(biāo)分。先從第二層指標(biāo)倒

18、推出第壹層指標(biāo)值。如表所示。第壹層指標(biāo)值6=4。然后，計(jì)算7=:2。第六、 計(jì)算平衡計(jì)分卡總分值。 將四個方面指標(biāo)的分值7加總,得到該企業(yè)的綜合業(yè)績分值8=E7。第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示1指標(biāo)2第壹層權(quán)重(%)3第二層指標(biāo)4第二層指標(biāo)值5第二層權(quán)重第壹層指標(biāo)值平衡計(jì)分卡值財(cái)務(wù)48.6利潤率4.119.11.890.921.18收入/員工3.56.0市場份額3.66.8投資回報(bào)率3.916.7顧客28.1顧客滿意度2.414.20.620.17投訴數(shù)目1.88.7退貨率2.35.2內(nèi)部運(yùn)作流程15.9即時交貨率2.92.30.530.08缺陷的數(shù)目2.72.1庫存成本3.

19、42.7存貨周轉(zhuǎn)率3.82.9流程效率4.53.1質(zhì)量指數(shù)2.02.8學(xué)氣氛的改進(jìn)2.31.4習(xí)6.4信息技術(shù)1.21.50.120.01成長員工滿意度2.52.1培訓(xùn)費(fèi)用1.11.4總計(jì)100%100%1.18表2S公司2002年10月份平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)計(jì)算過程S公司平衡記分卡起始時間：2002/10/1終止時間：2002/10/31本月實(shí)際值/累積實(shí)際值/指標(biāo)實(shí)際值預(yù)算值預(yù)算值(%)實(shí)際值預(yù)算值預(yù)算值(%)財(cái)務(wù)0.92顧客0.17運(yùn)作流程0.08學(xué)習(xí)成長0.01平衡計(jì)分卡值1.18經(jīng)理人員的評論：表3S公司的平衡記分卡S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)分析為了說明指標(biāo)分值的實(shí)際意義，我們假設(shè)1998年2

20、003年數(shù)值為下圖所示。從圖我們能夠見出變動趨勢。199819992000200120022003預(yù)測值變動趨勢平衡計(jì)分卡總1.10921.0621.181.25081.5341.77值財(cái)務(wù)0.86480.8280.920.97521.1961.38顧客0.15980.1530.170.18020.2210.255運(yùn)作0.07520.0720.080.08480.1040.12學(xué)習(xí)0.00940.0090.010.01060.0130.015表42003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測表另外， 我們?nèi)杂斜匾疾煲夹╆P(guān)鍵指標(biāo)， 尤其是壹些波動較大的第壹層指標(biāo)，進(jìn)壹步考察該第壹層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。也就

21、是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，如圖1所示。假如得到顧客指標(biāo)波動較大，要對顧客滿意度進(jìn)行考察。如下圖1和表5所示，S企業(yè)今后的工作重點(diǎn)應(yīng)該放于顧客和理順內(nèi)部流程方面， 主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長率、減少交貨時間和提高服務(wù)速度，且加大R&D的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。對于2003年的預(yù)測值，把它按壹定的比例分配給四個指標(biāo)，同時按壹定的比例分配到各個部門，且進(jìn)壹步細(xì)分到每個關(guān)鍵員工。時間2001第四季度2002第壹季度2002第二季度2002第三季度2002第四季度2003第壹季度顧客滿意85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%此外，仍能夠?qū)ζ髽I(yè)間的平衡計(jì)分卡進(jìn)行比較

22、。為說明問題假設(shè)S企業(yè)和同行業(yè)競爭對手Q企業(yè)2000年2003年的數(shù)據(jù)如表5，能夠從中見出相應(yīng)的差異。可是由競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)較難取得，所以這方面的比較存于壹些困難。200020012002S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)平衡計(jì)分卡1.10921.99661.182.7731.5343.4385總值財(cái)務(wù)0.86481.55660.922.1621.1962.6808顧客0.15980.28760.170.39950.2210.4953運(yùn)作0.07520.13540.080.1880.1040.2331學(xué)習(xí)0.00940.01690.010.02350.0130.0291表52003年S企業(yè)的平衡

23、計(jì)分卡值預(yù)測表項(xiàng)目時間進(jìn)度根據(jù)所做項(xiàng)目的情況，可大致估計(jì)實(shí)施進(jìn)度，如下表6。公司于實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目時， 壹方面能夠成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己做。 也能夠借助壹些有經(jīng)驗(yàn)的知名度較高且且有平衡計(jì)分卡實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司來做。于數(shù)據(jù)處理模塊能夠安裝國內(nèi)外管理軟件公司開發(fā)的評價軟件， 這樣能夠減少計(jì)算量，且且能夠隨時進(jìn)行評價。同時，壹些軟件界面很友好易操作，而且包含的信息量也較大， 能夠通過壹些圖表更直觀地觀察指標(biāo)的變動趨勢， 部分軟件仍能夠自動生成方案，大量減少了工作量?？墒?，對大多數(shù)中小企業(yè)企業(yè)而言，沒有軟件也能夠做，但壹方面計(jì)算量占用了壹些人工工時， 而且每次進(jìn)行評價時可能要重復(fù)壹些工作。 從上面的計(jì)算過

24、程能夠見出且不復(fù)雜， 所以建議實(shí)施企業(yè)自己能夠編寫壹些簡單程序算法克服計(jì)算的問題。項(xiàng)目實(shí)施過程公司所需天數(shù)咨詢公司所需天數(shù)項(xiàng)目計(jì)劃551戰(zhàn)略分析2戰(zhàn)略目標(biāo)及范圍3界定任務(wù)及資源4制訂全面的計(jì)劃5設(shè)定事件的轉(zhuǎn)折點(diǎn)6大概預(yù)算建立指標(biāo)體系20107管理層的溝通及員工的教育8組建實(shí)施團(tuán)隊(duì)9.目前業(yè)務(wù)流程的分析10.重組業(yè)務(wù)流程11.界定責(zé)任12.再次溝通達(dá)成共識13.建立評價指標(biāo)體系14.解釋、歸類指標(biāo)體系數(shù)據(jù)綜合處理5315.數(shù)據(jù)的收集16.數(shù)據(jù)的處理17.數(shù)據(jù)的分析分解制定措施和實(shí)施101018.分析因果及平衡關(guān)系19.制定措施及實(shí)施反饋及修正指標(biāo)總計(jì)4028表6企業(yè)首次平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施估計(jì)時間進(jìn)度作者單位：上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院