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1、 工作有成效，在于正確的步驟，不在于學(xué)歷和智商。 2、 只有對組織真正有貢獻(xiàn)，才算有效。 3、 把事情做對，而不是做對的事情。 4、 知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否有所成效。 5、 如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。 6、 衡量知識工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看結(jié)構(gòu)大小和工作繁簡。 7、 計劃、組織、整合、激勵和考核。 1、 管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。 2、 管理者往往被迫于“日常運行”，除非他們敢于采取行動來改變周圍一切。 3、 使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素，是管理者本身處于一個組織之中。 4、 最后，管理者身處一個組織內(nèi)部，受到組織的局限。 5、 一個項目，人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近完美，就越有存在的理由，而組織存在的唯一理由，就是為外部提供良好的服務(wù)。 6、 組織中的地位越高，他的注意力就越容易為內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部的情況。 7、 應(yīng)該能察覺變化的趨勢，而不是僅僅依靠數(shù)據(jù)說話。 8、 若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。 9、 所謂有效性就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。 10、 有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。 11、 有效的管理者知道他們的時間用在什么地方，他們所能控制的時間非常有限，他們會系統(tǒng)地工作來善用這有限的時間。 12、 有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)，別人期望我做出什么成果？ 13、 有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同時的長處，下屬的長處。 14、 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，要事第一，重要的事先做，不重要的事放一放，否則一事無成。 15、 最后，有效的管理者必須善于做有效的決策，他們知道一項有效的決策，總是在不同意見討論的基礎(chǔ)上做出的的判斷，他絕不會是一致意見的產(chǎn)物。 掌握自己的時間 1、 記錄時間 2、 管理時間 3、 統(tǒng)一安排時間 1、 制約經(jīng)濟(jì)增長與經(jīng)濟(jì)活動的，并不是資金的供給不足，而是對資金的需求不大。 2、 另外一個是人才。 3、 時間更是無法把控，有效的管理者與其他人最大的區(qū)別就是他們非常珍惜自己的時間。 4、 做事需要連接性，不能半途而廢，否則就是從頭再來。 5、 影響別人的談話，需要一個小時以上，建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時間。 6、 人事決定需要非常慎重，先初步判斷，等幾天，再做決定，反復(fù)進(jìn)行！ 如何有效的利用時間 1、 記錄其時間耗用的實際情形，先記后做，每月檢討； 2、 系統(tǒng)的時間管理 3、 無謂事情去除，判斷標(biāo)準(zhǔn)有無貢獻(xiàn)。 4、 有些事可以別人代做，自己的事必須自己做。 5、 管理者注意不要浪費別人的時間，問一下下屬哪些事情是浪費時間的，開會前準(zhǔn)備好資料，只請相關(guān)人員，集中解決主要問題。 6、 大膽減少自己不必要的工作，減少無謂的工作，絕對無損于有效性。 7、 管理不善不僅會浪費大家的時間，更重要的是浪費主管自己的時間。 8、 找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時間浪費的因素，同樣的危機(jī)絕不能出現(xiàn)第二次，同一個危機(jī)如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。 9、 管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動人的事情，那是凡是可能發(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見，且已將解決辦法變成例行工作了。 10、 同理，一個管理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織，在這樣的組織里，在這樣的組織里，所謂引人注目的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈的處理過去的問題。 11、 人員過多，也常造成時間的浪費。工作時間的十分之一花在處理所謂人際關(guān)系問題上，說明人員多了。 12、 另一個浪費時間的原因，是組織不健全，其表現(xiàn)就是會議太多。會議時間占四分之一以上，那一定是一個浪費時間的不健全組織。 13、 最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全，加強(qiáng)信息共享，統(tǒng)一安排可以自由支配的時間。 14、 會議不要超過一個半小時，也不能低于一個小時，除了主席和另一半否則不接電話。 15、 把零碎的時間集中起來處理事情，處理重大事務(wù)必須利用整塊時間，整塊時間設(shè)計在90分鐘之內(nèi)。 16、 人們以為可以晚上加班，因此反倒沒有抓緊白天的工作時間。 17、 對時間的控制與管理不能一勞永逸，他們要持續(xù)不斷的做時間記錄，定期對這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。 18、 有一位極有效的主管，身邊經(jīng)常帶著兩張這樣的完成期限表。一張是有關(guān)緊急事情的，一張是做起來自己并無興趣但卻非做不可的，每次在發(fā)現(xiàn)完成時間比預(yù)定期限落后時，他就警覺到可支配時間已有溜走的跡象了。 1、 自己的工作包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)、及其影響。 2、 自己與他人的關(guān)系，包括上司、同事、下屬。 3、 各項管理手段的運用，例如會議和報告。不要只重視勤奮，但忽略成果。 4、 直接成果：樹立新的價值觀及時對這些價值觀的重新確認(rèn)。 5、 培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。 6、 我的利潤；我們的價值觀；培養(yǎng)人才 1、 你所做的工作必須對別人有貢獻(xiàn)。 2、 生活親近，工作嚴(yán)肅，不能相互哄騙。 3、 互相溝通，團(tuán)隊合作，自我發(fā)展，培養(yǎng)他人。 4、 互相溝通，從下而上聽取意見。 5、 組織中要加強(qiáng)橫向溝通，促成團(tuán)隊合作，以任務(wù)中心，各負(fù)其責(zé)，相互溝通，共同完成任務(wù)。 6、 建立人事檔案。（建立、培訓(xùn)、檔案、獎懲、升遷等等） 7、 個人能否有所發(fā)展，在很大程度上看你是否有貢獻(xiàn)？ 8、 重視貢獻(xiàn)的管理者必然會同時啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。 9、 會議三要素，目的、要求和達(dá)成的貢獻(xiàn)。必須緊緊圍繞主題，不能聽一家之言，激發(fā)全體思想，最后在回到主題，形成結(jié)論。 10、 重視貢獻(xiàn)就是重視有效性。 11、 建立有效的組織結(jié)構(gòu)，形成高效的運作機(jī)制，成立有效的監(jiān)督機(jī)制，完善公司的發(fā)展規(guī)劃。 12、 善用別人的長處，缺點不讓他發(fā)生，因為他是不可改變的。 13、 我們堅持因事用人而非因人設(shè)事。 14、 在工作中因保持距離，否則容易丟失威懾力，除了生活以外。 怎樣才不致陷入因人設(shè)事的陷阱 1、 卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任，尤其是靠氣質(zhì)勝任的職位，一個職位先后有兩人或三人擔(dān)任都失敗了，這就肯定是一個常人無法擔(dān)任的職位，這個職位必須重新設(shè)計，讓平凡的人做出不平凡的事才是好組織。 2、 職位的要求要嚴(yán)格，涵蓋要廣，要發(fā)揮各自長處，接受挑戰(zhàn)，才能有所熱情。 3、 用人時，應(yīng)考慮該人能做什么而不是考慮該為他設(shè)計什么職位，見人這所長和用人之所長。 4、 考評辦法：1、哪方面工作他確實做得很好？2、因此，哪些方面可以做得更好；3、為了充分發(fā)揮他的長處，還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？4、如果我有子女，愿意在他的指揮下工作嗎？ 5、 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事，所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制，有這種缺點的人，沒有資格做管理者。 6、 用人之長的同時，必須容忍之所短。 7、 少不了某人其原因不外三點：1、某人其實不行，不過是管理者沒有對他苛刻要求而已；2、管理者本人能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強(qiáng)支持一個自己很難站得住腳的上司；3、本來潛伏著嚴(yán)重的問題，因為誤用了某人的才干而將該項問題掩蓋住了； 8、 總之，只有經(jīng)得起績效考核的人，才是可以提升的人，這是一條用人的鐵律。發(fā)過來，對一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情的調(diào)離，這是管理者的責(zé)任。 9、 任何一項人事任命都是一個賭注，但是只要能抓住某人的長處是什么，這至少是一個合理的賭注。 10、 用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個組織是否有效的關(guān)鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)。 如何管理上司 1、 發(fā)現(xiàn)上司的長處； 2、 上司對下屬能做些什么 3、 對上司的談話技巧 充分發(fā)揮自己的長處 1、 充分發(fā)揮自己的長處，按照自己的個性做事； 2、 有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上； 3、 找出能起帶頭作用的人才 4、 管理者的任務(wù)，在于運用每一個人的才干 第五章 要事優(yōu)先 1、堅持重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事，用整塊時間； 2、不要低估完成一件事情所需要的時間 3、不要想著趕工、加班，應(yīng)按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)； 4、不用同時做好幾件事情，做好一件做下一件，而不是做了一半再做另一半 5、不要做過去沒有價值的工作；應(yīng)該時刻檢討，修正之前的計劃或者廢除原先的條款； 6、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原來有的業(yè)務(wù)，這對控制組織的膨脹是非常必要的，膨脹如不加以控制，組織就會變得渙散，難以管理，社會組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。 7、一項新的計劃必須準(zhǔn)備許多克服困難的辦法，否則將容易失敗。 8、聘用新人提任新的工作是非常危險的，最好用已知人員，或者將新人安排在成熟的崗位上； 9、出新必須推陳，在頂峰就有新的意識 10、要執(zhí)行的計劃必須立即執(zhí)行，否則一拖再拖必將失敗，先實行再修正，再不行就廢除，拖延必將產(chǎn)生隱患或者被別人占了先機(jī)； 11、重將來而不重過去； 12、重視機(jī)會，不能只看到困難； 13、選擇自己的方向，不盲從 14、目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便 決策的要素 1、 一項決策如果不付出行動，就稱不上是真正的決策。最多是一種良好的意愿，也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，力求簡單。 2、 一個企業(yè)需要有一個統(tǒng)一方向和一個管制中心，需要有責(zé)權(quán)的高層管理，也需要積極進(jìn)取和干練的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們應(yīng)該有選擇其經(jīng)營方法的自由，應(yīng)該有確切的責(zé)任和履行其責(zé)任的職權(quán)，應(yīng)有足以使他們發(fā)揮所長的范圍，應(yīng)該使他們的成就得到應(yīng)得的鼓勵。 3、 決策不是適應(yīng)當(dāng)時臨時的需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。 4、 決策的五要素： 5、 要確定問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決； 6、 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)該找出問題的邊界條件 7、 仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再思考必要的妥協(xié)，適應(yīng)及讓步事項；以期該決策能被接受； 8、 決策方案要同時兼顧執(zhí)行的措施，讓決策變成可以貫徹的行動； 9、 在執(zhí)行過程中要重視反饋，以印證決策正確性和有效性； 10、 問題經(jīng)常和例外的區(qū)分：第一類，是真正經(jīng)常性的問題，發(fā)生的個別問題只是一種表面現(xiàn)象；第二類，問題在特殊情況下偶然性，但實質(zhì)是經(jīng)常性問題；第三類，真正偶然的特殊事件；第四類；首次出現(xiàn)的經(jīng)常性事件； 11、 除了上述第三類之外，其余三類均需要一種經(jīng)常性的解決方法；換言之，需要制定一種規(guī)則，一個政策或一種原則。一是有了正確的原則，一切類似的問題解決起來易如反掌；換句話說，問題再度發(fā)生，即可根據(jù)原則去解決，只有第三類才必須個別對付，沒有原則可循； 12、 幾種認(rèn)識問題的錯誤：1、誤將經(jīng)常性問題當(dāng)做一連串偶發(fā)問題；2、誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則；3、對某些根本性的問題的界定似是而非；4、只看到問題的部分，沒有看到問題的全貌； 13、 有效的管理者實際上沒有太多決策的必要，他既然已經(jīng)設(shè)計了一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常性問題，就可以運用有關(guān)的規(guī)則來解決絕大多數(shù)的問題，同樣的道理，一位管理者如果天天要做決策時時要做決策，那恰恰說明他是個懶散和無效的人； 14、 一個有效的決策者，第一步總是先以高層次的觀念和方法去尋求解決的方法； 15、 決策的第二要素，在于確定了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范，邊界條件說明的越清楚和越精細(xì)，則據(jù)以做出的決策越有效，越能解決需要解決的問題； 16、 決策的第三要素，是研究正確的決策是什么，而不是研究能為人接受的決策是什么 17、 決策的第四個要素，是化決策為行動，決策行動還必須與執(zhí)行人員的能力相適應(yīng)，尤其是為推行某一項決策，執(zhí)行人是必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時，化決策為行動更是最重要的考慮。 18、 在這種情況下，不但行動責(zé)任明確指定，執(zhí)行人員必須確有能力，同時績效的衡量及標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)激勵制度，也需要配合改變；否則，工作人員就會困于情緒的沖突之中， 19、 決策的最后一個要素，是應(yīng)在決策中建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。 20、 經(jīng)驗告訴我們，報告式溝通不一定靠得住，必須親自檢查。 第7章 有效的決策 1、 有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見解中產(chǎn)生，常自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。 2、 做決策應(yīng)該從自己的見解出發(fā)。 3、 經(jīng)得起驗證的假設(shè)才值得我們重視，經(jīng)不起驗證者，就只有放棄了。 4、 如何在決策前作出判斷，基于決策前這個問題的反饋。 5、 制定若干個不同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。 6、 管理者的決策不是從眾口一詞中得出來的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一原則。 7、 正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)之上，多去聽不同意見，甚至去激發(fā)不同意見。 8、 為什么需要反面意見：1、唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不知淪為組織的俘虜。在一個組織中，所有人都必有求于決策者，每個人都各有所求，都希望主管的決策能對自己有利。唯一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭辯、掌握實據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見。2、反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時只有一種方案，別無其他選擇，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機(jī)會必高。也許是這決策打從開始就錯了，也許是其后因情況變化而使決策錯了，如果在決策過程中原有若干方案可供選擇，則決策者進(jìn)可攻退可守，有多方思考和比較的余地。反之，舍此以外別無他途，決策人在遇到該決策行不通的時候，就只有背水一戰(zhàn)了。3、最后第三理由，是反面意見可以激發(fā)想象力。我們需要想象力，因為缺乏想象力的管理者不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解。 9、 有效的管理者絕不認(rèn)為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”。他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同意見。 10、 什么時候需要決策？如果繼續(xù)保持成規(guī)，情況就會惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機(jī)會來臨，而且這個新的機(jī)會至關(guān)重要、稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。 11、 決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴(yán)重后果，我們也沒有改變的必要。 12、 做決策的原則：1、如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險，就該行動；行動或不行動，切忌只做一半或折中。 13、 電腦只能處理硬原則性的規(guī)則。 第八章 管理者必須卓有成效 這章主要是對前面七章的總結(jié)。