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1、【最新卓越管理方案您可自由編輯】（平衡計分卡）運用平衡積分卡成功實施企業(yè)戰(zhàn)略引言：近年來，平衡積分卡（BSC）成為熱點話題。盡管國內(nèi)已有越來越多的組織開始關注或已經(jīng)推行BSC，但其比例遠不如人們想象或期望的那么大。壹套完善的平衡積分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標岀發(fā)，從四個層面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標。本文就如何通過運用平衡積分卡來實施企業(yè)的戰(zhàn)略進行了壹定的探討，且通過企業(yè)的操作案例來進壹步分析。壹、平衡計分卡的來源和應用羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).P諾頓（復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期壹年對于績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了

2、平衡計分法，且最早發(fā)表于1992年1/2月號的哈佛商業(yè)評論中。根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：于財富雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指岀，50%之上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。且且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法于這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計和實施中。 哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。為什么近十年來平衡計分卡于企業(yè)中的應用越來越廣泛呢？因為從它創(chuàng)立之初作為壹種有效的企業(yè)績效考評工具，它就有著壹般財務評估無法比擬的優(yōu)點。平衡計分法使經(jīng)理們從四個角度選擇測評指標。

3、它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標補充傳統(tǒng)的財務指標。這些測評指標和公司傳統(tǒng)上使用的指標于幾個重要的方面有所不同，彌補了傳統(tǒng)財務指標的不足之處。它們能使公司于了解財務結果的同時，對自己未來發(fā)展能力的增強和無形資產(chǎn)收購方面取得的進展進行監(jiān)督。平衡計分卡且不是取代財務指標，而是對其加以補充。以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務指標來評價各地的活動。但這些局部性的測評指標是由下而上產(chǎn)生的且來自特定的程序。而平衡記分測評指標來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要。而且，平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度壹壹選擇數(shù)量有限的關鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來。此外，傳統(tǒng)的財務指標只能方案上期

4、發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下壹期怎樣改善業(yè)績；而平衡計分法則能夠充當公司當前及未來成功的基石。而且從四種角度得出的信息，可使運營收入等外部指標和新產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部測評指標之間達到平衡。平衡計分卡同時也超越了作者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它能夠作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了壹個全面的框架,用以把公司的戰(zhàn)略目標轉化為壹套系統(tǒng)的績效測評指標。平衡計分法不只是單純地進行衡量,它仍是壹種于產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的壹個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。許多公司當下正于企圖實行局部性的改進計劃，如程序重

5、建、全面質量、雇員授權等，但它們均缺乏整體意識。平衡計分法可作為組織的各種努力的凝聚點，向經(jīng)理、雇員、投資者乃至顧客明確且通報。正如壹家大公司的高級經(jīng)理所說：以前，年度預算是我們主要的管理規(guī)劃手段。當下，平衡計分法作為表達方式，是評價所有新項目和業(yè)務的基點?？墒?，平衡計分法不是壹塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應當設計出各有特點的平衡計分法，以便使之和自己的使命、戰(zhàn)略、技術和文化相符。實際上，檢驗平衡計分法是否成功的關鍵，于于其透明度：壹個觀察者通過15-20個平衡計分指標，應該能夠見清該單位的競爭戰(zhàn)略。例如，蘋果公司平衡計分

6、卡的實踐表明，他們的5個績效指標對幫助蘋果公司的高級經(jīng)理集中精力于自己的戰(zhàn)略起了很大的作用。平衡計分法主要是作為壹種規(guī)劃手段，而不是控制手段。而且，除了股東價值之外，蘋果公司的測評指標均能夠從橫向和縱向倆個方面深入到每壹個個職能部門。蘋果公司仍發(fā)現(xiàn)，平衡計分法有助于為提出和實現(xiàn)規(guī)劃建立壹種可計量輸出值的語言。二、把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡、績效管理和激勵系統(tǒng)結合起來平衡計分卡是壹個管理系統(tǒng)（而非只是壹個考核系統(tǒng)），使組織能夠清晰的規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，且落實成具體的行動計劃。它既為內(nèi)部業(yè)務流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從壹個學術型演習轉化

7、成了企業(yè)的神經(jīng)中樞平衡計分卡績效管理系統(tǒng)和傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要于于:1、平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來-是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構2、平衡計分卡于四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標-財務，客戶，流程，和個人成長3、傳統(tǒng)的績效考核壹年只做壹倆次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)4、平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要每月或每季度實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標和考核指標5、平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行。6、平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施例如流程重組和6Sigma打下了基礎。平衡計分卡方法的流程是：以財務、客戶、運營和人員這四個領域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標為基礎，

8、開發(fā)出公司包含有關鍵考評指標的平衡計分卡，再把這些目標逐層分解、落實到各個部門和每個部門內(nèi)的員工。用這個方法，各部門根據(jù)公司的平衡計分卡設定部門自己的平衡計分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計分卡設定自己的計分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標的積極性。第二步就是開發(fā)或重新設計公司的績效管理系統(tǒng)，使其和平衡計分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結合。最后，能夠通過IT系統(tǒng)，來保證整個績效管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的輕松錄入和方案生成。企業(yè)能夠運用IT系統(tǒng)來保證平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的成功實施。使用平衡計分卡績效管理的軟件，能夠實現(xiàn)無紙化績效管理，把人力資源的專員從繁瑣的手工操作

9、解放出來,提高運營業(yè)績。這套完整的方法幫助管理者很容易地考察公司、部門和個人的績效表現(xiàn)，且及時采取措施，提高運營業(yè)績和/或作必要的戰(zhàn)略調(diào)整。平衡計分卡方法不是壹個新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來壹直把它用作主要的管理工具。然而要成功的實施它卻不是壹件容易的事，需要適應中國的國情，建立能夠跟蹤和衡量的績效考評指標，以及縮短操作時間。三、案例：平衡計分卡于壹家國有企業(yè)的運用實施平衡計分卡進行變革的是IT行業(yè)的壹家公司。由于中國的入世和政府制度的變化，公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中。管理層意識到要迎接不斷加劇的競爭必須進行壹場變革。該企業(yè)的領導層意識到提高服務質量和尋找新的業(yè)務增長點，是提高企業(yè)

10、核心競爭力的關鍵。于進行壹段時期的自我改變后，企業(yè)面貌均有不同程度的改變，但企業(yè)關鍵、實質問題沒有得到改善，部門和部門之間的協(xié)調(diào)，員工對工作的主動性以及對企業(yè)發(fā)展目標方向的不明確，導致企業(yè)戰(zhàn)略的實施且沒有預想的成功。于是領導層加大了變革決心和執(zhí)行力度，且且他們尋找了專業(yè)變革實施管理咨詢公司-博意門來共同實施變革。博意門的管理咨詢專家早于1996年就將平衡計分卡引入中國，且于中國推廣使用。通過大量管理咨詢項目的實施，博意門于中國設計和實施平衡計分卡這方面積累了壹定的經(jīng)驗。1、平衡計分卡和績效管理首先我們通過對所有中高層的管理者的訪談和信息收集，了解到這家公司外部面臨的主要挑戰(zhàn)以及企業(yè)內(nèi)部的各種挑

11、戰(zhàn)：我們發(fā)現(xiàn)部門之間協(xié)同存于問題，各部門只考慮自己部門的利益，而不考慮其他部門的,及公司的利益。我們舉行了壹個企業(yè)戰(zhàn)略研討會。會上我們引導公司的高級管理層使用以下三個工具來明晰他們的企業(yè)戰(zhàn)略：SWOT分析，商業(yè)周期分析，和價值定位。高級管理層意識到:要實現(xiàn)長期成功，公司需要增強創(chuàng)新能力，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務，提高員工的技能,只有這樣才能贏得競爭優(yōu)勢。我們幫助中高層管理人員了解平衡計分卡的概念，使他們認識到由財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個方面組成的平衡計分卡，能清楚明確決策目標，且將個人努力和公司目標及運營結果聯(lián)系于壹起，且進行適當計量考評，這對于這家公司的改革是個有效的方法。于我們的引導下，

12、變革小組產(chǎn)生了很多好的想法和分析。企業(yè)戰(zhàn)略明晰后，我們和高層管理人員壹起制定出公司的平衡計分卡，且確定出公司的戰(zhàn)略重點，除了財務目標以外，仍包括技術創(chuàng)新能力，客戶滿意度，優(yōu)異高效的運作，員工能力發(fā)展，創(chuàng)建學習型組織等。設定的關鍵績效指標包括數(shù)據(jù)業(yè)務市場占有率和收入，大客戶滿意度,障礙修復及時率，被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量幾主要員工保留率等。平衡計分卡為了實現(xiàn)開發(fā)新業(yè)務這個目標，從財務目標到客戶目標進行聯(lián)系，再把四個內(nèi)部結合目標聯(lián)系起來，這四個內(nèi)部運營目標是如果使公司達到提高營業(yè)收入必須達到的目標：50家大客戶滿意度；客戶投訴處理；內(nèi)部調(diào)度響應；增值業(yè)務開發(fā)；以前，業(yè)績指標著重于對現(xiàn)有步驟的改進、安

13、裝進度、客戶響應，從確認財務和客戶目標開始，平衡計分卡著重于壹些為企業(yè)建立良好的、運營內(nèi)部新程序。內(nèi)部運營方面目標自然促成學習和成長方面的目標，客戶服務代表必須通過準確專業(yè)培訓，使自己能夠像專業(yè)顧問壹樣為客戶服務，且能夠擴大對新的數(shù)據(jù)業(yè)務的理解和知識性的交流。新技術的開發(fā)，能夠提高客戶對數(shù)據(jù)業(yè)務的應用，對員工激勵系統(tǒng)也能夠更好提升員工對工作態(tài)度的主動性，之上這三個方面一新技術創(chuàng)新、有效培訓、結合激勵一D有D于產(chǎn)生更多有技術特點的優(yōu)秀員工，這些員工使內(nèi)部運營目標得以實現(xiàn)。運用之上這種因果鏈的設置方法，將公司指定的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標設置成該公司平衡計分卡目標，然后傳達給公司各部門經(jīng)理，再到員工，這使

14、公司所有員工均知道他們應該為這些目標做些什么。于把平衡計分卡目標下放到員工過程中，我們于績效管理體系中包括了員工的能力發(fā)展目標，以便公司于實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中重視員工能力的發(fā)展。公司的能力模型仍包括了能夠反映公司文化的核心價值觀。2、浮動薪資的設計經(jīng)過反復的審核和多次修改，我們和客戶壹起確定了部門和個人平衡計分卡，下壹步我們開始設定員工的浮動薪資，通常設定浮動薪資方式有倆種：1、于固定工資的部分，抽出壹部分作為和員工績效相掛鉤的變動薪資，2、固定工資部分不變，專門劃出壹部分資金，壹旦公司實現(xiàn)了壹或倆個特定目標，就把這部分資金做為績效獎勵。于設計這個系統(tǒng)的時候，我們考慮了以下因素：1.應拿出全部

15、薪資的多少比例作為可變薪資？銷售人員和管理人員的比例要有所不同。2.可變薪資中應該有多大比例和公司、部門、個人的績效相連接？支付可變薪資是否要設定壹個下限？例如，如果公司沒有實現(xiàn)壹定的目標，就沒有可變薪資。3.于公司、部門、個人三個層次上，分別有哪些關鍵績效指標應該和可變薪資相連？請注意部門和個人的指標根據(jù)員工主要職責的不同也有所區(qū)別。4.于設計浮動薪酬體系過程中，要考慮到團隊合作的因素。例如，于獎勵銷售人員個人的時候，也能夠對銷售團隊作相應的獎勵。5.決定多長時間應該做壹次績效考評，且根據(jù)考評結果頒發(fā)可變薪資。把平衡計分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關注部門的績效，員工于平時無形的

16、工作中，逐步朝著正確目標去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達到目標。3、IT系統(tǒng)的運用平衡計分卡對于企業(yè)提高業(yè)績是個非常有用的工具，可是有壹點需要注意，關鍵指標的考評數(shù)據(jù)的采集，績效工資的計算，這將帶給考評領導小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解決這壹問題，該企業(yè)決定使用我們公司于中國設計,為中國公司開發(fā)的壹套eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基和WEB，無須于客戶端進行安裝，只要將平時考評數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會顯示公司、部門以及個人的平衡計分卡;跟蹤員工的能力發(fā)展目標;自動將個人、部門的績效分數(shù)計算出，且最終計算員工績效獎金。由于系統(tǒng)允許權限設置，員工和員工之間均有了相互的保密性。公司成

17、功的實施了和公司業(yè)務全面掛鉤的IT系統(tǒng)戰(zhàn)略，公司/部門/個人目標，績效目標，實際表現(xiàn)，浮動薪酬或獎金，能夠靈活的存取數(shù)據(jù)且生成方案，由客戶靈活控制。該系統(tǒng)使高級管理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略和平衡計分卡按月或按季度,且且能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標。由于外部環(huán)境因素（客戶、競爭、合作伙伴）隨時于變化，企業(yè)要想做長勝將軍，應該具有靈活應變的能力，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標以迎接市場的新挑戰(zhàn)。簡而言之，成功實施平衡計分卡的要素包括高層管理人員的決心、支持和參和，包括跨部門團隊合作，連接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理、能力發(fā)展以及浮動薪資，仍需要壹個有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務，把人力資源管理專員提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴,保證平衡計分卡的成功實施。