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第二章 戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具與技術(shù),1,2-1績(jī)效管理工具與技術(shù)的演變,評(píng)價(jià)內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展,表現(xiàn)性評(píng)價(jià),目標(biāo)管理,標(biāo)桿管理,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),平衡計(jì)分卡,關(guān)注經(jīng)營(yíng)功能在縱向不斷提升,表現(xiàn)性評(píng)價(jià),目標(biāo)管理,標(biāo)桿管理,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),平衡計(jì)分卡,2,案例1 陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時(shí)總是盡個(gè)人所能幫助他的員工，如幫員工渡過(guò)“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛(ài)戴。 快到年底了，陳平的一個(gè)工人王霞卻經(jīng)常不來(lái)上班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨(dú)生子又得肺炎住院，這對(duì)于績(jī)臺(tái)高筑的王霞來(lái)說(shuō)，無(wú)疑于雪上加霜。 終于到了年度績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實(shí)際上陳平在每一項(xiàng)考核上都給她評(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”。由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績(jī)獎(jiǎng)金，還有可能加薪。,3,由于陳平的車(chē)間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的位置記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說(shuō)無(wú)效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評(píng)價(jià)欄中沒(méi)有具體記錄原因，也沒(méi)有任何說(shuō)明。當(dāng)填到趙杰的評(píng)價(jià)表時(shí)，陳平升起一股負(fù)罪感。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分?jǐn)?shù)。 陳平把績(jī)效評(píng)價(jià)表疊好時(shí)，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關(guān)終于過(guò)去了。,4,問(wèn)題點(diǎn)評(píng) 顯然，昆侖電子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)是不公正的，可能會(huì)給公司的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的后果。昆侖電子公司采用的是較普遍的績(jī)效評(píng)價(jià)表考核，而現(xiàn)實(shí)考核中出現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵是考核方式，即績(jī)效評(píng)價(jià)的責(zé)任主體： 1、陳平的考核方式 由案例不難看出，陳平將管理與考核混為一談，缺乏考評(píng)意識(shí)，這種工作方式，將極大地影響員工們的行為，其判定的因素將誘導(dǎo)員工向錯(cuò)誤的方向發(fā)展，而這種關(guān)系對(duì)員工的自身提高、士氣和生產(chǎn)效率是異常有害的。,5,2、績(jī)效評(píng)價(jià)的責(zé)任及其主體分析 在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源部門(mén)在績(jī)效評(píng)價(jià)方面只負(fù)有協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和執(zhí)行評(píng)價(jià)方案的責(zé)任，而最重要的實(shí)際操作，則由直接管理人員負(fù)責(zé)。 昆侖電子公司以直接領(lǐng)導(dǎo)為唯一考核執(zhí)行者，這種考核方式極易受直接領(lǐng)導(dǎo)者主觀(guān)判斷影響，而失去評(píng)價(jià)的公平性。,6,第三節(jié) 標(biāo)桿管理,標(biāo)桿管理的含義,標(biāo)桿管理（benchmarking）又稱(chēng)基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首開(kāi)標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。,標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。,7,197年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂(lè)遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)銷(xiāo)售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、開(kāi)發(fā)人員分別比施樂(lè)短或少50%，施樂(lè)的市場(chǎng)份額從82%直線(xiàn)下降到35%。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂(lè)公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開(kāi)展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。,8,通過(guò)全方位的集中分析比較，施樂(lè)弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等主要對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。,9,在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問(wèn)題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂(lè)快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施，使倉(cāng)儲(chǔ)成本下降了10%，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬(wàn)美元。,10,從那時(shí)起，標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動(dòng)的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱(chēng)為20世紀(jì)90年代三大管理方法。,11,標(biāo)桿管理,標(biāo)桿管理的類(lèi)型,1內(nèi)部標(biāo)桿管理 2競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理 3職能標(biāo)桿管理 4流程標(biāo)桿管理,12,標(biāo)桿管理的作用,首先，標(biāo)桿管理是一種績(jī)效管理工具 其次，標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。 最后，標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。,13,標(biāo)桿管理的實(shí)施,標(biāo)桿活動(dòng)的五個(gè)階段 （1）計(jì)劃 （2）分析 （3）整合 （4）行動(dòng) （5）完成,標(biāo)桿管理的五個(gè)實(shí)施步驟 第一步 確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。 第二步 確定比較目標(biāo)。 第三步 收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。 第四步 系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。 第五步 評(píng)價(jià)與提高。,14,選擇標(biāo)桿,收集資料數(shù)據(jù),明確標(biāo)桿內(nèi)容,分析差距,擬定績(jī)效目標(biāo),交流認(rèn)同,超級(jí) 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,改善方案,制定行動(dòng)方案,執(zhí)行,,,處 理 好 五 個(gè) 階 段,,,,,完成階段,行動(dòng)階段,整合階段,分析階段,計(jì)劃階段,15,第四節(jié) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),定義：指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。 目的：建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。 內(nèi)涵：,是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo) 體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo) 反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系,16,二、基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素分析發(fā)來(lái)建立的。 成功關(guān)鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績(jī)效要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核和分析，將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為一種系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，包括三個(gè)層面：企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)和個(gè)人級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。,17,KPI的理論基礎(chǔ),KPI的理論基礎(chǔ)是“二八原理”，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。,18,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn),1、來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 首先，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 其次，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。 最后，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。,19,2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。,20,,3、KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映 每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。,21,,4、KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。,22,KPI在組織中的意義,首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門(mén)得以執(zhí)行； 其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類(lèi)人員努力方向的一致性； 第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀(guān)、可衡量的基礎(chǔ)；,23,,第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面； 第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。,24,KPI的作用,（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo) （2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程 （3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門(mén)/個(gè)人。 （4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。,25,建立KPI的要點(diǎn),建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。 首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。 然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。 接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。,26,然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀(guān)地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。,27,KPI設(shè)計(jì)的基本方法,魚(yú)骨圖分析法，這一方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。 主要步驟： 1、確定個(gè)人/部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 2、確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 3、確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。 依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。,28,KPI指標(biāo)體系建立流程,KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正” 一句話(huà)概括。但在具體的操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。,29,,圖：KPI指標(biāo)提取總示意圖,30,,分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)； 2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)； 3、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。,31,,圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚(yú)骨圖方式示例,32,,確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。,33,KPI的功能,隨著對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作情況； 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取措施； 區(qū)分定性、定量?jī)纱笾笜?biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； 對(duì)關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面； 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀(guān)基礎(chǔ)。,34,公司級(jí)、部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定流程,35,案例背景概覽,案例來(lái)源： 快樂(lè)島旅游發(fā)展有限公司 核心業(yè)務(wù)：水上旅游項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)（水上樂(lè)園、游船、漂流…） 主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)： 在營(yíng)項(xiàng)目 4個(gè) 年?duì)I業(yè)額 約1.7億元 職工總?cè)藬?shù) 652 總資產(chǎn)規(guī)模 約1.2億元,,36,B 1：公司級(jí)、部門(mén)級(jí)KPIs的制訂流程,預(yù)備流程 Step 1 資料采集和高層訪(fǎng)談 Step 2 問(wèn)卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析 Step 3 戰(zhàn)略規(guī)劃（預(yù)設(shè)）與實(shí)施基礎(chǔ)差據(jù)分析 Step 4 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（年度）分解,正式流程,37,B 1—預(yù)備流程,Step 1 資料采集和高層訪(fǎng)談 已有戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、績(jī)效管理和激勵(lì)制度等方面文件 績(jī)效診斷清單 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略（名義）的初步了解 訪(fǎng)談：企業(yè)當(dāng)前績(jī)效管理體系的實(shí)際運(yùn)行狀況和問(wèn)題 了解績(jī)效管理體系的實(shí)際架構(gòu) 對(duì)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)存問(wèn)題進(jìn)行預(yù)判 訪(fǎng)談：企業(yè)對(duì)變革后績(jī)效管理系統(tǒng)的預(yù)期 要點(diǎn)歸納,Case（福建項(xiàng)目） 操作實(shí)情: 遞交清單，一半以上重要資料缺項(xiàng)； 企業(yè)戰(zhàn)略（名義）單純強(qiáng)調(diào)客戶(hù)第一和市場(chǎng)領(lǐng)先，無(wú)清晰戰(zhàn)略目標(biāo)和CSF； 當(dāng)前績(jī)效管理對(duì)中高層采用MBO，對(duì)基層沿襲傳統(tǒng)獎(jiǎng)懲制度，扣分細(xì)則詳盡； 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用效率低，尤其是績(jī)效工資由于考評(píng)項(xiàng)目中定性指標(biāo)過(guò)多而實(shí)際激勵(lì)效果不理想； HR（行政部）在績(jī)效管理體系中角色模糊，實(shí)際考核基本是財(cái)務(wù)部憑報(bào)表和直線(xiàn)管理人員憑印象進(jìn)行； 績(jī)效信息采集體系未建立，月度和季度考核時(shí)管理人員手中缺乏正式數(shù)據(jù)資料；,38,B 1—預(yù)備流程,39,問(wèn)卷準(zhǔn)備 準(zhǔn)備問(wèn)卷及介紹材料 確定調(diào)查和發(fā)放方式 現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn),問(wèn)卷填寫(xiě) 問(wèn)卷收集 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)錄入及計(jì)算,問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析 績(jī)效管理現(xiàn)狀認(rèn)知 對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的預(yù)期和擔(dān)憂(yōu) 匯報(bào)分析結(jié)果,,,,,高管專(zhuān)題研討,1. 準(zhǔn)備,2. 調(diào)查訪(fǎng)問(wèn),3.分析數(shù)據(jù),4. 審閱,,詳細(xì)的評(píng)估與優(yōu)先排序后的主要績(jī)效管理議題列表,Step 2 問(wèn)卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析,39,Case（福建項(xiàng)目）,40,,,,,,,,,,,,,,,協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程 （實(shí)施基礎(chǔ)1） 高管層將60%的時(shí)間用于財(cái)務(wù)和成本控制計(jì)劃的制訂和實(shí)施 財(cái)務(wù)報(bào)表體系比較完善，每周都會(huì)有運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)，每月會(huì)有詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表； 市場(chǎng)預(yù)測(cè)偏差較大，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行效果不佳，市場(chǎng)管理中心壓力很大；,激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀(guān)和信念 （實(shí)施基礎(chǔ)2） 高管層耗費(fèi)了大量的精力來(lái)創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀(guān)。強(qiáng)調(diào)對(duì)員工品質(zhì)要求以及賞罰分明； 高管層試圖把總公司的價(jià)值觀(guān)作為一個(gè)使企業(yè)上下統(tǒng)一的工具 已制作發(fā)放企業(yè)員工手冊(cè)、職務(wù)說(shuō)明書(shū)、企業(yè)文化宣傳手冊(cè) 員工基本不能清晰地表達(dá)出本企業(yè)與同行間在價(jià)值理念上的差異,績(jī)效反饋 高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀(guān)的貫徹情況給下屬管理人員打分,組織方式 直線(xiàn)職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善,目標(biāo) 具體經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)(包括市場(chǎng)份額、贏(yíng)利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“行情如此”這樣的藉口,使命/抱負(fù) 使命是：“追求客戶(hù)滿(mǎn)意、員工滿(mǎn)意和投資方滿(mǎn)意“ ---GM,五個(gè)戰(zhàn)略要素,+,,,,,,,,,卓越,良好,普通,獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,機(jī)會(huì),價(jià)值觀(guān)和信念,協(xié)調(diào)和控制杠桿,激勵(lì)杠桿,經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程,以人為核心的管理流程,財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程,初步分析與高管訪(fǎng)談結(jié)果有顯著差異??！,40,B 1—預(yù)備流程 Step 3 戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施基礎(chǔ)差據(jù)分析（Case 福建項(xiàng)目）,41,獎(jiǎng)懲管理,績(jī)效管理 基礎(chǔ),五個(gè)要素,兩大杠桿,使命/抱負(fù),目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),績(jī)效考核,人員管控,財(cái)務(wù)管控,薪酬激勵(lì),價(jià)值觀(guān),機(jī)會(huì),經(jīng)營(yíng)管控,現(xiàn)狀及原因,改進(jìn)急迫性,改進(jìn)舉措（備選）,,職能部門(mén)缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整 未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進(jìn)到員工個(gè)體,KPI體系不健全導(dǎo)致很難有效的進(jìn)行績(jī)效考核 績(jī)效考核過(guò)程不透明，溝通和交流不夠,獎(jiǎng)懲管理依據(jù)不足，激勵(lì)機(jī)制作用不夠 獎(jiǎng)懲管理過(guò)程缺乏交流和公開(kāi),大多數(shù)管理層重視營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)管控，對(duì)人力資源管理重視不夠 人才素質(zhì)有待進(jìn)一步提高 人才選拔機(jī)制不健全，不明確,缺少一套科學(xué)的員工職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)制 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)不力，提供的機(jī)會(huì)逐步減少,制訂KPI系統(tǒng),完善與KPI配套的績(jī)效考核流程,建立一套信息交流機(jī)制 進(jìn)一步完善與業(yè)績(jī)相掛鉤的薪酬體系,設(shè)立專(zhuān)職的人力資源部并履行其職能 設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制,設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制 積極開(kāi)拓市場(chǎng)，開(kāi)辟新的利潤(rùn)項(xiàng)目,急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低,,調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域,,,41,B1—預(yù)備流程,42,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目公司 資本回報(bào)率,各經(jīng)營(yíng)單位 息稅前利潤(rùn),各單位平均 占用營(yíng)運(yùn)資本,船務(wù)管理部 息稅前利潤(rùn),其它部門(mén) 息稅前利潤(rùn),船務(wù)管理部 流動(dòng)資金,其它部門(mén) 流動(dòng)資金,項(xiàng)目公司 固定資產(chǎn),平均應(yīng)付帳款,平均存料,平均應(yīng)收帳款,費(fèi)用,毛利率,銷(xiāo)售收入,銷(xiāo)量,價(jià)格,市場(chǎng)費(fèi)用,銷(xiāo)售管理費(fèi)用,油料儲(chǔ)運(yùn)費(fèi),其它,擴(kuò)大品牌知名度 發(fā)展集團(tuán)客戶(hù) 維護(hù)旅行社渠道關(guān)系和數(shù)量 主題活動(dòng)策劃，優(yōu)化產(chǎn)品組合 顧客滿(mǎn)意度的監(jiān)控與系統(tǒng)提升,項(xiàng)目品牌知名度 集團(tuán)客戶(hù)數(shù)量，集團(tuán)客戶(hù)收入增長(zhǎng)率 旅行社簽約數(shù)量，旅行社渠道收入增長(zhǎng)率 季度新產(chǎn)品上市數(shù)量、新產(chǎn)品平均收益率 顧客滿(mǎn)意度 神秘顧客評(píng)分率,市場(chǎng)推廣 大客戶(hù) 大客戶(hù) 活動(dòng)策劃 市場(chǎng)調(diào)研,主題活動(dòng)組織費(fèi)用 市場(chǎng)推廣費(fèi)用,項(xiàng)目費(fèi)用占銷(xiāo)售收入比例 市場(chǎng)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入比例,活動(dòng)策劃 市場(chǎng)推廣,旅行社和集團(tuán)客戶(hù)管理平均費(fèi)用,銷(xiāo)售管理費(fèi)用占收入比例,大客戶(hù),優(yōu)化物流調(diào)度 減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù),單船的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi) 轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù),船隊(duì) 后勤采供,加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn) 及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性,大客戶(hù) 財(cái)務(wù),加快經(jīng)營(yíng)物資周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度 準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷(xiāo)售情況,存料周轉(zhuǎn)率 存料周轉(zhuǎn)率,后勤采供 市場(chǎng)調(diào)研,主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措,對(duì)應(yīng)KPI,適用崗位,,,,X,X,+,–,+,+,+,+,+,?,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素,–,+,Step 4 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解 （Case 福建項(xiàng)目）,此表格非最終定稿，僅為預(yù)判輔助工具,42,B1—正式流程,Step 1 戰(zhàn)略目標(biāo)的精確界定和描述 目標(biāo)必須： 標(biāo)明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動(dòng) 必須具體地描述實(shí)際行動(dòng) 部門(mén)承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)量必須有限制（3-6個(gè)） 界定依據(jù)： 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（增長(zhǎng)量） 核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 管理系統(tǒng)狀況檢查表,Case （部門(mén)級(jí)） —福建項(xiàng)目市場(chǎng)管理中心,技術(shù)創(chuàng)新,市場(chǎng)領(lǐng)先,客戶(hù)服務(wù),戰(zhàn)略目標(biāo),部門(mén)級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)！,,43,B1—正式流程 Case （市場(chǎng)管理中心）,戰(zhàn)略展開(kāi)準(zhǔn)備 和管理系統(tǒng)狀況檢查,44,B1—正式流程,Step 2 戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域選擇 戰(zhàn)略目標(biāo)——戰(zhàn)略重點(diǎn) 關(guān)鍵成果領(lǐng)域： ▲3+2 提問(wèn)法 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？ 戰(zhàn)略實(shí)施最重要的障礙是什么？ 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力最直接的體現(xiàn)在哪里？ + 上述問(wèn)題答案中最重要的方面是什么？ 上述問(wèn)題答案中最需優(yōu)先解決什么？,Case （市場(chǎng)管理中心） 戰(zhàn)略目標(biāo)——戰(zhàn)略重點(diǎn) ——客戶(hù)服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)領(lǐng)先 3+2 答案： 品牌知名度、市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)有效性、顧客滿(mǎn)意率、投訴響應(yīng)速度…… 對(duì)客服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性控制、產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)的有效性、大客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)的維持… 客戶(hù)流失、對(duì)手產(chǎn)品更新的沖擊、旅行社的高回扣… 對(duì)客服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定和提升、維持產(chǎn)品體系的市場(chǎng)吸引力 對(duì)客服務(wù)技術(shù)研究、產(chǎn)品（活動(dòng)）創(chuàng)新設(shè)計(jì)、對(duì)大客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)的主動(dòng)系統(tǒng)管理,,,很多企業(yè)都忽略了部門(mén)層級(jí)的戰(zhàn)略分析，或者直接混用了企業(yè)的戰(zhàn)略分析?。?！,45,B1—正式流程,Step 3 關(guān)鍵成功要素（CSF）提煉 戰(zhàn)略重點(diǎn) 3+2 提問(wèn) 關(guān)鍵成果領(lǐng)域 關(guān)鍵成功要素 基本數(shù)量關(guān)系 1個(gè)部門(mén)可能有2-4個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn) 1個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)可能對(duì)應(yīng)1個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域，而1個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域也可能對(duì)應(yīng)1個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn) 1個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域可能有2-4個(gè)關(guān)鍵成功要素 1個(gè)關(guān)鍵成功要素只能有1個(gè)目標(biāo)，并可用1-6個(gè)測(cè)量指標(biāo)進(jìn)行衡量 分析多個(gè)測(cè)量指標(biāo)間的前置關(guān)系，最后綜合選定12—25個(gè)KPI,Case （市場(chǎng)管理中心）,,,,注意：這是部門(mén)級(jí)！非個(gè)人級(jí)！,部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo),客戶(hù)服務(wù),技術(shù)創(chuàng)新,市場(chǎng)領(lǐng)先,顧客滿(mǎn)意度,顧客參與度,服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置,產(chǎn)品 多樣性,市場(chǎng)響 應(yīng)速度,活動(dòng)項(xiàng) 目策劃,市場(chǎng)形象,市場(chǎng)份額,營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),,,,46,B1 —正式流程 技術(shù)講解——如何提煉關(guān)鍵成功要素（CSF）？,,47,B1—正式流程,Step 4 關(guān)鍵成功要素（CSF）對(duì)應(yīng)的目標(biāo)分析 1個(gè)CSF只能有1個(gè)目標(biāo)，并可用多個(gè)測(cè)量指標(biāo)進(jìn)行衡量 將戰(zhàn)略目標(biāo)和具體的CSF項(xiàng)目結(jié)合并細(xì)化，即得到相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)有價(jià)值判斷傾向性 Case （市場(chǎng)管理中心）,經(jīng)典案例 麥當(dāng)勞的CSF與目標(biāo)描述,48,B1 —正式流程,Step 5 KPI 項(xiàng)目的邏輯分析和測(cè)量指標(biāo)選定 基本流程 羅列—篩選—權(quán)重賦值——修改確認(rèn)（另外講解） 基本原則 定義精確、完整和唯一解釋 在實(shí)踐中可以計(jì)算測(cè)量 盡量采用百分比形式 被考核方能準(zhǔn)確理解其含義,Case （市場(chǎng)管理中心）,49,B1—正式流程 Case 討論：有關(guān)顧客滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì),福建項(xiàng)目市場(chǎng)管理中心： “神秘顧客暗訪(fǎng)評(píng)分”為什么被放棄？ “零投訴（不投訴）”現(xiàn)象該怎么處理？ 為什么將“顧客滿(mǎn)意度評(píng)分”改成了市場(chǎng)調(diào)查公司“第三方參與”？ 為什么不直接考核“顧客回頭率”而考核“贈(zèng)券實(shí)際使用率”？ 如何理解“顧客滿(mǎn)意度”、“顧客參與度”與“服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置”三個(gè)CSF之間的關(guān)系？ 為什么要設(shè)置“客戶(hù)服務(wù)新需求到位率”？客戶(hù)服務(wù)新需求信息如何獲取和確認(rèn)？ 為什么沒(méi)有將“投訴響應(yīng)速度”等常規(guī)指標(biāo)納入測(cè)評(píng)體系? 市場(chǎng)管理中心和運(yùn)營(yíng)管理中心同時(shí)都將“顧客滿(mǎn)意度”列為了KPI，二者之間是什么關(guān)系？,50,B1—正式流程,Case 市場(chǎng)管理中心KPIs實(shí)例,51,B1—正式流程,Case 麥當(dāng)勞的CSF、目標(biāo)與KPI,52,個(gè)人級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定流程,第一步 確定工作產(chǎn)出,個(gè)體的工作目標(biāo)是由組織總體目標(biāo)分解而成的，因此，在設(shè)定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要回顧組織整體的目標(biāo)和業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)。,（1）確定工作產(chǎn)出的原則,增值產(chǎn)出原則：工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)一致，即在組織的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接的增值。 客戶(hù)導(dǎo)向原則：凡是被評(píng)估者工作產(chǎn)出輸出的對(duì)象都是被評(píng)估者的客戶(hù)。 結(jié)果優(yōu)先原則：工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果，實(shí)在難以界定結(jié)果的再考慮過(guò)程中的關(guān)鍵行為。 設(shè)定權(quán)重原則：各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重，要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)的重要性而不是花費(fèi)時(shí)間的多少來(lái)設(shè)定權(quán)重。,53,（2）客戶(hù)關(guān)系圖 客戶(hù)關(guān)系圖是通過(guò)圖示的方式表現(xiàn)一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)組織內(nèi)外客戶(hù)的工作產(chǎn)出。,秘書(shū),,經(jīng)理,,業(yè)務(wù)人員,,財(cái)務(wù)部,起草日常信件、通知等 錄入、打印文件 收發(fā)傳真、信件 接待來(lái)訪(fǎng),提供財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù),差旅安排 會(huì)議后勤 其他日常服務(wù),銷(xiāo)售部門(mén)秘書(shū)的主要職責(zé)：,協(xié)助銷(xiāo)售部經(jīng)理處理日常事務(wù)，包括起草文件、收發(fā)信件、接待客人等。 協(xié)助銷(xiāo)售部業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)，包括會(huì)議、差旅和其他一些日常事務(wù) 匯總部門(mén)的財(cái)務(wù)票據(jù)和數(shù)據(jù)，提供給財(cái)務(wù)部門(mén),部門(mén)必須面臨的客戶(hù)有：部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)內(nèi)的業(yè)務(wù)人員、財(cái)務(wù)部門(mén)的相關(guān)人員。,54,C公司是一家從事禮品設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售的公司，由于禮品的需求通常會(huì)有時(shí)間性的變化，因?yàn)樵谀承┨囟ǖ墓?jié)日往往特定禮品需求量會(huì)增大。因此，業(yè)務(wù)量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有明顯的隨時(shí)間波動(dòng)的趨勢(shì)?；谶@種特點(diǎn)， C公司經(jīng)常會(huì)根據(jù)某些特定的節(jié)日形成特定的任務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)。需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。 例如，在圣誕節(jié)期間， C公司專(zhuān)門(mén)成立了圣誕節(jié)禮品小組開(kāi)展圣誕節(jié)禮品的開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)工作，該圣誕節(jié)禮品小組的客戶(hù)關(guān)系圖如下：,圣誕節(jié) 禮品小組,,營(yíng)銷(xiāo)部 經(jīng)理,,生產(chǎn)廠(chǎng),,財(cái)務(wù)部,銷(xiāo)售額 利潤(rùn) 促銷(xiāo)方案,銷(xiāo)售數(shù)據(jù) 相關(guān)票據(jù),禮品設(shè)計(jì)方案 禮品需求量,,最終客戶(hù),禮品 賀卡,,專(zhuān)賣(mài)店,供貨 產(chǎn)品與價(jià)格信息 促銷(xiāo)活動(dòng)與促銷(xiāo)品 特殊問(wèn)題解答與解決方案,55,分析：（一）這個(gè)小組接受營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，面對(duì)專(zhuān)賣(mài)店、最終客戶(hù)、生產(chǎn)廠(chǎng)家和財(cái)務(wù)部分別有工作產(chǎn)出。 圣誕節(jié)小組向營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出主要有：,銷(xiāo)售額 利潤(rùn) 促銷(xiāo)方案,在這些工作產(chǎn)出上，主要體現(xiàn)在圣誕節(jié)小組要完成向上級(jí)承諾的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，同時(shí)提出讓上級(jí)滿(mǎn)意的促銷(xiāo)方案。,56,（二）這家禮品公司的銷(xiāo)售渠道主要是各個(gè)專(zhuān)賣(mài)店，用戶(hù)會(huì)在專(zhuān)賣(mài)店訂貨，圣誕節(jié)禮品小組按照訂單的需求為專(zhuān)賣(mài)店供貨。禮品小組向?qū)Ｙu(mài)店提供的工作產(chǎn)出主要有：,供貨 產(chǎn)品與價(jià)格信息 促銷(xiāo)活動(dòng)與促銷(xiāo)品 特殊問(wèn)題解答與解決方案,在這些工作產(chǎn)出上，主要可以考慮：供貨是否及時(shí)、準(zhǔn)確；是否能準(zhǔn)確清晰的向?qū)Ｙu(mài)店提供產(chǎn)品和價(jià)格的信息；促銷(xiāo)活動(dòng)的開(kāi)展和促銷(xiāo)品發(fā)放的數(shù)量、質(zhì)量；當(dāng)專(zhuān)賣(mài)店遇到一些難以回答的特殊問(wèn)題時(shí)，禮品小組能否及時(shí)提供令人滿(mǎn)意的解答和解決方案。,57,（三）由于圣誕節(jié)的禮品最終要提供給用戶(hù)，那么最終用戶(hù)對(duì)禮品的滿(mǎn)意程度也是至關(guān)重要的。禮品小組對(duì)最終用戶(hù)提供的工作產(chǎn)出主要有：,禮品 賀卡,從最終客戶(hù)的角度評(píng)估禮品小組的工作績(jī)效主要是評(píng)估客戶(hù)得到的禮品是否能滿(mǎn)足他們的需求，例如是否可以表達(dá)他們對(duì)朋友、親人的感情，禮品的多樣性是否可以滿(mǎn)足送給不同對(duì)象的需求等。,58,（四）這家禮品工資在禮品的生產(chǎn)方面是采用業(yè)務(wù)外包的方式，即委托一個(gè)專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)廠(chǎng)家?guī)椭麄兩a(chǎn)禮品。禮品小組必須要提供給生產(chǎn)廠(chǎng)家的主要工作產(chǎn)出有：,禮品設(shè)計(jì)方案 禮品需求量,（五）財(cái)務(wù)部也是圣誕節(jié)禮品小組的一個(gè)內(nèi)部客戶(hù)。禮品小組要向財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)、準(zhǔn)確地提供與財(cái)務(wù)有關(guān)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)與票據(jù),59,使用客戶(hù)關(guān)系圖接工作產(chǎn)出的好處：,能夠用工作產(chǎn)出的方式將個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與組織內(nèi)外其他個(gè)體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來(lái)，增強(qiáng)每一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的客戶(hù)服務(wù)意識(shí) 能夠更加清晰的砍刀個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn) 全面了解個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏,60,第二步 建立評(píng)估指標(biāo),在確定工作產(chǎn)出后，需要確定分別從什么角度去衡量各項(xiàng)工作產(chǎn)出。,（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本類(lèi)型 數(shù)量、質(zhì)量 成本和時(shí)限,61,（2）成就型指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)型指標(biāo),62,第三步 設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)往往是與建立評(píng)估指標(biāo)一起完成的。,（1）指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),指標(biāo)是指從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估，而標(biāo)準(zhǔn)實(shí)質(zhì)在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。 指標(biāo)解決的是評(píng)估“什么”的問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評(píng)估者做得“怎樣”，完成“多少”的問(wèn)題。,63,64,（2）基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn),,基本標(biāo)準(zhǔn),是指某個(gè)被評(píng)估者被期望達(dá)到的水平。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評(píng)估者經(jīng)過(guò)努力都能夠達(dá)到的水平。 基本標(biāo)準(zhǔn)的作用是用于判斷被評(píng)估者的績(jī)效是否滿(mǎn)足基本的要求。,,卓越標(biāo)準(zhǔn),是指對(duì)被評(píng)估者未作到要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)并非每個(gè)評(píng)估者都能夠達(dá)到，只有一小部分被評(píng)估者可以達(dá)到。 卓越標(biāo)準(zhǔn)可以窮盡描述，通常沒(méi)有天花板,65,66,第四步 檢驗(yàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),（1）單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試： 可理解 該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？ 可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？ 可實(shí)施 可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？ 可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái) 支持指標(biāo)？ 可衡量 該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或 計(jì)算公式？ 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？ 與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？ 與整個(gè)指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián) 系？,67,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張,示例,68,（2） 績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試,69,（3）績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系的測(cè)試 指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象,指標(biāo)A,指標(biāo)B,70,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張,示例,71,四、設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)通常存在的問(wèn)題以及解決方法,72,73,秘書(shū)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),74,秘書(shū)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),75,員工培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),76,客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),77,采購(gòu)主管的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),78,秘書(shū)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),79,80,員工培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),81,82,客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),83,84,采購(gòu)主管的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),85,86,第五節(jié) 平衡計(jì)分卡（BSC）,平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC） 的意義 平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。 平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。 平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法之一。,87,平衡計(jì)分卡(BSC），是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)考核。 由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓（David P Norton）在《平衡計(jì)分卡：良好績(jī)效的評(píng)價(jià)體系》一文中提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 平衡計(jì)分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問(wèn)題：績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施。,平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介,88,,平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶(hù)因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋?zhuān)胶庥?jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。,89,平衡計(jì)分卡的發(fā)展,第一代 平衡計(jì)分卡 時(shí)期 該階段Robert Kaplan與David Norton研究的平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀(guān)點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 。,90,藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；把產(chǎn)出和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素串聯(lián)起來(lái)，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。,91,92,,第二代 平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖時(shí)期 戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的進(jìn)一步發(fā)展，在平衡計(jì)分卡的思想上將組織戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面展開(kāi)，在不同的層面確定組織戰(zhàn)略達(dá)成所必備的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，我們往往稱(chēng)之為戰(zhàn)略重點(diǎn)或者戰(zhàn)略主題。在明確戰(zhàn)略重點(diǎn)或主題的同時(shí)，建立各個(gè)重點(diǎn)或主題之間的必然聯(lián)系，形成相互支撐關(guān)系，從而明確戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的因果關(guān)系，將其繪制成一戰(zhàn)簡(jiǎn)圖，我們稱(chēng)之為戰(zhàn)略地圖。,93,94,,戰(zhàn)略地圖的制定通常是在組織內(nèi)部自上而下進(jìn)行，即先從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)描繪出達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略路徑。決策層首先應(yīng)該對(duì)組織的使命、價(jià)值觀(guān)與愿景進(jìn)行回顧和完善，并在組織內(nèi)部進(jìn)一步明確。使命回答了組織存在的最終目的，價(jià)值觀(guān)規(guī)范了組織成員的行為準(zhǔn)則和價(jià)值取向，而愿景則清晰的表達(dá)了組織未來(lái)的發(fā)展方向，即組織未來(lái)的樣子。戰(zhàn)略地圖則可以詳細(xì)說(shuō)明達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯過(guò)程。,95,財(cái)務(wù)層面,要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，組織可以選擇兩種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即收入增加戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略。收入增加戰(zhàn)略可以通過(guò)新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新產(chǎn)品或新服務(wù)的推廣和新客戶(hù)的獲取來(lái)達(dá)成，也可以通過(guò)增加已有產(chǎn)品或服務(wù)銷(xiāo)售來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略可以通過(guò)減少日常開(kāi)支、優(yōu)化產(chǎn)品或服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，降低運(yùn)營(yíng)成本和提高固定資產(chǎn)的利用效率實(shí)施。,96,客戶(hù)層面,客戶(hù)層面則是財(cái)務(wù)層面目標(biāo)的承接者之一，任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心部分都是客戶(hù)價(jià)值主張，價(jià)值主張描述的一個(gè)組織所提供的由產(chǎn)品或服務(wù)屬性、客戶(hù)關(guān)系、企業(yè)形象組成的獨(dú)特的混合體，即組織通過(guò)其產(chǎn)品或服務(wù)所能向客戶(hù)提供的價(jià)值。明確的價(jià)值主張定位非常重要，一方面可以幫助組織明確如何在客戶(hù)關(guān)系方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別，另一方面，明確的價(jià)值主張定位還能幫助組織將支持業(yè)績(jī)達(dá)成的內(nèi)部流程與客戶(hù)需求緊密的聯(lián)系在一起。一般情況下，價(jià)值主張定位有四種類(lèi)型：,97,,總成本最低戰(zhàn)略，即向客戶(hù)提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。一般表現(xiàn)為有競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)穩(wěn)定、便于客戶(hù)及時(shí)快速的采購(gòu)、產(chǎn)品或服務(wù)有一定的可選擇性等。在這一類(lèi)客戶(hù)價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有沃爾瑪、西南航空、戴爾電腦、麥當(dāng)勞餐廳和豐田汽車(chē)等。,98,沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià),沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國(guó)最大 的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道，并逐漸形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。,99,,“天天平價(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng)，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。要保證低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競(jìng)爭(zhēng)能 力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本：,100,1．控制進(jìn)貨成本 一是采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對(duì)在全球范圍內(nèi)銷(xiāo)售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷(xiāo)售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同。集中采購(gòu)提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力，有利 于降低商品采購(gòu)成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除 宣稱(chēng)不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用之外，還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必 要的信息技術(shù)支持，通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以 第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。供應(yīng)商因效率的提高而成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢(shì)，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。,101,,2．控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪正是通過(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。,102,,3．降低經(jīng)營(yíng)成本 沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€(xiàn)管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒(méi)有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車(chē)游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理；公司還激勵(lì)員工盡 力為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷(xiāo)有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少?gòu)V告費(fèi)，他們 認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。,103,美國(guó)西南航空低成本戰(zhàn)略,上個(gè)世紀(jì)80年代以來(lái)，在美國(guó)航空業(yè)一片蕭條中，一家名叫西南航空公司（Southwest Airlines）的小企業(yè)卻獨(dú)放異彩，在美國(guó)航空史上取得了輝煌成績(jī)： 它從1973年以來(lái)連續(xù)28年有盈余，其中9年利潤(rùn)有增長(zhǎng)；1992年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率為25%。2000年總營(yíng)運(yùn)收入達(dá)到56億美元，純利潤(rùn)大約為6.3億美元。 連續(xù)4年（1997-2000）被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球最受贊賞的公司之一；2001年在該雜志列出的100家美國(guó)最受員工歡迎的公司中名列第四。而1991－1992年美國(guó)航空業(yè)總虧損80億美元，有三家大的航空公司破產(chǎn)倒閉。 該公司在每一條短程航線(xiàn)上通常占有六成以上的市場(chǎng)；在1994年，它成為第一家實(shí)行無(wú)票登機(jī)（TicketlessTravel）的航空公司；是第一家把公司的主頁(yè)掛上互聯(lián)網(wǎng)的航空公司。,104,西南航空成功的關(guān)鍵在于，它真正摸清了乘航旅客的心理，抓準(zhǔn)了旅客坐飛機(jī)的核心價(jià)值需求，擁有了最佳的、最大的顧客資產(chǎn)。但這種顧客資產(chǎn)如何打造呢？這可從以下幾點(diǎn)上來(lái)把握。 1、形成一個(gè)最低價(jià)格。在現(xiàn)代出行高效率，來(lái)往航行很多，交通費(fèi)用大增的情況下，他們票價(jià)竟低到別人1/3以下的定位。以洛杉磯－舊金山航班僅為59美元，其他航空公司的票價(jià)是186美元。 2、力爭(zhēng)航班班次高頻率。這非常適合人們高頻率出行的需求，每天出發(fā)航班超過(guò)2700班次。航線(xiàn)覆蓋美國(guó)58個(gè)城市，全年為6400萬(wàn)乘客提供了服務(wù)。 3、選用未充分利用的大機(jī)場(chǎng)。公司選用未充分利用的機(jī)場(chǎng)，客流大而費(fèi)用低、潛力大。,105,4、使總成本降下來(lái)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的經(jīng)營(yíng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，他們將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，達(dá)26年之久。 5、方便、快捷。西南航空目前員工數(shù)目超過(guò)3.5萬(wàn)人。僅用300多架但全為波音737客機(jī)，這便宜駕駛培訓(xùn)、安全服務(wù)，使整個(gè)運(yùn)行機(jī)制不斷優(yōu)化。 6、卓越的服務(wù)品質(zhì) 在追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒(méi)有降低服務(wù)的品質(zhì)，各項(xiàng)服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。,106,,產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，即向客戶(hù)提供令其高度滿(mǎn)意的產(chǎn)品或服務(wù)。一般表現(xiàn)為性能優(yōu)異或先進(jìn)的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)屬于市場(chǎng)中的首創(chuàng)、在細(xì)分市場(chǎng)中提供獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)等。在這一類(lèi)客戶(hù)價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有蘋(píng)果公司、INTEL公司、奔馳汽車(chē)、索尼公司等。,107,索尼企業(yè)文化,日本索尼公司創(chuàng)建于1946年，原名為東京通訊株式會(huì)社，當(dāng)時(shí)只有20名工人，500美元資產(chǎn)。50年代，公司創(chuàng)始人井深和盛田昭夫把它改名為”東京通信工業(yè)“?，F(xiàn)在，索尼公司有72家子公司， 4萬(wàn)多員工，在7個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了30多個(gè)工廠(chǎng)，在1999年《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜上，索尼公司排名第31位，營(yíng)業(yè)收入額531.567億美元，利潤(rùn)14億美元，資產(chǎn)額531.829億美元。公司主要生產(chǎn)電視機(jī)、攝像機(jī)、游戲機(jī)等1萬(wàn)多種聲像器材和家用電器，其產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)100多個(gè)國(guó)家。,108,,1、重視科學(xué)技術(shù) 索尼的創(chuàng)建人深知科學(xué)技術(shù)的重要性，該公司創(chuàng)立宣言確定，“公司的宗旨是迅速地將戰(zhàn)時(shí)各種非常進(jìn)步的技術(shù)應(yīng)用到國(guó)民生活中去”，“及時(shí)地把各大學(xué)和研究所等最有應(yīng)用價(jià)值的優(yōu)秀研究成果變成產(chǎn)品和商品”。此外，他們還大力引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，如引進(jìn)美國(guó)技術(shù)，在日本率先生產(chǎn)出半導(dǎo)體收音機(jī)和磁帶錄音機(jī)，花了 2.5萬(wàn)美元（當(dāng)時(shí)是一筆巨款）購(gòu)買(mǎi)了美國(guó)半導(dǎo)體晶體管的專(zhuān)利權(quán)。,109,2、人盡其才 索尼公司為了充分發(fā)揮科技人才的積極性和首創(chuàng)精神，他們推行一種獨(dú)特的用人制度，即允許并鼓勵(lì)科技人員根據(jù)自己的興趣、愛(ài)好和特長(zhǎng)，“毛遂自薦”去申請(qǐng)各種研究課題和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，允許他們?cè)诠靖鞑块T(mén)、各科研組之間自由流動(dòng)，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不得加以阻攔。索尼公司認(rèn)為，一個(gè)人老在一個(gè)地方，會(huì)因?yàn)槌晒?、過(guò)于自信而失去創(chuàng)造力，而那些不安于現(xiàn)狀、不墨守陳規(guī)、敢于在各科研組跳來(lái)跳去的人，最具創(chuàng)造精神，能激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)科技隊(duì)伍的活力，很多新產(chǎn)品都是他們開(kāi)發(fā)出來(lái)的。例如，筆記本式電腦就是34歲的工程師平山“毛遂自薦”到英國(guó)考察后開(kāi)發(fā)成功的。這種靈活的用人機(jī)制，使許多年輕科技人才脫穎而出，成為課題負(fù)責(zé)人，或擔(dān)任了公司重要職務(wù)。,110,,3、不斷創(chuàng)新 創(chuàng)新是索尼企業(yè)文化的重要內(nèi)容，也是成功的要訣。公司創(chuàng)建人曾說(shuō)：“索尼成功的關(guān)鍵是在科學(xué)技術(shù)、管理、銷(xiāo)售等方面不盲從他人，永遠(yuǎn)不是在別人后面?！?“我們的一貫作法是獨(dú)出心裁，發(fā)前人之未發(fā)?！爆F(xiàn)在索尼每年推出約1000種新產(chǎn)品，平均每個(gè)工作日4種。在管理方面，索尼也一改一往從名牌大學(xué)招聘大學(xué)生的傳統(tǒng)作法，而采用對(duì)畢業(yè)生來(lái)源“不準(zhǔn)問(wèn)、不準(zhǔn)說(shuō)、不準(zhǔn)寫(xiě)”的招聘方式，以客觀(guān)、公正地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者，廣招天下英才，增強(qiáng)企業(yè)活力。,111,,4、互敬互愛(ài)互相尊重 索尼公司從總裁、總經(jīng)理到每一位員工，都一視同仁，互相敬愛(ài)，互相尊重。上班時(shí)間，大家都穿一樣的茄克杉，在不分等級(jí)的餐廳里一起就餐，象一個(gè)融洽的大家庭。索尼公司的高級(jí)主管、各廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)都沒(méi)有單獨(dú)的辦公室，而是與工人們?cè)谝黄?，以便盡快地認(rèn)識(shí)、熟悉他們。,112,,全面解決方案，即向客戶(hù)提供最優(yōu)的全面解決方案，一般表現(xiàn)為向客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)量和性能的產(chǎn)品或服務(wù)、根據(jù)客戶(hù)特點(diǎn)定制化的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)的性能具有很大的可選擇性、可以伴隨客戶(hù)的生命周期提供不同階段的產(chǎn)品和服務(wù)。在這一類(lèi)客戶(hù)價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有IBM公司、美孚石油、Dell Inc.等。,113,戴爾的經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售活動(dòng),全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商戴爾公司,致力于傾聽(tīng)客戶(hù)需求，提供客戶(hù)所信賴(lài)和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。受益于獨(dú)特的直接經(jīng)營(yíng)模式， 戴爾在全球的產(chǎn)品銷(xiāo)量高于任一家計(jì)算機(jī)廠(chǎng)商，并因此在財(cái)富500強(qiáng)中名列第25位。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是因其一貫堅(jiān)持直接銷(xiāo)售基于標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算產(chǎn)品和服務(wù)， 并提供最佳的客戶(hù)體驗(yàn)。在過(guò)去的四個(gè)財(cái)季中，公司營(yíng)業(yè)額達(dá)到了574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。,114,總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立。他是目前計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶(hù)要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶(hù)直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶(hù)需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間，讓戴爾公司更好地理解客戶(hù)的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過(guò)平均四天一次的庫(kù)存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷(xiāo)模式的公司。,115,,1、產(chǎn)品策略 Dell計(jì)算機(jī)公司將其產(chǎn)品分別按照產(chǎn)品種類(lèi)或者應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行分類(lèi)。例如，按產(chǎn)品種類(lèi)可以分為：臺(tái)式機(jī)、便攜機(jī)、服務(wù)器和工作站等等。按應(yīng)用領(lǐng)域可以分為：家庭用、小型商業(yè)用、大型商業(yè)用、教育用和政府用。不同的產(chǎn)品面向不同的市場(chǎng)，因而實(shí)行不同的策略，這實(shí)際上也是一種市場(chǎng)細(xì)分策略。,116,,2、定價(jià)策略 計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的價(jià)格變化無(wú)常，總的說(shuō)來(lái)，對(duì)于某一種機(jī)型，計(jì)算機(jī)的價(jià)格在不斷地降低。Dell公司由于是直銷(xiāo)，所以，在成本上比其他主要廠(chǎng)家低100美元至200美元，售價(jià)也比別家低。也就是說(shuō)，Dell公司采用的是一種低價(jià)策略。但是，由于計(jì)算機(jī)價(jià)格迅速地降低，這種價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)并不是很明顯。,117,,3、促銷(xiāo)策略 （1）廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁(yè)中無(wú)處不見(jiàn)。Dell的網(wǎng)頁(yè)中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購(gòu)買(mǎi)欲望。 （2）公共關(guān)系。在DELL公司的主頁(yè)中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁(yè)面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對(duì)最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。,118,,（3）銷(xiāo)售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁(yè)中雖然沒(méi)有明確提出其銷(xiāo)售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷(xiāo)售渠道策略是一種直接銷(xiāo)售形式，即沒(méi)有中間商。正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運(yùn)，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計(jì)算機(jī)可以賣(mài)得很便宜，同時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)合作伙伴行為的管理，包括客戶(hù)信息的全面搜集、實(shí)時(shí)處理、客戶(hù)的消費(fèi)規(guī)律分析等，提出個(gè)性化的客戶(hù)關(guān)懷、客戶(hù)服務(wù)方案，全面提升客戶(hù)服務(wù)水平。,119,,提升客戶(hù)服務(wù)水平?；诠?yīng)鏈管理平臺(tái)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)合作伙伴行為的管理,包括客戶(hù)信息的全面搜集、實(shí)時(shí)處理、客戶(hù)的消費(fèi)規(guī)律分析等,提出個(gè)性化的客戶(hù)關(guān)懷、客戶(hù)服務(wù)方案,全面提升客戶(hù)服務(wù)水平。,120,,系統(tǒng)鎖定，即向客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)的同時(shí)，增強(qiáng)自身不可替代性，提高產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)換成本，往往還伴有其他輔助廠(chǎng)商的價(jià)值提升。在這一類(lèi)客戶(hù)價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有微軟公司、思科、VISA等。,121,任天堂系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略,“任天堂”公司是日本一家專(zhuān)營(yíng)家用電子游戲機(jī)和游戲軟件的中型公司，從1980年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)兒童電子游戲機(jī)。轉(zhuǎn)產(chǎn)之初銷(xiāo)售額僅230億日元，而l0年后卻超過(guò)了4500億日元，特別是在1991年9月中期決算中，其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)l億日元，躍居全國(guó)企業(yè)第六位，引起日本產(chǎn)業(yè)界的極大關(guān)注；從職工人均經(jīng)濟(jì)指標(biāo)看，則已大大超過(guò)許多大企業(yè)。這不能不說(shuō)是一個(gè)奇跡，因此人們稱(chēng)之為“任天堂之謎”或“任天堂奇跡”。任天堂的成功主要得益于它獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式、科學(xué)的決策思想和自成體系的銷(xiāo)售管理。,122,任天堂的成功，也得益于它自成體系的銷(xiāo)售管理。任天堂游戲機(jī)只能使用任天堂制作的游戲軟件，它與其他廠(chǎng)家的游戲軟件不兼容；在任天堂游戲機(jī)上用的游戲軟件只通過(guò)專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)任天堂產(chǎn)品的批發(fā)店向零售店批發(fā)，如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)零售店廉價(jià)賣(mài)出軟件，則立即切斷向該零售店供應(yīng)軟件的渠道。,123,任天堂游戲軟件的制作管理也非常嚴(yán)格，制作可在“花迷康”上使用的軟件，必須得到任天堂的認(rèn)可契約，無(wú)此契約不得制作，而且制作完成的軟件必須由任天堂組織生產(chǎn)。因此，一個(gè)零售店一旦被切斷任天堂軟件的供應(yīng)渠道，它就再也得不到任天堂的游戲軟件了。這種自成體系的銷(xiāo)售管理，防止了零售店隨意降價(jià)，這樣就能在推出優(yōu)異軟件時(shí)，取得高額的壟斷利潤(rùn)。,124,,對(duì)于上述四種價(jià)值主張，一般情況下組織必須努力在其中一個(gè)方面表現(xiàn)的出類(lèi)拔萃，同時(shí)其他幾個(gè)適當(dāng)?shù)姆矫姹３忠欢ǖ乃疁?zhǔn)，清晰定義客戶(hù)的價(jià)值主張是戰(zhàn)略管理中最重要的一環(huán)。,125,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面則是財(cái)務(wù)層面和客戶(hù)層面目標(biāo)的主要承擔(dān)者。一旦組織明確了財(cái)務(wù)與客戶(hù)層面的戰(zhàn)略重點(diǎn)或主題，它就必須界定采用什么樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)自身獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值主張、提高組織生產(chǎn)率，增加產(chǎn)品或服務(wù)的收入，從而最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面指明了關(guān)鍵的組織活動(dòng)，這些活動(dòng)可以分為四大類(lèi)流程：,126,,運(yùn)營(yíng)管理流程，即通過(guò)加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)或供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的成本狀況、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平和響應(yīng)速度，提高組織的資產(chǎn)利用效率，優(yōu)化產(chǎn)能等方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)。運(yùn)營(yíng)管理流程主要包括四個(gè)方面：開(kāi)發(fā)并保持供應(yīng)商關(guān)系、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)、向客戶(hù)分銷(xiāo)和提供產(chǎn)品或服務(wù)、管理運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。,127,,客戶(hù)管理流程，即通過(guò)加深對(duì)客戶(hù)的了解，獲取新的客戶(hù)價(jià)值或與通過(guò)加深合作關(guān)系來(lái)增加現(xiàn)有客戶(hù)價(jià)值?？蛻?hù)管理流程主要包括四個(gè)方面：選擇客戶(hù)（客戶(hù)細(xì)分，確認(rèn)價(jià)值主張、創(chuàng)建對(duì)客戶(hù)有吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)）、獲取客戶(hù)（向客戶(hù)傳遞產(chǎn)品或服務(wù)信息，增強(qiáng)客戶(hù)的合作信心并與客戶(hù)建立合作關(guān)系）、保留客戶(hù)（糾正產(chǎn)品或服務(wù)中的問(wèn)題，持續(xù)不斷的提升或維持客戶(hù)滿(mǎn)意度）、培育客戶(hù)關(guān)系（在與客戶(hù)合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為，增加客戶(hù)的價(jià)值貢獻(xiàn)）。,128,,創(chuàng)新管理流程，即組織通過(guò)提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，挖掘新的市場(chǎng)和客戶(hù)群體，來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。創(chuàng)新管理流程主要包括四個(gè)方面：識(shí)別新產(chǎn)品或服務(wù)機(jī)會(huì)、管理研發(fā)組合、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)、新產(chǎn)品或服務(wù)的推出或上市。,129,,法規(guī)與社會(huì)管理流程，即組織通過(guò)與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系而成為一位良好的社會(huì)公民。法規(guī)與社會(huì)管理流程主要包括四個(gè)方面：環(huán)境管理與保障、安全與職業(yè)健康管理、員工雇傭管理、社區(qū)關(guān)系維護(hù)。,130,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的最為重要的一部分，是戰(zhàn)略地圖上面三個(gè)層面的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面包括了支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的人力資本（支持戰(zhàn)略所需的員工技能、才干和知識(shí)的可用性）、信息資本（支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性）和組織資本（支持戰(zhàn)略所需的實(shí)施并持續(xù)變革的組織氛圍）三方面關(guān)鍵內(nèi)容，這三種資本我們統(tǒng)稱(chēng)為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。,131,,它們說(shuō)明了支持組織戰(zhàn)略達(dá)成所需的核心技能、技術(shù)以及公司文化等關(guān)鍵因素。這個(gè)層面的目標(biāo)和內(nèi)容對(duì)于每個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是極為重要的，每個(gè)組織根據(jù)其生發(fā)展階段的不同對(duì)于上述三種資本側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所差異，但必須在戰(zhàn)略目標(biāo)的要求保持協(xié)調(diào)一致?？偟膩?lái)說(shuō)，在這個(gè)層面組織就是要考慮自己的人力資本、信息資本和組織資本如何滿(mǎn)足關(guān)鍵內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、客戶(hù)價(jià)值主張和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的各種要求。,132,,戰(zhàn)略地圖描述了一個(gè)組織戰(zhàn)略的邏輯性，清晰的顯示了創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)部流程和支持關(guān)鍵流程所需的無(wú)形資產(chǎn)是如何與財(cái)務(wù)以及客戶(hù)層面的戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起的。平衡計(jì)分卡則將戰(zhàn)略地圖上的戰(zhàn)略重點(diǎn)或主題轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)以及對(duì)應(yīng)的衡量指標(biāo)和方式，同時(shí)通過(guò)平衡計(jì)分卡目標(biāo)的明確，還可應(yīng)對(duì)應(yīng)建立支持戰(zhàn)略達(dá)成的行動(dòng)方案及舉措，從而真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，有效地指導(dǎo)組織戰(zhàn)略的執(zhí)行。