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1、 20XX年XX月 （平衡計分卡）BSC平衡記分卡經典教程 寥年的企業(yè)咨詢顧問經驗，經過實戰(zhàn)驗證可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟擁肓 【最新卓越管理方案您可自由編輯】 BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學羅伯特?卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究 所總裁戴維?諾頓共同開發(fā)。 70%《財富》前1000企業(yè)使用BSC。如：美孚92、93年虧損，94年開始實施 BSC，95年開始壹直行業(yè)第壹；99年和埃克森合且，當下是財富500強收益率全球第壹的企業(yè)。 平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的壹點是能像軍事地圖壹樣把戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術行動方案按因果關系描繪于

2、壹張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得壹目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理。 平衡計分卡能夠解決公司內部部門沖突和上下不協(xié)調；是壹套科學的管理控制體系，壹套企業(yè)自我診斷的危機預警體系；且能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢。 平衡計分卡從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長四個平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)樘囟ǖ闹笜撕湍繕耍乙源藖砜疾旃镜臉I(yè)績。同時，平衡計分卡指出了公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的驅動因素和結果指標，闡明了驅動指標和結果指標之間的因果關系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過壹系列指標和目標以及它們之間的鏈接反映出來，且轉化為企業(yè)的日常行為，從而成為

3、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。 客戶層面：平衡計分卡協(xié)助企業(yè)辨別且衡量自己希望帶給目標客戶和細分市場的價值主張，且使企業(yè)根據目標客戶群體和細分市場來調整自己的客戶指標，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕丝蛻艉图毞质袌龅奶囟繕恕? 內部業(yè)務流程：于平衡計分卡中，內部業(yè)務流程的指標和目標源自于滿足股東和目標客戶期望的明晰的戰(zhàn)略和目標，從而使企業(yè)明確必須表現(xiàn)卓越的關鍵流程。就建立內部業(yè)務流程指標而言，壹般需要先建立內部流程的價值鏈：價值鏈的開端為創(chuàng)新流程，接下來是運營流程，末端為售后服務。內部業(yè)務流程指標則基于價值鏈上的各項流程活動建立起來。 平衡計分卡強調企業(yè)未來發(fā)展的重要性。如果企業(yè)希望實現(xiàn)長期的

4、戰(zhàn)略和財務目標，就必須對其基礎框架—員工、信息系統(tǒng)和程序進行投資。企業(yè)能否實現(xiàn)財務、客戶和內部流程指標的目標，歸根結底要根據其學習和成長能力來定。 壹、相對評價法 （1）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的壹種方法。于考核之前，首先要確定考核的模塊，可是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工于同壹考核模塊中進行比較，根據他們的工作情況排列順序，工作較好的排名于前，工作較差的排名于后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果?？倲翟叫。冃Э己顺煽冊胶?。 所有的員工相互 （2）相對比較法相對比較法是對員工進行倆倆比較，任何倆位員工均要進行壹

5、次比較。倆名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。 比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 （3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績，將被考核者按壹定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。 二、絕對評價法 （1）目標管理法目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的壹種績效考核方式。于開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成壹致。于時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作情況及原先制定的考核標準來進行考核。

6、（2）關鍵績效指標法關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門和員工個人壹定期限內綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，且以此為基礎進行績效考核。 （3）等級評估法等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，于每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。 （4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，且根據戰(zhàn)略的要求給予

7、各指標不同的權重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 三、描述法 （1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的壹種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則能夠得出壹個全面、公正的評價。 （2）重要事件法重要事件是指考核人于平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果?？冃Ф抗芾矸ㄕ怯诓煌臅r期和不同的工作情況下，通過對

8、數據的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調落實收入、能力、分配關系。 績效考核方法的特征 縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），能夠歸為以下八大共同特征： （1）緊密擁抱型：績效考核和獎金發(fā)放高度融合于壹個方案中，很難拆分； （2）關系專壹型：壹個指標壹份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式； （3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈； （4）強業(yè)務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業(yè)務部門，職能部門往往形式化； （5）指標業(yè)務化型：指標聚焦于銷售、成本、產值等業(yè)務類，管理指標由于量化困難而較少； （6）指標量化悖論型：為

9、了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行； （7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析； (8) 激勵缺乏多元化型：考核結果應用單壹，培訓、晉升、福利的多種激勵和考核關系不大；其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務弱職能型、指標業(yè)務化型、指標量化悖論型體當下績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專壹型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導向問題。 績效技術于大學中就是教育技術，是以提高教和學的質量為重心，所以，于工作當中，績效的考核壹定要和經濟效益聯(lián)系起來。 外資企業(yè)的員工績效考核方法 1. 人格特質類考核方法人格特質類考核方法

10、所關注的是員工于多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領導力等。如果員工于這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales,GRS)及其各種變體。 2. 行為類考核方法 行為類考核方法通過考察員工于工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)和組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法 (behaviorallyanchoredrating

11、scales，BARS)、行為觀察評價法 (behavioralobservationscales，BOS)等。 3. 結果類考核法 Bernardin等人將績效定義為“于特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均 值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標和結果的差異是績效管理的壹個好辦法。 不難見出，這三類考核方法均是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距且縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根

12、本的出發(fā)點。 其它績效考核的方法 直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。 績效考核的步驟 第壹步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標庫第二步，設定績效考核表第三步，對員工開展培訓。 對于剛開始進行績效考核的企業(yè)，培訓的內容包括：企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核均是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景；企業(yè)的文化和改革的必要性?？冃е笜说倪x擇本身就是結合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工于績效提升的同時收獲更高收益； 績效和薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何和薪酬對應，如何計算個人績效

13、工資薪酬必須讓員工能夠計算，員工才有可見的利益動力；考核的主體關系，就是被誰考核，當然壹般是由直接上級進行考核；績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。 第四步，試考核。第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；第六步，外部專家導入。 和企業(yè)內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業(yè)能夠考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?，于正式考核前對員工心態(tài)進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業(yè)要求。 第七步，考核第七步，績效面談和應用、改進?？冃Э己耸且紓€不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后

14、，直接上級均應和下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下壹階段的考核業(yè)績。 使用績效考核方法的注意事項 作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為壹個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每壹種工具的價值所于，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，能夠概括以下幾個方面： 首先，企業(yè)的目標是核心。無論哪壹種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現(xiàn)。 其次，系統(tǒng)的內于邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，均是壹個神經系統(tǒng)，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。 第三，同樣的SMART原則

15、。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強的根本。 第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創(chuàng)造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關注的是關鍵業(yè)績指標。 第五，關注未來和發(fā)展。目標本身就是關注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。第六，雙向溝通，持續(xù)改善。 設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標+溝通。 的確，平衡積分卡是設定企業(yè)目標再科學不過的工具；關鍵業(yè)績指標的分解方式于設定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每壹項考核指標最好的指標和標準來源

16、。 企業(yè)業(yè)績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法壹定是它們的精華的集合。 選擇正確的績效考核方法 根據考評內容的不同，考評方法也能夠采用多種形式。采用多種方式進行考評，能夠有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。 比如，我們能夠安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態(tài)度”部分進行互評。另外，仍能夠讓員工對“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業(yè)評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料能夠為后面進行的考評溝通提供有益的幫助。 為了考評的近期誤差，

17、人力資源部門能夠建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經常進行非正式考評，且記錄關鍵事件，于正式考評時，能夠以此為原始材料。另外于考評時，考評人對所有被考評人的同壹項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。 1、目標考評 對“重要任務”考評采取目標考評方法。于壹個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定壹個雙方均接受的“重要任務說明”，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。 2、自評自評即被考評人的自我考評，考評結果壹般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往和客觀的考評結果有所差別?？荚u人通過自評結果，能夠了解被考評人的真實想法

18、，為考評溝通做了準備。另外，于自評結果中，考評人可能仍會發(fā)現(xiàn)壹些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評. 3、互評互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合于主觀性評價，比如“工作態(tài)度”部分的考評。互評的優(yōu)點于于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態(tài)度，且且由多人同時評價，往往能更加準確的反映客觀情況，防止主觀性誤差?；ピu于人數較多的情況下比較適用，比如人數多于5人。另外，于互評時不署名，于公布結果時不公布互評細節(jié)，均能夠減少員工之間的相互猜疑. 4、上級考評 于上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。 5、書面評價由于每位員工均有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃壹，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。壹般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業(yè)對員工的期望。書面評價能夠由上級撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)壹撰寫