《淺談聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略》由會(huì)員分享，可在線(xiàn)閱讀，更多相關(guān)《淺談聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略（9頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè) 北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院 畢 業(yè) 作 業(yè) 題目 淺談聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略 分 校 年 級(jí) 學(xué) 號(hào) 姓 名 指導(dǎo)教師 北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè) 目錄 摘要與關(guān)鍵詞 1 一 簡(jiǎn)介 2 二 國(guó)際化戰(zhàn)略 2 一 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略概述 2 二 聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略 2 1 投資戰(zhàn)略 3 2 品牌戰(zhàn)略 3 3 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 4 三 聯(lián)想公司國(guó)際化戰(zhàn)略效果分析 4 1 國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益 4 2 國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響 4 三 聯(lián)想公司帶給中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與啟示 5 一 中國(guó)企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略的重要意義 5 1 管理三要素 為保障聯(lián)想國(guó)際化成功發(fā)揮的重大作用 5 2 跨國(guó)并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn) 6 二 通過(guò)聯(lián)想公司看中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)要遵循的原則 6 1 立足中國(guó)市場(chǎng)原則 6 2 戰(zhàn)略突破為原則 7 3 立足企業(yè)能力的原則 7 四 參考文獻(xiàn) 7 北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè) 第 1 頁(yè)共 6 頁(yè) 摘要 近年來(lái)由于 經(jīng)濟(jì)全球化 的影響 企業(yè)國(guó)際化是大勢(shì)所趨 企業(yè)國(guó)際化 是公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展規(guī)劃 是跨國(guó)公司為了把公司的成長(zhǎng)納入有序軌 道 來(lái)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱(chēng) 本文重點(diǎn)介紹了聯(lián) 想公司從中國(guó)企業(yè)到國(guó)際化企業(yè)的經(jīng)歷和戰(zhàn)略選擇 對(duì)聯(lián)想公司采取的國(guó)際化重點(diǎn) 戰(zhàn)略進(jìn)行研究 分析了聯(lián)想公司化戰(zhàn)略所產(chǎn)生的效果 以及它給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的啟 示 關(guān)鍵詞 聯(lián)想 國(guó)際化戰(zhàn)略 北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè) 第 2 頁(yè)共 8 頁(yè) 淺談聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略 一 簡(jiǎn)介 聯(lián)想集團(tuán)是 1984 年中科院計(jì)算所投資 20 萬(wàn)元人民幣 由 11 名科技人員創(chuàng) 辦 是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán) 富有創(chuàng)新性的國(guó)際化的 科技公司 從 1996 年開(kāi)始 聯(lián)想電腦銷(xiāo)量一直位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位 2004 年 聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu) IBM PC Personal computer 個(gè)人電腦 事業(yè)部 2013 年 聯(lián)想電腦銷(xiāo)售量升居世界第一 成為全球最大的 PC 生產(chǎn)廠商 2014 年 10 月 聯(lián)想集團(tuán)宣布了該公司已經(jīng)完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的收購(gòu) 作為全球電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè) 聯(lián)想從事開(kāi)發(fā) 制造并銷(xiāo)售可靠的 安全 易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專(zhuān)業(yè)的服務(wù) 幫助全球客戶(hù)和合作伙伴取得成功 經(jīng)過(guò) 三十幾年的發(fā)展 聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)的優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)在國(guó)際化戰(zhàn)略上處于領(lǐng)先 位置 那么 聯(lián)想集團(tuán)到底采取了什么樣的國(guó)際化戰(zhàn)略 這些國(guó)際化戰(zhàn)略又產(chǎn) 生了什么效果 通過(guò)探討這些問(wèn)題可以給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)些戰(zhàn)略借鑒 二 國(guó)際化戰(zhàn)略 一 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略概述 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略 是指在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下 企業(yè)積極參與世界分工體 系 由國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)向全球經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中所做出的戰(zhàn)略選擇 從企業(yè)的發(fā)展歷 程來(lái)看 基本表現(xiàn)為在規(guī)模上是由小到大 在經(jīng)營(yíng)范圍上由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際 市場(chǎng) 在價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)上由單一走向復(fù)雜 企業(yè)國(guó)際化發(fā)展歷程實(shí)際就是與世界 經(jīng)濟(jì)發(fā)生聯(lián)系 融合的一個(gè)過(guò)程 具體包括生產(chǎn)要素方面的聯(lián)系 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的 聯(lián)系 企業(yè)采取的國(guó)際化戰(zhàn)略多為以下幾種 本國(guó)中心戰(zhàn)略 即在母公司的利 益和價(jià)值判斷下做出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 其目的在于以高度一體化的形象和實(shí)力在國(guó) 際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng) 獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 多國(guó)中心戰(zhàn)略 此戰(zhàn)略是在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng) 原則和目標(biāo)的指導(dǎo)下 按照各東道國(guó)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng) 全球 中心戰(zhàn)略 是將全球視為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng) 在全世界范圍內(nèi)獲取最佳的資源 并在全世界銷(xiāo)售產(chǎn)品 二 聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略 據(jù)公司總裁楊元慶介紹 聯(lián)想的總體戰(zhàn)略思想是 循序漸進(jìn) 外延式發(fā)展 循序漸進(jìn)主要指鞏固和加強(qiáng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率 保持在國(guó)內(nèi)第一大計(jì)算機(jī)制造商 的地位 這方面的固有優(yōu)勢(shì)包括技術(shù) 產(chǎn)品以及客戶(hù)群方面的優(yōu)勢(shì) 外延式發(fā) 展指促進(jìn)產(chǎn)品國(guó)際化 進(jìn)軍世界市場(chǎng) 聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國(guó)際化戰(zhàn)略是密不可分的 下面就讓 我們淺談一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略 1 投資戰(zhàn)略 北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè) 第 3 頁(yè)共 8 頁(yè) 企業(yè)并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)兩層含義 兩種方式 國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu) 合在一起使用 同時(shí)成為 M A 在我國(guó)稱(chēng)為并購(gòu) 聯(lián)想企業(yè)采用的是并購(gòu)方式進(jìn) 行其國(guó)際化投資戰(zhàn)略 2004 年 12 月 8 日 聯(lián)想竟以 17 5 易美元收購(gòu)了 IBM 的 全部 PC 業(yè)務(wù) 組建了世界第三大 PC 廠商 聯(lián)想并購(gòu)動(dòng)機(jī)一是聯(lián)想國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的必然性 開(kāi)拓新的市場(chǎng)和保護(hù)國(guó)內(nèi)市 場(chǎng)是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略又模糊走向清晰的兩個(gè)最重要的驅(qū)動(dòng)要素 二是內(nèi)部增長(zhǎng) 受挫 90 年代末以來(lái) PC 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率下降 使得聯(lián)想集團(tuán)不得不尋求長(zhǎng)期的新 的利潤(rùn)支撐點(diǎn) 這是聯(lián)想的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本動(dòng)機(jī) 這兩次立足于內(nèi)部增長(zhǎng) 的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的受挫是導(dǎo)致聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略邁出關(guān)鍵性一步的直接原因 三是聯(lián)想 自我擴(kuò)張 國(guó)際化嘗試 其中的戰(zhàn)略設(shè)想是借此來(lái)打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng) 通過(guò)與 IBM 的融合來(lái)降低成本 擴(kuò)大規(guī)模 提高與上游廠商議價(jià)的能力 收購(gòu)?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán) 不僅在產(chǎn)品 營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化 還在股權(quán)結(jié)構(gòu) 融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化 聯(lián)想主打中國(guó)市場(chǎng) IBM 主打 國(guó)外市場(chǎng) IBM 主打行業(yè)高端市場(chǎng) 聯(lián)想主打消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品 同時(shí)合資后的新聯(lián) 想規(guī)模更大 并且能夠享受到規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和制造成本更低的優(yōu)勢(shì) 2 品牌戰(zhàn)略 2003 年 4 月 28 日聯(lián)想集團(tuán)改換了它沿用 15 年的標(biāo)志 LEGEND 換成 LENOVO 并將其進(jìn)行了全球注冊(cè) 之所以要進(jìn)行切換 最直接的原因就是聯(lián)想國(guó)際化的 需要 食擁有一個(gè)可以在全球暢通無(wú)阻受人喜歡的品牌標(biāo)識(shí) 聯(lián)想隨后以帶有 LENOVO 標(biāo)識(shí)的自主研發(fā)手機(jī)打頭陣在正式改名后與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推廣 企業(yè)名牌戰(zhàn) 略是以創(chuàng)名牌 保名牌為核心 帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)向持續(xù) 穩(wěn)定 健康方向發(fā)展的 戰(zhàn)略 聯(lián)想在中國(guó)的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰 讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國(guó) 際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶(hù)提供超 值的產(chǎn)品 然后配以卓越的服務(wù) 并且在本土品牌中 聯(lián)想是最早明確將設(shè)計(jì) 作為品牌發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè) 聯(lián)想通過(guò)設(shè)計(jì)創(chuàng)新一步步奠定了在中國(guó)電子產(chǎn)品中 的領(lǐng)導(dǎo)地位 聯(lián)想 LENOVO 在國(guó)外知名度比較低 但 IBM 在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品 在國(guó) 外 LENOVO 的品牌戰(zhàn)略是提升知名度 借助 IBM 品牌開(kāi)創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng) 然后聯(lián)想 試圖淡化 IBM 商標(biāo) 在對(duì) IBM PC 進(jìn)行并購(gòu)時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上 聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略 聯(lián)想 LENOVO 在國(guó)外知名度比較低 但 THINK 在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品 所以說(shuō) 在國(guó)外 LENOVO 的品牌戰(zhàn)略是提升知名度 借助 IBM 品牌開(kāi)創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng) 而 北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè) 第 4 頁(yè)共 8 頁(yè) THINK 品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度 然后聯(lián)想開(kāi)始試圖淡化 IBM 商標(biāo) 在全 球打響 LENOVO 品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo) 淡化 IBM 商標(biāo)是遲早的事情 3 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌向國(guó)際品牌的跨越 首先選擇成為奧運(yùn)會(huì)的贊助 商 因?yàn)槌蔀閵W委會(huì)的合作伙伴 特別是頂級(jí)贊助商 可以在全球關(guān)注的奧運(yùn) 會(huì)上通過(guò)各種方式 在多種場(chǎng)合 更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣 國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí) 贊助商的全球合作伙伴共 11 家 聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國(guó)企業(yè) 都靈冬奧會(huì)上 聯(lián)想小試鋒芒 邁出品牌國(guó)際化的重要一步 冬奧會(huì)上 聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動(dòng) 一方面是產(chǎn)品的推廣 另一方面是整體上的 品牌營(yíng)銷(xiāo) 贊助冬奧會(huì) 聯(lián)想全方位展示了自己的實(shí)力 也通過(guò)自己的實(shí)力得 到更多的認(rèn)可 另外 聯(lián)想借助 MOTO 品牌攻打歐美市場(chǎng) 在聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)后 儼如插上了一對(duì)翅膀 不僅市場(chǎng)份額迅速飆升 其在海外市場(chǎng)上也將迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī) 事實(shí)證明聯(lián)想這一步走對(duì)了 2011 年和 2012 年 是中國(guó)智能手機(jī)的爆發(fā)期 許多手機(jī)廠商迎來(lái)了新生 而接著這智能手機(jī)浪潮 聯(lián)想通過(guò)對(duì)摩托羅拉移動(dòng) 的收購(gòu) 可以快速獲得專(zhuān)利及運(yùn)營(yíng)商關(guān)系 經(jīng)過(guò)這一系列的體育營(yíng)銷(xiāo) 對(duì)提升聯(lián)想的品牌形象 拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 提升 員工士氣的影響都是巨大的 三 聯(lián)想公司國(guó)際化戰(zhàn)略效果分析 1 國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益 通過(guò)聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略 為聯(lián)想帶來(lái)了的收益是不可估量的 最重要的是 增強(qiáng)市場(chǎng)力量 越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙 加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度 提高了聯(lián) 想的品牌價(jià)值 2 國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響 聯(lián)想企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略后所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn) 一是 IBM 以前客戶(hù)的流失 在聯(lián)想收購(gòu) IBM 個(gè)人電腦部門(mén)后 保守預(yù)計(jì)聯(lián) 想可能會(huì)有約 20 億美元的市場(chǎng)流失 這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大 二是企業(yè)文化的磨合 聯(lián)想與 IBM 在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的 差異 如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn) 三是品牌風(fēng)險(xiǎn) 聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高 如何讓 聯(lián)想脫離 IBM 是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急 四是體育營(yíng)銷(xiāo)不很成熟 聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營(yíng)銷(xiāo) 而對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái) 說(shuō)體育營(yíng)銷(xiāo)才是剛?cè)腴T(mén) 如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力 三 聯(lián)想公司帶給中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與啟示 一 中國(guó)企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略的重要意義 北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè) 第 5 頁(yè)共 8 頁(yè) 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的提高和中國(guó)加入 WTO 后 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn) 略是以中國(guó)的公司為主導(dǎo) 服務(wù)于中國(guó)公司戰(zhàn)略的一種跨國(guó)整合模式 在中國(guó) 經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段后 無(wú)論從開(kāi)拓市場(chǎng)空間 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 獲取經(jīng)濟(jì)資源 爭(zhēng)取技術(shù)來(lái)源 還是突破貿(mào)易保護(hù)壁壘 培育中國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó) 公司 國(guó)際化都是一種必然選擇 另外 中國(guó)加入 WTO 之后 無(wú)論從國(guó)家發(fā)展 戰(zhàn)略 改善國(guó)際關(guān)系的需要 還是從中國(guó)的外匯儲(chǔ)備 部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì) 技術(shù) 和管理實(shí)力來(lái)看都具備了實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的基本條件 中國(guó)企業(yè)需要繼續(xù)繁榮 中國(guó)企業(yè)就必須采取國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向國(guó)際化 而最終能通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略走向國(guó) 際化的中國(guó)企業(yè) 也必將成為中國(guó)最成功的企業(yè) 1 管理三要素 為保障聯(lián)想國(guó)際化成功發(fā)揮的重大作用 搭班子 以 主人心態(tài) 企業(yè)家心態(tài)的管理層 替代 職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)的 管理層 現(xiàn)在的管理層 能認(rèn)真制定企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃 而不是只追求眼前 漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表 團(tuán)結(jié)一致 中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子 LEC 定戰(zhàn)略 確立了目標(biāo) 聯(lián)想總能通過(guò)制定正確的戰(zhàn)略和有力的執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn) 它 聯(lián)想能不斷掃描外部機(jī)會(huì) 審視自身能力 評(píng)估手中資源 以此為基礎(chǔ)形 成我們的戰(zhàn)略重點(diǎn) 一旦戰(zhàn)略重點(diǎn)明確之后 聯(lián)想又能迅速分解成可推進(jìn)的具 體計(jì)劃 并且讓組織 人員 流程 目標(biāo) 考核 激勵(lì)與之匹配起來(lái) 保證戰(zhàn) 略的可落實(shí) 能衡量 有保障 2000 年走向國(guó)際化之前 我們還需要引進(jìn)外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)麥肯錫做多元化還 是國(guó)際化的戰(zhàn)略咨詢(xún) 經(jīng)過(guò)幾年國(guó)際的發(fā)展 管理層的視野與戰(zhàn)略眼光也大為 提高 2009 年 在面臨金融危機(jī)和虧損的艱巨挑戰(zhàn)面前 管理團(tuán)隊(duì)沉著思考 集體討論和制定了 保衛(wèi) 進(jìn)攻 的雙拳戰(zhàn)略 這一戰(zhàn)略更加清晰和簡(jiǎn)化 使得 聯(lián)想各個(gè)部門(mén) 團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行更加有力 此外 聯(lián)想又較早地把握住了移動(dòng)互聯(lián)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向 提前五六年做了 布局 在 2010 年初 市場(chǎng)初現(xiàn)征兆之時(shí) 就發(fā)布了移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略 帶隊(duì)伍 聯(lián)想是一家以人為本的公司 其核心要義是要把員工的追求融入 到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之中 讓每一個(gè)普通員工都擁有歸屬感和主人翁精神 我們 通過(guò)深化宣貫以 4P 文化為核心的聯(lián)想之道 讓 說(shuō)到做到 盡心盡力 成為每 個(gè)人的 DNA 提升 品牌植入有三個(gè)層次 第一個(gè)是品牌露出 第二個(gè)層次是情節(jié)植入 第 三是品牌精神植入 也是我最想干的 聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼中國(guó)區(qū) CMO 魏江雷總 結(jié)道 2013 年 4 月 28 日 位于五道口的搜狐網(wǎng)絡(luò)大廈 人山人海 熱情高漲 的男生女生們將所有安全警戒線(xiàn)外的空間全部擠滿(mǎn) 而這股人潮漩渦的中心正 是聯(lián)想 K900 的發(fā)售 北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè) 第 6 頁(yè)共 8 頁(yè) 2014 年 5 月 1 日 聯(lián)想董事長(zhǎng)兼 CEO 楊元慶成為亞洲首位獲得 愛(ài)迪生獎(jiǎng) 的企業(yè)家 這代表聯(lián)想的創(chuàng)新能力得到了普遍認(rèn)可 2 跨國(guó)并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn) 合理選擇并購(gòu)對(duì)象 充分考慮市場(chǎng)因素 產(chǎn)品因素和企業(yè)自身因素 清晰的并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn) 聯(lián)想并購(gòu)戰(zhàn)略注重以下幾方面 協(xié)同效應(yīng) 在核心 PC 業(yè)務(wù)上取得規(guī)模效應(yīng) 新技術(shù) 獲取能持續(xù)使我們的產(chǎn)品差異化的技術(shù) 價(jià)位 合理的價(jià)位 并購(gòu)交易完成后 明確分步整合的方式 先求穩(wěn)定 再做整合 最后才是 發(fā)展 要穩(wěn)定并購(gòu)來(lái)的業(yè)務(wù) 核心是要穩(wěn)定住員工 而要穩(wěn)定員工 選什么樣的 領(lǐng)導(dǎo)人是關(guān)鍵 在并購(gòu)之后的第一階段 公司的關(guān)鍵崗位 我們沒(méi)有想都由中 國(guó)人來(lái)主導(dǎo) 而是盡量考慮平衡 平衡的結(jié)果就是妥協(xié) 暫時(shí)的 平均主義 楊元慶提出老聯(lián)想和 IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)各有 90 人進(jìn)入新聯(lián)想高管層 而且在一 年內(nèi)保持穩(wěn)定 不進(jìn)行內(nèi)部提升 在隊(duì)伍和業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定之后 就通過(guò)更徹底的整合 來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的效率 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的改善 包括組織和人員的整合 形成統(tǒng)一的銷(xiāo)售 供應(yīng)鏈 產(chǎn)品和 服務(wù)的組織 還包括品牌和產(chǎn)品線(xiàn)的整合 整合初步成功后 通過(guò)制定正確的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和有力的執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)并 購(gòu)的徹底成功 二 通過(guò)聯(lián)想公司看中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)要遵循的原則 從聯(lián)想的國(guó)際化過(guò)程中 可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化需要尊重一些基本的原 則 1 立足中國(guó)市場(chǎng)原則 聯(lián)想企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國(guó) IT 業(yè)務(wù)龍頭的位置 在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認(rèn)證和考驗(yàn)后 聯(lián)想公司才選擇進(jìn) 入國(guó)際的浪潮中一展身手 此時(shí)的聯(lián)想進(jìn)可攻 退可收 如果聯(lián)想公司的國(guó)際 化戰(zhàn)略效果不好 聯(lián)想公司可以選擇暫時(shí)固守中國(guó)本土市場(chǎng)而不至于一敗涂地 但是很多中國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)都還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)就雄心勃勃的走向國(guó)際市場(chǎng) 結(jié)果慘敗而歸 有的甚至一蹶不振 聯(lián)想公司沒(méi)有在占據(jù)中國(guó)第一位置的第一 年就選擇執(zhí)行國(guó)際化戰(zhàn)略就是因?yàn)樗肜卫蔚淖プ≈袊?guó)市場(chǎng) 為它以后的發(fā)展 打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 2 戰(zhàn)略突破為原則 戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段 選擇一個(gè)正確的轉(zhuǎn)型道路 聯(lián)想在 北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè) 第 7 頁(yè)共 8 頁(yè) 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功以后 就以國(guó)際市場(chǎng)作為戰(zhàn)略突破點(diǎn) 實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略突 破對(duì)中國(guó)的一些在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)有很好優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō) 目前已經(jīng)到了需要 做戰(zhàn)略突破的時(shí)候了 是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評(píng)估其國(guó)際 化的最重要的原則之一 3 立足企業(yè)能力的原則 企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題是個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題 其最核心的問(wèn)題是要做到任何的 國(guó)際化行動(dòng)都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo) 聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略是出于要形 成其更加龐大的市場(chǎng)能力的考慮 而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國(guó)企業(yè)所缺 乏的技術(shù)和產(chǎn)品上 只有自己企業(yè)的能力達(dá)到了國(guó)際化水平 在開(kāi)展國(guó)際化戰(zhàn) 略時(shí)才游刃有余 但并不是所有企業(yè)都具有國(guó)際化的能力 每個(gè)企業(yè)必須在客 觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營(yíng)管理水平 以及生產(chǎn)資料供應(yīng)能力和科研開(kāi)發(fā)能力 的的基礎(chǔ)上 具體選擇擴(kuò)大市場(chǎng)的方式 結(jié)論 向優(yōu)秀的跨國(guó)公司同行學(xué)習(xí) 如何盡快地凝練和總結(jié)出能保證企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展 保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青 能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念 如企 業(yè)的愿景 企業(yè)價(jià)值觀 使命等核心文化理念 只有具備優(yōu)秀的文化理念的企 業(yè) 在國(guó)際化的征途上才能如虎添翼 戰(zhàn)無(wú)不勝 四 參考文獻(xiàn) 1 李國(guó)剛 聯(lián)想并購(gòu)的成功之路 J 企業(yè)文化 2012 年 第 10 期 26 29 頁(yè) 2 李琳 聯(lián)想手機(jī)新征途 借 MOTO 品牌攻打歐美市場(chǎng) J IT 時(shí)代周刊 2014 年 第 14 期 38 39 頁(yè) 3 田君 設(shè)計(jì)致勝 訪聯(lián)想公司設(shè)計(jì)與用戶(hù)體驗(yàn)高級(jí)總監(jiān)李鳳朗 J 裝飾 2014 年 第 4 期 44 46 頁(yè) 4 葉鍵 聯(lián)想獲獎(jiǎng) 索尼預(yù)虧 J 中國(guó)品牌 2014 年 第 11 期 18 19 頁(yè) 5 馮利芳 聯(lián)想 K900 娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)的厚積薄發(fā) J 成功營(yíng)銷(xiāo) 2013 年 第 7 期 60 63 頁(yè)