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,,,,,,企業(yè)流程管理與企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)BusinessProcessManagement&EnterpriseResourcePlanning,網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代,在今日新與的網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)中各種術(shù)語充斥，最常聽聞的包括電子商務(wù)(eCommerce):為一企業(yè)利用通訊網(wǎng)路對消費(fèi)者(B2C)以及對其他企業(yè)(B2B)傳遞資訊、銷售商品、或提供服務(wù)。電子化企業(yè)(eBusiness):為一企業(yè)應(yīng)用整合性資訊系統(tǒng)(integratedinformationsystem)規(guī)劃與執(zhí)行關(guān)於採購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等前臺(tái)與內(nèi)部的作業(yè)。供應(yīng)鍊管理(SupplyChainManagement):則為針對自供應(yīng)商到顧客的整體流程，規(guī)劃、執(zhí)行、與控制有關(guān)物流、資訊流、金流的各種活動(dòng)，進(jìn)而與其他跨供應(yīng)階層(cross-echelon)的企業(yè)成員統(tǒng)合為自原料到最終產(chǎn)品的價(jià)值鍊(ValueChain)此三者彼此相關(guān)而推動(dòng)產(chǎn)業(yè)資訊電子化是為了能夠即時(shí)地(real-time)交換以及分析資訊以促成物盡其用與貨暢其流。為達(dá)成此一目的，必須採行流程導(dǎo)向的營運(yùn)模式，應(yīng)用包括網(wǎng)際網(wǎng)路(Internet)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路(Intranet)、以及企業(yè)間網(wǎng)路(Extranet)等資訊系統(tǒng)與技術(shù)(InformationSystemandTechnology,IS/IT)進(jìn)行個(gè)別企業(yè)以及企業(yè)間的整合。,電子化價(jià)值鍊,,ERP之興起,當(dāng)IS/IT快速發(fā)展之際，企業(yè)面臨的難題之一在於如何適時(shí)選取與應(yīng)用各種技術(shù)以滿足動(dòng)態(tài)性的營運(yùn)需求。始於80年代，企業(yè)資源規(guī)劃(EnterpriseResourcesPlanning,ERP)系統(tǒng)至今已成為網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)中最關(guān)鍵的資訊技術(shù)之一，而被定位為落實(shí)電子化企業(yè)的基礎(chǔ)系統(tǒng)(backbonesystem)。然而根據(jù)許多實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，ERP導(dǎo)入往往被窄化為對資訊系統(tǒng)的升級而僅屬於技術(shù)性問題，卻未以策略層次定位為對整體企業(yè)乃至供應(yīng)鍊升級的契機(jī)，因此成效相當(dāng)有限。,ERP之特性,ERP系統(tǒng)為一多模組(multi-modular)整體性企業(yè)資訊系統(tǒng)(company-wideinformationsystems)，除了以流程導(dǎo)向的模式整合內(nèi)部所有功能，並可應(yīng)用整合應(yīng)用技術(shù)(B2Bintegrationapplications)與其他企業(yè)的ERP系統(tǒng)聯(lián)結(jié)。當(dāng)選取與評估ERP系統(tǒng)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)(如功能性、投資成本、支援能力等)選取ERP系統(tǒng)供應(yīng)商所提供的標(biāo)準(zhǔn)化架購套裝系統(tǒng)(commercialoff-the-selfpackage)，繼而進(jìn)行導(dǎo)入專案(implementationproject)，針對特定的需求執(zhí)行系統(tǒng)配置(systemconfiguration)以達(dá)成客製化(customization)目的。有別於傳統(tǒng)自行開發(fā)系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)配置係依據(jù)特定的企業(yè)需求，組合架購系統(tǒng)的各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用模組(applicationmodules)及中央資料庫(centraldatabase)以結(jié)構(gòu)化為整體系統(tǒng)，使得各模組之間能夠依照所設(shè)定的流程及其邏輯自動(dòng)傳遞資訊以及提供決策支援的機(jī)制。,ERP之導(dǎo)入,目前著名的ERP系統(tǒng)(例如SAPR/3)多已提供相當(dāng)完備的標(biāo)準(zhǔn)流程，即所謂的最佳流程實(shí)作(bestpractices)及參考模型(referencemodels)。在進(jìn)行系統(tǒng)導(dǎo)入時(shí)往往陷於兩難之間究竟應(yīng)該全面調(diào)整現(xiàn)存流程以符合架購ERP所提供的標(biāo)準(zhǔn)流程與系統(tǒng)功能或是遷就現(xiàn)存流程對該ERP系統(tǒng)進(jìn)行完全客製化。為了符合最佳流程實(shí)作，勢必須要進(jìn)行大幅的組織變革以及風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高的企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)若要求完全客製化，標(biāo)準(zhǔn)ERP系統(tǒng)卻未必具備足夠的彈性以執(zhí)行特殊的功能與流程，並且若未經(jīng)流程合理化即導(dǎo)入ERP將使得資訊自動(dòng)化徒具形式。,研究架構(gòu),,製造業(yè)的流程及相互的關(guān)係,,典型製造業(yè)的各功能性流程具有彼此串連的關(guān)係，而物流是否流暢實(shí)取決於資訊流的效率及品質(zhì),跨功能的核心流程,,不同功能部門除了執(zhí)行內(nèi)部流程外，必須參予執(zhí)行各項(xiàng)跨功能的核心流程。簡單而言，企業(yè)流程管理的核心問題在於功能間能否密切整合，而整合性資訊系統(tǒng)則為達(dá)成整合的充要條件。,資料、資訊、以及知識(shí),根據(jù)Davenport與Prusak(1998)，資料、資訊、以及知識(shí)為密切相關(guān)卻不盡相同的三種概念；資料是對事實(shí)的客觀描述與測量值資訊則是經(jīng)過資料處理與分析所粹取出的意義與解釋知識(shí)即是善用資訊的一種能力企業(yè)組織的各層級與功能部門所需要的資料、資訊、以及知識(shí)雖不相同而彼此間卻有縱向與橫向傳遞的關(guān)係在最底層的交易作業(yè)(transactions)係遵循標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)規(guī)則與程序以處理大量日常性交易資料第二層的管控(managementcontrol)執(zhí)行績效評量第三層的決策分析(decisionanalysis)評估中期性營運(yùn)問題在最上層的策略規(guī)劃(strategicplanning)則針對長期性策略發(fā)展，決定策略聯(lián)盟、開發(fā)營運(yùn)能力與機(jī)會(huì)、以及市場分析等,流程與資料整合,由於傳統(tǒng)多僅針對個(gè)別功能需求開發(fā)獨(dú)立性的資訊系統(tǒng)而缺乏橫向及縱向的流程與資料整合，不同功能或階層的部門因而不能即時(shí)取得與傳遞資訊?，F(xiàn)今則特別重視包括：企業(yè)整體性需求與資訊系統(tǒng)之間組織層級之間部門之間的完全整合。作為首要基礎(chǔ)建設(shè)的資訊系統(tǒng)就是要裨利各層級的人員輸入、分析、產(chǎn)出、貯存、與控制種類繁多且大量的資料與資訊。以ERP為核心系統(tǒng)的流程分析更進(jìn)一步探討如何有效管理資料、資訊、以及知識(shí)的相關(guān)程序與設(shè)計(jì)營運(yùn)規(guī)則(businessrules)，以提高加值性物流與處理現(xiàn)金流(財(cái)務(wù)會(huì)計(jì))的效率以及設(shè)計(jì)與其他企業(yè)的界面關(guān)係。,ERP層級系統(tǒng)--以運(yùn)籌管理(logistics)為例,,高階主管資訊系統(tǒng)(ExecutiveInformationSystem,EIS)先進(jìn)規(guī)劃與排程系統(tǒng)(AdvancedPlanningandSchedulingSystem,APS)製造執(zhí)行系統(tǒng)(ManufacturingExecutionSystem,MES)程式邏輯控制器(ProgrammableLogicalController,PLC)監(jiān)視控制與資料擷取系統(tǒng)(SupervisoryControlandDataAcquisition,SCDA)工廠自動(dòng)化系統(tǒng)(FactoryFloorAutomationSystem,FFAS),企業(yè)流程之定義,有關(guān)企業(yè)流程的定義繁多，以不同角度可列舉三項(xiàng)為達(dá)成既定的企業(yè)目的，利用有限資源執(zhí)行一組邏輯性相關(guān)的活動(dòng)(activities)與分項(xiàng)任務(wù)(tasks)。因事件驅(qū)動(dòng)(drivenbyevent)，執(zhí)行一連續(xù)的加值活動(dòng)以滿足各種利益關(guān)係人(stakeholders)。必須清楚定義關(guān)於特定流程的5個(gè)W與3個(gè)H：利益關(guān)係人的需求(What)、目的(Why)、流程負(fù)責(zé)人(Who)、場所(Where)、開始與結(jié)束的時(shí)間與條件(When)、進(jìn)行方法與所需資源(How)、預(yù)算(HowMuch)、及期間(HowLong)。根據(jù)以上三種定義可知，加值性流程與企業(yè)組織的構(gòu)成要素有直接的關(guān)係，而以系統(tǒng)的角度視之，一加值性流程係由投入(Input)、產(chǎn)出(Output)、資源/機(jī)制源(Resource/Mechanism)、及控制/限制源(Control/Constraint)四類元素所組成。再則，一流程可能隸屬於其他流程、與其他流程有特定的介面關(guān)係、以及可分層解構(gòu)至最基本的分項(xiàng)活動(dòng)。,加值性企業(yè)流程及其層級性結(jié)構(gòu),流程改善之演進(jìn),流程改善的理論與實(shí)務(wù)已有長遠(yuǎn)的發(fā)展歷史，演進(jìn)的軌跡約分為三個(gè)階段或途徑。早期的作法係當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些流程的效率不佳時(shí)，即憑主觀與經(jīng)驗(yàn)採取快速修補(bǔ)(quickfix)的方式強(qiáng)化或簡化該流程。此種方式忽視流程間或流程中各活動(dòng)間的相依關(guān)係而成效自然弊多於利。其後由於全面品質(zhì)管理(TotalQualityManagement)極為盛行，企業(yè)普遍採取由微至巨、由下而上地逐步改善(gradualimprovement)，遵循：規(guī)劃改善方案(Plan)、局部更新(Do)、評估成效(Check)、擴(kuò)大改進(jìn)範(fàn)圍(Act)的PDCA循環(huán)模式進(jìn)行。於90年代初，Hammer與Champy在“ReengineeringtheCorporation”一書中倡導(dǎo)企業(yè)再造工程(BPR)的觀念而蔚為風(fēng)尚然而由於普遍對BPR認(rèn)知不足而驟然施行所謂組織瘦身(downsizing)者居多，因而大量流失最重要的資產(chǎn)-中階管理階層-以及組織忠誠度。BPR即被認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)太高而不切實(shí)際的理論，而寧願(yuàn)採行遠(yuǎn)較保守的TQM。,BPR之興起,近年來由於各種資訊技術(shù)的不斷發(fā)展而必須全面整合，BPR再度受到重視。根據(jù)Hammer與Champy(1993)，BPR係以資訊技術(shù)為促成元素(enabler)徹底檢驗(yàn)及全面改造所有企業(yè)流程，以期大幅改進(jìn)包括成本、品質(zhì)、服務(wù)及速度等績效。然而由於傳統(tǒng)BPR往往僅以流程與資訊系統(tǒng)兩者的關(guān)係進(jìn)行分析與設(shè)計(jì)而忽略了管理與組織的構(gòu)面。若以宏觀的角度探討，一企業(yè)體是為了達(dá)成各項(xiàng)特定目標(biāo)，而由各種文化性、程序性、以及技術(shù)性的元件所組合成的綜合系統(tǒng)，因此設(shè)計(jì)企業(yè)流程時(shí)應(yīng)同時(shí)考量企業(yè)組織與整體績效之間的關(guān)係。此一觀點(diǎn)可以由60年代Leavitt所提出的鑽石模式(LeavittDiamond)以及Kaplan與Norton於近30年後發(fā)展的平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)之間的關(guān)係得知。,組織變數(shù)與績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)圖,Leavitt(1965)認(rèn)為四類組織變數(shù)(企業(yè)流程、組織模式、知識(shí)與技術(shù)、及資訊技術(shù))之間必須達(dá)到雙向平衡；Kaplan與Norton(1992)亦以平衡為訴求，以四項(xiàng)績效指標(biāo)(顧客滿意度、財(cái)務(wù)績效、企業(yè)流程的效率、組織學(xué)習(xí))衡量短中長期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)量度間、落後與領(lǐng)先衡量指標(biāo)間、以及企業(yè)內(nèi)外部績效間的平衡度。本文於組織變數(shù)與績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)圖中增加一組織變數(shù)項(xiàng)-可取得資源-並串接共五項(xiàng)組織變數(shù)與四項(xiàng)績效指標(biāo)以界定BPM的範(fàn)疇,,BPM的10項(xiàng)原則,Burlton(2001)建議在從事BPM時(shí)，需遵循10項(xiàng)原則:必須為績效導(dǎo)向；必須考量所有利益關(guān)係人的需求並求其平衡；有關(guān)決策應(yīng)能追溯至利益關(guān)係人的需求；企業(yè)流程必須以整體與宏觀的途徑進(jìn)行管理；能夠清楚界定各流程以及其間的介面與關(guān)係，而所有流程對於變革的方向應(yīng)一致；推動(dòng)流程的更新必須能夠激勵(lì)眾人並建立共識(shí)；推動(dòng)流程更新的原由最好源自於外部顧客；推動(dòng)流程更新應(yīng)採取反覆式、按照時(shí)限、階段性的方式進(jìn)行；人的因素決定改造的成??；企業(yè)改造是沒有終點(diǎn)的持續(xù)旅程。,BPM的範(fàn)疇,傳統(tǒng)BPR的研究多直接發(fā)展企業(yè)流程模型(BusinessProcessModel)以描述與定義企業(yè)行為，卻忽略了任何行為均受限於組織的結(jié)構(gòu)以及因?yàn)樗幥榫车淖冞w而會(huì)有本質(zhì)上的差異。針對各種企業(yè)情境(businessscenarios)，近來有學(xué)者採用系統(tǒng)工程的方法創(chuàng)新企業(yè)模型(BusinessModel)的研究領(lǐng)域以分析設(shè)計(jì)影響產(chǎn)品、服務(wù)、及資訊流動(dòng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)。BPM的範(fàn)疇極廣而包括訂定策略、分析企業(yè)的結(jié)構(gòu)與行為、以及設(shè)計(jì)企業(yè)模型與企業(yè)流程，而三者之間必須緊密相扣,,企業(yè)流程分析之分類與任務(wù),企業(yè)流程主要可分為企業(yè)內(nèi)流程(intra-organizationalbusinessprocesses)與企業(yè)間流程(inter-organizationalbusinessprocesses)兩大類。企業(yè)內(nèi)流程包括同層級人員或部門間溝通合作以及上級與下級間管控與執(zhí)行的互動(dòng)關(guān)係企業(yè)間流程則依照彼此供需關(guān)係，協(xié)調(diào)合作關(guān)於規(guī)劃、採購、生產(chǎn)、銷售、及服務(wù)等作業(yè)。綜合而言，流程分析必須達(dá)成以下四項(xiàng)任務(wù)：建模(Modeling)：以特定的圖型式建模語言(graphicallanguage)定義一流程以解釋與該流程相關(guān)的元素、平行流程、次流程、進(jìn)行途程與步驟、規(guī)則、例外與失誤處理等。整合(Integrating)：緊密聯(lián)結(jié)相關(guān)的元素以確保之間能毫無間細(xì)地交換資訊。監(jiān)控(Monitoring)：提供圖型化管控臺(tái)(graphicaladministrativeconsole)顯示進(jìn)行中的流程、已完成的流程、與相關(guān)的績效。最佳化(Optimizing)：針對所監(jiān)控的流程進(jìn)行分析，瞭解是否效率不足而能即時(shí)調(diào)整。,Zachman系統(tǒng)發(fā)展程序的矩陣式架構(gòu),Zachman(1987)則以一矩陣式架構(gòu)(見表一)建立企業(yè)組織與資訊系統(tǒng)的關(guān)係，試圖從各種角色(包括高階經(jīng)理、企業(yè)分析者、資訊部門主管、系統(tǒng)分析師與資訊工程師等)的觀點(diǎn)看待系統(tǒng)發(fā)展的程序。,資訊類別,執(zhí)行BPM的模式與ERP導(dǎo)入專案,雖然Zachman架構(gòu)主要用於發(fā)展系統(tǒng)，其概念亦適用於指引ERP的導(dǎo)入過程以及配置與客製化標(biāo)準(zhǔn)ERP系統(tǒng)。進(jìn)行BPM應(yīng)該被定位為從策略規(guī)劃到細(xì)步作業(yè)的設(shè)計(jì)與控制以確保組織績效能持續(xù)提升的一套程序。,流程管理與ERP導(dǎo)入程序,導(dǎo)入ERP與BPM直接相關(guān)，以專案的角度而言兩者應(yīng)被視為一體，因此必須同步進(jìn)行,,BPM的宏觀與微觀,雖然BPM的重要性已被普遍認(rèn)知，對於BPM的規(guī)模與幅度卻莫衷一是。相對而言，企業(yè)變革屬於BPM的宏觀層次而流程設(shè)計(jì)屬於微觀層次；企業(yè)變革:以企業(yè)本體結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)情境分析闡釋流程設(shè)計(jì):以物件導(dǎo)向的分析方法說明BPM的宏觀與微觀兩個(gè)層次的關(guān)係可以”見樹亦須見林”形容之，且應(yīng)採取”由大處著眼，小處著手”以及”宏觀調(diào)控”的方式進(jìn)行。,企業(yè)本體結(jié)構(gòu)inERP,,利用企業(yè)本體結(jié)構(gòu)分析(EnterpriseOntology)並結(jié)合物件導(dǎo)向的圖示法可有效幫助BPM專案以宏觀的角度定義企業(yè)流程與其他企業(yè)物件(businessobjects)直接或間接的關(guān)係,企業(yè)情境分析,所謂企業(yè)情境分析(BusinessScenarioAnalysis)係根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)，對各種流程進(jìn)行描述以歸納為若干典型的流程模式(processpatterns)，而個(gè)別的企業(yè)流程則被視為各流程模式的實(shí)例(instance)。SAP及IDS-Scheer針對不同產(chǎn)業(yè)將企業(yè)情境區(qū)分為內(nèi)部ERP交易(ERPTransaction)企業(yè)間合作(Inter-EnterpriseCooperation)電子化社群(e-CommunityCollaboration)三大情境類。此種功能使得企業(yè)與流程分析者在確認(rèn)情境後便可隨即確定標(biāo)準(zhǔn)流程，進(jìn)而加以調(diào)整或客製化。,BPR宏觀分析之七項(xiàng)原理,在進(jìn)行BPR宏觀分析時(shí)，應(yīng)遵循由Hammer所提供的七項(xiàng)原理：根據(jù)對流程期望的結(jié)果設(shè)計(jì)流程；摒除以功能分工的方式設(shè)計(jì)個(gè)別活動(dòng)。確認(rèn)所有的流程及其重要程度以決定重新設(shè)計(jì)的優(yōu)先順序。要求流程產(chǎn)出的使用者執(zhí)行該流程，以減少官僚作風(fēng)並鼓勵(lì)外部顧客擔(dān)負(fù)部份作業(yè)。將資訊處理的作業(yè)與產(chǎn)生該資訊的實(shí)際作業(yè)整合於同一流程中。以主從式架構(gòu)(client-serverarchitecture)整合地城分散的資源以集中控管。根據(jù)同步工程(ConcurrentEngineering)的概念強(qiáng)調(diào)平行作業(yè)在過程中必須互相配合，而不僅止於整合這些作業(yè)的結(jié)果。整合決策點(diǎn)與實(shí)際作業(yè)並將控制權(quán)建入流程中；鼓勵(lì)員工的自主性、強(qiáng)化工作群組的授權(quán)、以及實(shí)施較扁平的管理層級。,物件導(dǎo)向之流程分析,應(yīng)用物件導(dǎo)向的方法論(Object-OrientedMethodologies)是聯(lián)結(jié)流程設(shè)計(jì)與ERP配置的最佳途徑，以能降低導(dǎo)入時(shí)間與成本，並助益於分析的品質(zhì)及彈性。物件導(dǎo)向的流程分析概可分為以下三個(gè)階段根據(jù)企業(yè)本體結(jié)構(gòu)與情境分析的結(jié)果，檢驗(yàn)現(xiàn)存流程的假設(shè)與規(guī)則是否謬誤或與現(xiàn)況不符。同時(shí)針對不同營運(yùn)領(lǐng)域，經(jīng)由企業(yè)概念建模(BusinessConceptModeling)，應(yīng)用包括OOA與UnifiedModelingLanguage(UML)的建模方法產(chǎn)生各個(gè)領(lǐng)域模型(DomainModels)以完整地描述企業(yè)現(xiàn)況。重新設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)新的流程，而不僅止於調(diào)整、改進(jìn)、或強(qiáng)化流程的局部。所產(chǎn)出新的物件與UML模型即所謂企業(yè)藍(lán)圖(BusinessBlueprints)與流程地圖(ProcessMaps)。比對企業(yè)藍(lán)圖與ERP所提供的參考模型是否存有差距，再?zèng)Q定究竟應(yīng)該調(diào)整現(xiàn)存流程以符合ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程或是按照新流程對該ERP系統(tǒng)進(jìn)行客製化。,BPR的成功因素---策略性原則,必須確認(rèn)大規(guī)模的流程再造勢在必行，否則宜採行漸進(jìn)式的改進(jìn)流程自始至終必須有最高層經(jīng)理人的持續(xù)支持強(qiáng)化溝通機(jī)制以使BPR能被普遍接受組成能力最強(qiáng)的變革團(tuán)隊(duì)建立能鼓勵(lì)創(chuàng)新的氣氛與環(huán)境建立完整的BPR架構(gòu)與網(wǎng)領(lǐng)，包括定義清楚的目標(biāo)變革的規(guī)模與範(fàn)疇變革管理的機(jī)制外部顅客與供應(yīng)商的投入與資訊技術(shù)的整合足夠的彈性對特別的需求客製化結(jié)合BPR與企業(yè)策略,BPR的成功因素---管理原則,與外部顅問合作並培養(yǎng)內(nèi)部顅問選取對的流程進(jìn)行再造集中焦點(diǎn)於核心流程以及主要的支援流程核心流程必須與組織結(jié)構(gòu)趨於一致(align)將提升資訊技術(shù)定位為改造流程的促成元素(enabler)而不是目標(biāo)本身充份瞭解流程改造的風(fēng)險(xiǎn)，包括技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)組織反彈因應(yīng)之道,BPR的成功因素---流程分析原則,充份瞭解對現(xiàn)存流程，以能保留理想的流程或流程中重要的部份順利將現(xiàn)存流程轉(zhuǎn)換為新流程掌握與流程有關(guān)的成員建立共識(shí)與內(nèi)控機(jī)制選取與使用正確的流程績效評估準(zhǔn)則善用流程建模及模擬的方法與工具對現(xiàn)存流程蒐集完整資料並以模擬軟體測試模型是否正確，繼而模擬創(chuàng)新流程以預(yù)測改進(jìn)的效益計(jì)算流程的正常與變異成本、個(gè)別活動(dòng)成本、設(shè)定成本、及總成本具備持續(xù)改善的方案以改造後的績效為基準(zhǔn)，針對提高顅客價(jià)值的目標(biāo)持續(xù)改善流程,再造企業(yè)流程的生命週期---上游階段(1/2),建構(gòu)總體介面模型(Meta-Model)釐清關(guān)於流程的概念、術(shù)語、及邏輯定義物件類別、屬性、關(guān)聯(lián)性、限制、控制程序、規(guī)則、以及計(jì)算方法等描述各種流程的功能與實(shí)例定義與建立正式流程模型根據(jù)介面模型，將非正式化的描述轉(zhuǎn)換為正式的流程模型與流程實(shí)例分析流程邏輯分析適切性分析統(tǒng)計(jì)分析推理資源流,再造企業(yè)流程的生命週期---上游階段(2/2),模擬分析根據(jù)不同情境重組流程模型以及進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析離散事件模擬重新設(shè)計(jì)流程轉(zhuǎn)變流程的結(jié)構(gòu)與資料流、控制、及產(chǎn)出以期縮短週期、減少流程步驟、部門內(nèi)與部門間的交涉次數(shù)、以及重覆性人工作業(yè)等經(jīng)系統(tǒng)化測量流程績效可提供不同的選項(xiàng)以進(jìn)一步判斷孰為最佳的設(shè)計(jì)由於流程分類(processtaxonomy)，成功的流程設(shè)計(jì)可提供其他流程借鏡，用以比對轉(zhuǎn)變模式與規(guī)分析具象化(Visualization)由於物件化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，這些系統(tǒng)提供使用者各種清晰的流程圖樣版(templates)以供編輯或增減物件與其間關(guān)係、逐步追蹤(navigationallytraverse)流程的動(dòng)態(tài)過程以及求算各種績效的統(tǒng)計(jì)值。,再造企業(yè)流程的生命週期---中游階段,建構(gòu)流程雛形(prototyping)用以試驗(yàn)並示範(fàn)成果規(guī)劃變革管理與流程負(fù)責(zé)人員協(xié)調(diào)，規(guī)劃新流程執(zhí)行的步驟、期限、所需資源、權(quán)責(zé)、行政支援等確定人員的角色、使用工具、及所需資料決定執(zhí)行新流程的具體時(shí)程及里程碑以物件導(dǎo)向方法整合資料、工具、及使用者介面將各流程模型轉(zhuǎn)換為資訊系統(tǒng)環(huán)境中可執(zhí)行的運(yùn)算流程準(zhǔn)備ERP及新流程上線,再造企業(yè)流程的生命週期---下游階段,啟動(dòng)新流程要求系統(tǒng)使用者必須切實(shí)執(zhí)行流程監(jiān)控流程並測量效益蒐集執(zhí)行新流程的資料以分析效益與作成紀(jì)錄利用系統(tǒng)模擬工具顯示新流程的動(dòng)態(tài)變化評估是否有異常發(fā)生，遇有異常即進(jìn)行診斷是否存在作業(yè)瓶頸修正流程持續(xù)改進(jìn)依照使用者新增需求逐步調(diào)整、強(qiáng)化、或重建流程模型利用更適用的分析法與工具評估績效展示成功的流程，提供其他流程改造的專案參考,企業(yè)流程設(shè)計(jì)方法論,近年來，與發(fā)展資訊系統(tǒng)相關(guān)的企業(yè)流程設(shè)計(jì)方法論甚多而以PERA、TOVE、CIMOSA、IDEF、ARIS等最為著名。雖然各個(gè)方法論所著重的角度與適用範(fàn)疇不盡相同，共同的特性皆為物件導(dǎo)向圖式語言用於流程的概念化與建模以呈現(xiàn)流程的邏輯性藍(lán)圖(logicalblueprint)。,ARIS,ARIS是由Dr.August-WilhelmScheer所提出一具備完整架構(gòu)的流程規(guī)劃方法，以各種角度描述企業(yè)流程。ARIS以組織、資料、控制、及功能等四敘述觀點(diǎn)(descriptiveviews)描述企業(yè)流程，其中以控制項(xiàng)串聯(lián)其他三項(xiàng)而能整合為一整體模型。ARIS同時(shí)在各觀點(diǎn)中融合發(fā)展資訊系統(tǒng)的三個(gè)敘述層次(descriptivelevels)：需求定義(requirementdefinition)：確定名詞的一致性；設(shè)計(jì)規(guī)格(designspecification)：將需求定義轉(zhuǎn)換成資訊技術(shù)及介面(如網(wǎng)路佈線圖)；導(dǎo)入說明(implementationdescription)：將設(shè)計(jì)規(guī)格轉(zhuǎn)換成具體的硬體、軟體元件及連結(jié)(如網(wǎng)路通訊協(xié)定的規(guī)格與組合)。如同Zachman的矩陣式架構(gòu)，ARIS的三項(xiàng)敘述層次對原本粗略的企業(yè)流程逐步細(xì)分，並將一般敘述性語言逐步發(fā)展為結(jié)構(gòu)化的程式語言，以完成系統(tǒng)發(fā)展程序。,發(fā)展資訊系統(tǒng)的敘述層次與ARIS結(jié)構(gòu),,ARIS流程規(guī)劃的雙向平衡,ARIS同時(shí)提供水平平衡與垂直平衡的概念以組織及功能觀點(diǎn)而言，往往是以階層的方式規(guī)劃流程，由上往下逐層展開而達(dá)到階層間垂直的平衡。水平的平衡指的是屬於一特定層級的流程必須與隸屬該層級的功能及資料對應(yīng)。,,ARIS之圖例,ARIS利用若干符號(hào)表示企業(yè)流程中的各項(xiàng)實(shí)體與其間的邏輯關(guān)係，其中包括事件：代表一狀態(tài)，以被動(dòng)語態(tài)表示，例如”顧客訂單被收到功能：是由某一物件為了完成企業(yè)目標(biāo)所執(zhí)行的動(dòng)作而以主動(dòng)式語態(tài)表示，例如”確認(rèn)訂單”。組織：組織泛指所有流程中相關(guān)的實(shí)體或虛擬組織。資料：被定義成所有流程中相關(guān)的訊息，而以表格或文件等表示。,,ARIS之組織模型,組織設(shè)計(jì)一般可分為功能別組織、目標(biāo)(產(chǎn)品)別組織及混合式組織。在各種的組織結(jié)構(gòu)中，ARIS最適合處理的為程序?qū)虻慕M織，設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在於以最小的成本達(dá)成不同組織及個(gè)人間的溝通；規(guī)畫、協(xié)調(diào)、與基本作業(yè)之間皆有特定的互動(dòng)關(guān)係。針對此一逐層管控的機(jī)制所建立的指揮鍊(chainofcommand)稱為組織階層圖。根據(jù)組織階層圖，分析者可以進(jìn)一步設(shè)計(jì)組織圖，而物件間的關(guān)係包括階層從屬的關(guān)係(例如”由…組成”、”高於…”)以及水平階層式的關(guān)係(例如”由…負(fù)責(zé)”、”由…替換”等)。,,ARIS組織階層圖與組織圖,,ARIS之功能模型,針對企業(yè)功能，ARIS提供功能樹由上而下展開為細(xì)項(xiàng)功能功能樹可以分為目標(biāo)導(dǎo)向、執(zhí)行導(dǎo)向、及流程導(dǎo)向的功能樹目標(biāo)導(dǎo)向功能樹是將相同受詞而有不同動(dòng)詞的功能集合而成執(zhí)行導(dǎo)向功能樹將相同動(dòng)詞而有不同受詞的功能集合而成流程導(dǎo)向功能樹是依功能先後順序排序而成,,ARIS之資料模型(1/2),針對資料庫的設(shè)計(jì)，ARIS改良傳統(tǒng)的實(shí)體關(guān)連圖(EntityRelationshipDiagrams)，發(fā)展為延伸式ER模型(ExtendedERModels,eERM)此種模型主要是加入”分類”(classification)、”一般化/特殊化”(generalization/specialization)、”聚集”(aggregation)、”關(guān)聯(lián)性”(association)、及”群組”(grouping)等物件導(dǎo)向的概念，並且以對應(yīng)基數(shù)(cardinalities)明確界定物件之間1對1、1對多、或多對多的關(guān)係。,ARIS之資料模型(2/2),,ARIS之流程模型(1/2),事件驅(qū)導(dǎo)流程鍊(Event-drivenProcessChain,EPC)可說是ARIS的核心規(guī)劃方法，同時(shí)亦是建立SAPR/3參考模型的建模方法。建立EPC模型首先決定執(zhí)行流程中各個(gè)功能應(yīng)屬那些組織單位的權(quán)責(zé)，接著將事件與功能結(jié)合以決定所有功能的促發(fā)原因及產(chǎn)生結(jié)果。在EPC模型中，以三種邏輯運(yùn)算元(logicaloperators)：交集(AND)、聯(lián)集(OR)、及互斥(ExclusiveOR,XOR)表示流程中分叉及合流的關(guān)係建立EPC之後，分析者可以應(yīng)用所支援的動(dòng)態(tài)模擬以及作業(yè)基準(zhǔn)制成本計(jì)算(ABC)兩項(xiàng)工具分別估算執(zhí)行流程的時(shí)間以及總成本。在EPC模型中，將時(shí)間與成本兩項(xiàng)參數(shù)設(shè)定在各個(gè)功能項(xiàng)中，ARIS即可依照各功能在模擬過程中被啟動(dòng)的次數(shù)以及所設(shè)定機(jī)率以累計(jì)如處理時(shí)間、動(dòng)態(tài)等待時(shí)間、總流程時(shí)間、物料成本、人工成本、總成本等數(shù)值。,ARIS之流程模型(2/2),,ARIS之PCD,當(dāng)有關(guān)組織、功能、資料、以及EPC等模型俱已完成後，即可將四種觀點(diǎn)整合為流程鍊圖(ProcessChainDiagram),,BPM的發(fā)展趨勢,隨著全球e化經(jīng)濟(jì)以及資訊技術(shù)不斷創(chuàng)新，有關(guān)企業(yè)流程的理論與應(yīng)用雖已逐漸成熟卻仍然方興未艾。由於產(chǎn)業(yè)正朝向電子化市集(e-Marketplace)、虛擬企業(yè)群(VirtualEnterprise)、延伸式供應(yīng)鍊(ExtendedSupplyChain)進(jìn)展，如何發(fā)展延伸式ERP系統(tǒng)(ExtendedERP)與整合企業(yè)間的流程已成為極為熱門的實(shí)務(wù)課題。在商用軟體方面，已有不計(jì)其數(shù)的企業(yè)流程分析工具(如FlowMark、Proforma、Popkin)與群組軟體(Groupware)(如LotusNotes)上市?，F(xiàn)今已有WorkflowManagementCoalition的組織針對工作流管理系統(tǒng)(WorkflowManagementSystems)建立了軟體產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。在學(xué)理發(fā)展方面，協(xié)調(diào)理論(CoordinationTheory)、智慧代理人系統(tǒng)(Multi-agentSystem)、電腦輔助合作系統(tǒng)(Computer-SupportedCooperativeWork)、以及電子黑板(ElectronicBlackboard)等跨領(lǐng)域研究皆以不同的角度探討如何應(yīng)用分散式人工智慧(DistributedArtificialIntelligence)設(shè)計(jì)智慧化與可動(dòng)態(tài)組合的分散式企業(yè)流程。在資訊技術(shù)蓬勃發(fā)展之際，可以預(yù)期的是企業(yè)營運(yùn)將進(jìn)入一個(gè)更加動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境。,