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經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,,第六章群體動(dòng)力與激勵(lì)理論,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,,6.1盧因的群體動(dòng)力論6.2赫茲伯格的雙因素理論6.3奧爾德弗的“ERG”理論6.4麥克利蘭的激勵(lì)需要理論6.5佛隆的期望理論6.6亞當(dāng)斯的公平理論6.7斯金納的強(qiáng)化理論6.8波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,6.1盧因的群體動(dòng)力論,一.群體動(dòng)力論二.對(duì)盧因的群體動(dòng)力論的認(rèn)識(shí),經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,一.群體動(dòng)力論,KurtLewin：用受控實(shí)驗(yàn)法對(duì)復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象進(jìn)行研究，當(dāng)代實(shí)驗(yàn)社會(huì)心理學(xué)之父。1938年提出把人的行為看成是其自身特點(diǎn)及所處環(huán)境函數(shù)，行為=f(個(gè)性?環(huán)境)1944年，盧因首先用“群體動(dòng)力學(xué)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)表示群體中人與人之間相互接觸、相互影響所形成的社會(huì)秩序，關(guān)于人的行為的“場(chǎng)論”群體動(dòng)力論主要內(nèi)容：群體結(jié)構(gòu)：正式領(lǐng)導(dǎo)，角色，規(guī)范，地位，規(guī)模，構(gòu)成,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,1.群體涵義,群體指指非正式組織群體三個(gè)素：活動(dòng)；相互影響；情緒。群體成員的活動(dòng)、相互影響和情緒的綜合構(gòu)成群體行為。群體同正式組織互相影響并共同接受“投入”、提供“產(chǎn)出”，,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,2.均衡狀態(tài)的“力場(chǎng)”,群體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場(chǎng)”，叫做“生活場(chǎng)所”或“自由運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所”。這些力涉及群體成員的環(huán)境、群體成員的個(gè)性、感情及其相互之間看法。人的心理和行為取決于內(nèi)在需要和環(huán)境的相互作用。需要沒(méi)有得到滿足時(shí)，產(chǎn)生內(nèi)部力場(chǎng)的張力，環(huán)境因素起著導(dǎo)火作用。人的行為方向、群體活動(dòng)方向取決于內(nèi)部力場(chǎng)與情境力場(chǎng)（環(huán)境因素）相互作用，以內(nèi)部力場(chǎng)張力為主。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,3.群體目標(biāo),除正式組織目標(biāo)外，群體（非正式組織）必須有自己的目標(biāo)以維持群體的存在和持續(xù)作用。領(lǐng)導(dǎo)者為促進(jìn)群體和諧提供相當(dāng)時(shí)間和手段。有效的群體必須覺(jué)察并處理人與人之間現(xiàn)存的和潛在的分裂和沖突推心置腹的交談行為，有助于成員發(fā)揮創(chuàng)造性，使情緒穩(wěn)定，減少對(duì)立情緒，增強(qiáng)自制力。相互信賴水平高的群體，意見(jiàn)和感情交流好，問(wèn)題明朗，能找解決辦法，成員滿足度、激勵(lì)深度和凝聚力較高。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,4.群體結(jié)構(gòu),非正式組織（群體）有難辨認(rèn)、非正式的結(jié)構(gòu)。包含正常、非正常成員、領(lǐng)導(dǎo)成員和孤立者。正常成員遵守群體大多數(shù)規(guī)范。非正常成員接受其中某些規(guī)范而拒絕另一些規(guī)范，受到挖苦、諷刺和排斥。領(lǐng)導(dǎo)成員在保持群體的團(tuán)結(jié)方面作出貢獻(xiàn)，幫助較弱的成員，減除內(nèi)部緊張，代表群體提出要求。不屬于基本群體的人是孤立者。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,5.群體領(lǐng)導(dǎo)方式,專制領(lǐng)導(dǎo)方式：個(gè)人決策，要求群體服從。群體成員愛(ài)爭(zhēng)吵和攻擊，有的完全依附于領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)不在，群體活動(dòng)停頓。取得中等效率。民主領(lǐng)導(dǎo)方式：鼓勵(lì)成員參與決策，領(lǐng)導(dǎo)主要進(jìn)行調(diào)解和仲裁。成員友好，領(lǐng)導(dǎo)者和成員關(guān)系自由自在，領(lǐng)導(dǎo)不在，工作能平穩(wěn)持續(xù)。自由放任領(lǐng)導(dǎo)方式：低估領(lǐng)導(dǎo)作用，情報(bào)交換站，向成員提供資料和情報(bào)，不進(jìn)行控制。工作進(jìn)展不穩(wěn)定，效率不高。非生產(chǎn)性活動(dòng)多。無(wú)原則爭(zhēng)辯和討論浪費(fèi)時(shí)間。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,6.群體參與者,規(guī)模是決定成員參與程度和人數(shù)的主要因素成員權(quán)力和地位比較平等，參與人數(shù)增加參與式或民主式領(lǐng)導(dǎo)方式比專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式能吸引更多的成員來(lái)參與建設(shè)性參與包括：提供情報(bào)、闡明觀點(diǎn)、確定方向、概括、鼓勵(lì)、調(diào)解，以及給每一個(gè)人提供講話的機(jī)會(huì)。不合需要的參與者：積壓事務(wù)者、為小事?tīng)?zhēng)吵者、騎墻派、高談闊論者、唯唯諾諾者、陰郁的人、愛(ài)戲弄?jiǎng)e人的人等。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,7.群體的規(guī)模,非正式組織實(shí)質(zhì)在于人際相互關(guān)系和作用。基本群體以小規(guī)模為好，以便成員相互交往。為完成任務(wù)和維持群體，群體以多大規(guī)模為好？群體任務(wù)是作出高質(zhì)量、復(fù)雜決策時(shí)，恰當(dāng)規(guī)模是7--12人，一個(gè)正式領(lǐng)導(dǎo)者；主要任務(wù)是解決矛盾和沖突、達(dá)成協(xié)議時(shí)，最好由三至五人組成，不要正式領(lǐng)導(dǎo)者既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時(shí)，最好由五至七人組成。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,群體的規(guī)模,成員人數(shù)為偶數(shù)時(shí)，易于發(fā)生沖突，而由兩人或四人組成的群體又比由六人組成的群體更易發(fā)生沖突大規(guī)模群體，成員容忍專權(quán)性的領(lǐng)導(dǎo)，感受威脅缺少安全感。只有較強(qiáng)成員表示自己觀點(diǎn)。加上形成小派系的趨勢(shì)，使得群體決策常常是策略性的，而不是以分析事實(shí)為依據(jù)的。所以，效率高的非正式組織往往是規(guī)模較小的群體。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,8.群體規(guī)范和壓力,成員必須遵守的、群體期望的行為標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定群體對(duì)其成員的行為可以容忍和不能容忍的范圍?？赡苁钦降?，但大部分是非正式規(guī)定的、不成文的，新成員逐漸學(xué)會(huì)規(guī)范。規(guī)范的非正式壓力往往比官方制裁更為有力受模仿、暗示、順從等心理因素制約。在相互影響過(guò)程中產(chǎn)生類化作用，成員行為、情緒和態(tài)度接近、趨同、統(tǒng)一，形成規(guī)范順從現(xiàn)象產(chǎn)生因素：環(huán)境-團(tuán)結(jié)；個(gè)人-自信,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,9.群體凝聚力和士氣,成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度。群體成員彼此之間的“粘合力”。凝聚力強(qiáng)：滿意感，溝通，群體意識(shí)強(qiáng)。說(shuō)明凝聚力的因素：成員對(duì)群體忠誠(chéng)，對(duì)群體工作的責(zé)任感，對(duì)外來(lái)攻擊進(jìn)行防御和反抗，與其他成員志趣相投并有友誼關(guān)系。影響因素：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，與外界的隔離，規(guī)模和異質(zhì)性，成員穩(wěn)定性、聯(lián)系程度與平等性，績(jī)效、獎(jiǎng)酬體制與目標(biāo)結(jié)構(gòu)，態(tài)度和目標(biāo)一致性，外部威脅，班組的組合。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,群體凝聚力和士氣,凝聚力強(qiáng)并不一定總是導(dǎo)致高生產(chǎn)率：勞動(dòng)生產(chǎn)率受群體凝聚力、成員之間誘導(dǎo)性質(zhì)（正誘導(dǎo)或負(fù)誘導(dǎo)）的影響。同樣受正誘導(dǎo)，凝聚力強(qiáng)群體的生產(chǎn)率提高幅度比凝聚力弱群體要大；同樣受負(fù)誘導(dǎo)，前者生產(chǎn)率下降幅度也大。群體的目標(biāo)與組織目標(biāo)是否一致。群體士氣同凝聚力密切聯(lián)系，凝聚力強(qiáng)的群體，一般士氣也高。行為科學(xué)家試驗(yàn)表明，士氣的高低同生產(chǎn)率的高低不一定成正比關(guān)系。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,士氣,士氣是人們對(duì)某一群體或組織感到滿足，愿意成為其一員，積極協(xié)助實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的態(tài)度。高士氣群體特征：團(tuán)結(jié)來(lái)自群體凝聚力而不是外部壓力；沒(méi)有分裂為敵對(duì)小群體的傾向；群體有適應(yīng)外部變化和處理內(nèi)部沖突的能力；成員強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感；認(rèn)同目標(biāo)、擁護(hù)支持領(lǐng)導(dǎo)者；認(rèn)同群體價(jià)值，愿維護(hù)繼續(xù)存在。影響士氣因素：對(duì)目標(biāo)的贊同；合理報(bào)酬；工作滿足感；優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者和恰當(dāng)管理方式；和睦的成員關(guān)系；信息交流；成員身心健康等。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,二.對(duì)盧因的群體動(dòng)力論的認(rèn)識(shí),正式組織同樣存在著“力場(chǎng)”，正式組織建設(shè)（如班組建設(shè)）中，可以借鑒盧因的群體動(dòng)力理論研究?！碍h(huán)境”概念主要是指群體及其成員所處的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等物質(zhì)環(huán)境，將其拓寬還應(yīng)包括文化或稱精神環(huán)境，即群體氣氛。群體的氣氛主要包括群體的風(fēng)氣、行為習(xí)慣、群體的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)以及群體的人際關(guān)系等幾個(gè)方面。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,群體氣氛,群體風(fēng)氣：群體在長(zhǎng)期活動(dòng)中逐步形成的行為習(xí)慣和精神風(fēng)貌。群體風(fēng)氣對(duì)群體行為的作用-----潛移默化、規(guī)范、篩選、凝聚。群體行為習(xí)慣：群體成員都有其獨(dú)特行為方式，當(dāng)某種行為方式逐漸獲得全體或大多數(shù)成員的認(rèn)同，就會(huì)在群體中保留，成為群體的約定俗成的行為習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)人際關(guān)系,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,6.2赫茲伯格雙因素理論,一.雙因素理論的內(nèi)容二.雙因素理論對(duì)我們的啟示,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,一.雙因素理論的內(nèi)容,四種狀態(tài)：傳統(tǒng)的滿意與不滿意對(duì)立的觀點(diǎn)不正確。滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意。保健因素：使職工感到不滿意的因素往往由外界環(huán)境引起。改善這些因素只能消除職工不滿意，不能使職工滿意、激發(fā)積極性。（只能防病治傷，但不能提高體質(zhì)）激勵(lì)因素：使職工感到滿意的因素基于工作本身。改善這類因素能激勵(lì)工作熱情，提高生產(chǎn)率；處理不好也引起不滿，但影響不大。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,保健與激勵(lì)因素列表,保健因素（環(huán)境）薪金監(jiān)督、管理方式地位安全工作環(huán)境政策與行政管理人際關(guān)系,激勵(lì)（工作本身）工作本身賞識(shí)進(jìn)步成長(zhǎng)的可能責(zé)任成就,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,雙因素與需要層次論的兼容,馬斯洛的理論是針對(duì)需要和動(dòng)機(jī)而言的，而赫氏理論是針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)和誘因而言的。生理、安全、社交以及自尊需要中的地位為保健因素，而自尊中的晉升、褒獎(jiǎng)和自我實(shí)現(xiàn)需要為激勵(lì)因素。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,二.雙因素理論的啟示,1.雙因素理論的局限調(diào)查取樣數(shù)量較少，僅203人；缺乏代表性----工程師、會(huì)計(jì)師，不能代表一般職工。赫茲伯格調(diào)查問(wèn)卷的方法和題目有缺陷。把好結(jié)果歸于自己努力，把不好結(jié)果歸于客觀或他人是人的一般心理，他的問(wèn)題無(wú)法反映這點(diǎn)。其次，赫茲伯格沒(méi)有使用滿意尺度的概念。認(rèn)為滿意和生產(chǎn)率提高必然聯(lián)系，實(shí)際不然。將保健、激勵(lì)因素截然分開不妥的。他們不是絕對(duì)的，可以相互聯(lián)系并可以互相轉(zhuǎn)化。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,2.雙因素理論的貢獻(xiàn),說(shuō)明了激勵(lì)措施并不一定帶來(lái)滿意，更不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率就能夠提高。滿足不同需要所引起的激勵(lì)深度和效果不一樣。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益、工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓勵(lì)等內(nèi)在因素。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,3.對(duì)雙因素理論的借鑒,實(shí)施激勵(lì)時(shí)，注意區(qū)別保健、激勵(lì)因素，前者滿足只能消除不滿，后者滿足則可產(chǎn)生滿意。雙因素理論產(chǎn)生在美國(guó)。當(dāng)前中國(guó)的溫飽問(wèn)題尚未完全解決，工資和獎(jiǎng)金不僅是保健因素，運(yùn)用恰當(dāng)也有激勵(lì)作用。注意激勵(lì)深度問(wèn)題。外在激勵(lì)缺乏深度，持續(xù)時(shí)間也短暫。隨著溫飽問(wèn)題的解決，內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。重要應(yīng)用“工作豐富化”，擴(kuò)大工作內(nèi)容，將工人由從事單一工作變?yōu)槎喾N工作。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,6.3ERG理論,耶魯大學(xué)ClaytonAlderfer在馬斯洛需要層次基礎(chǔ)上，更接近實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的研究三種核心需要：生存(Existence)、聯(lián)系(Relatedness)和發(fā)展(Growth)需要區(qū)別:(1)人同時(shí)可能有不止一種需要起作用；(2)如果較高層次需要的滿足受到抑制，那么人們對(duì)較低層次需要的渴求會(huì)更加強(qiáng)烈。馬斯洛理論是一種剛性的臺(tái)階式上升系列結(jié)構(gòu)，“ERG”理論三類需要可同時(shí)起作用，還提出“受挫——回歸”的思想。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,ERG理論,Existence--基本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛所提出的生理和安全需要。Relatedness--對(duì)保持重要的人際關(guān)系的要求。這種社會(huì)和地位的需要的滿足是與其他需要相互作用中達(dá)成的，馬斯洛社交和自尊需要中的外在部分相對(duì)應(yīng)的。發(fā)展需要獨(dú)立，個(gè)人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括自尊需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)包含的特征。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,,,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,“ERG”理論的啟示,“ERG”理論與我們對(duì)人們是各不相同的個(gè)體的認(rèn)識(shí)更加一致。有效激勵(lì)必須了解需要層次，所起作用大小和重要程度如何等，有針對(duì)性地給以滿足。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)特別注重下屬較高層次需要的滿足，防止“受挫——回歸”現(xiàn)象發(fā)生。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,6.4麥克利蘭激勵(lì)需要理論,美國(guó)管理學(xué)家DavidC.McClelland強(qiáng)調(diào)人的基本需要三種--成就、權(quán)力和歸屬需要。與激勵(lì)工作有特別聯(lián)系。權(quán)力需要：想使他人按照自己的意愿行事，想要影響和控制他人的愿望或驅(qū)動(dòng)力。高權(quán)力欲者喜歡承擔(dān)責(zé)任，傾向于尋求競(jìng)爭(zhēng)性和領(lǐng)導(dǎo)地位取向的工作環(huán)境，力求影響他人，對(duì)權(quán)威和影響力的關(guān)心勝過(guò)有效的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。健談好辯、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡演講，愛(ài)教訓(xùn)別人。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,激勵(lì)需要理論,歸屬需要：從友愛(ài)中獲得快樂(lè)，喜歡保持友善關(guān)系，愿意安慰和幫助危難中的伙伴。高歸屬需要者注重保持融洽的社會(huì)關(guān)系，渴望他人喜愛(ài)和接納，喜歡合作而非競(jìng)爭(zhēng)性職位。成就需要：超過(guò)或達(dá)到一系列標(biāo)準(zhǔn)，希望把事情做得比以往更好，愿意為成功而努力的驅(qū)動(dòng)力。高成就需要者，對(duì)成功有一種強(qiáng)烈的要求，同樣也強(qiáng)烈擔(dān)心失?。粚幵笧閭€(gè)人成就而不是成功后得到的獎(jiǎng)賞而奮斗。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,激勵(lì)需要與工作的關(guān)系,高成就者:有個(gè)人責(zé)任、獲得工作反饋和適度冒險(xiǎn)性(成功可能0.5)的環(huán)境,激勵(lì)水平高。創(chuàng)造性活動(dòng)更易成功--經(jīng)營(yíng)自己的公司；銷售，管理大組織中一個(gè)獨(dú)立部門。不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。源于自己努力的成敗。高權(quán)力需要者:責(zé)任，影響他人，處于競(jìng)爭(zhēng)性和重視地位。與績(jī)效相比，更關(guān)心威望和影響力。管理有效性的一個(gè)必要條件，與管理者的成功有密切關(guān)系最優(yōu)管理者：高權(quán)力需要，低合群需要,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,激勵(lì)需要理論的啟示,高成就需要者喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)，可獲得信息反饋和中度風(fēng)險(xiǎn)的工作環(huán)境。獨(dú)當(dāng)一面可以被高度激勵(lì)，在經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)、管理組織一個(gè)獨(dú)立部門以及處理銷售業(yè)務(wù)等方面頗有建樹。對(duì)較大規(guī)模組織，高成就需要者不一定是優(yōu)秀管理者。大型組織的優(yōu)秀管理者，也未必就是高成就需要者。通過(guò)培訓(xùn)可以激發(fā)員工的成就需要。管理者可以直接選拔找到高成就需要者，可以通過(guò)培訓(xùn)對(duì)自己原有的下屬進(jìn)行培養(yǎng)。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,6.5佛隆的期望理論,1964年，VictorH.Vroom《工作與激勵(lì)》一書中，提出期望理論。某一活動(dòng)對(duì)某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。公式表示：M＝V?E激勵(lì)力=效價(jià)?期望值M—激發(fā)力量，個(gè)人受激勵(lì)程度；V—目標(biāo)效價(jià)，對(duì)預(yù)期成果（效用）估價(jià)；E—期望值，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)概率,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,激勵(lì)中的三個(gè)關(guān)系,努力與績(jī)效關(guān)系。個(gè)人主觀認(rèn)為通過(guò)努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的概率較高，就有信心，激發(fā)力量。目標(biāo)太高，努力也不會(huì)立即見(jiàn)效，失去內(nèi)在動(dòng)力，工作消極。績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。認(rèn)為取得績(jī)效能夠獲得合理的獎(jiǎng)勵(lì)，產(chǎn)生工作熱情，否則沒(méi)有積極性。獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要關(guān)系。不同的人需要不同，采用同一獎(jiǎng)勵(lì)辦法滿足需要的程度不同，激發(fā)的工作動(dòng)力就不同。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,期望理論的綜合性,效價(jià)的綜合性：精神的、物質(zhì)的；正、負(fù)、零；包含某一結(jié)果的絕對(duì)值，也包含相對(duì)值；不是指某單項(xiàng)的效價(jià)，而指各種效價(jià)的總和。同一活動(dòng)和目標(biāo)對(duì)不同的人效價(jià)不同，同一個(gè)人在不同時(shí)候，效價(jià)也不一樣。期望概率不是客觀的平均概率，而是當(dāng)事人主觀判斷的概率，與個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)及愿意做出的努力程度有直接關(guān)系。效價(jià)和平均個(gè)人期望概率相互影響。平均概率小，效價(jià)相對(duì)增大。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,期望理論對(duì)激勵(lì)的啟示,抓住多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)盡可能加大效價(jià)綜合值。如月獎(jiǎng)金與工資調(diào)級(jí)、先進(jìn)工作者稱號(hào)掛鉤。適當(dāng)加大不同人所得的效價(jià)差值，加大組織期望行為與非期望行為的效價(jià)差值。適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。期望概率要適當(dāng)，實(shí)際概率與效價(jià)反向關(guān)系。期望心理的疏導(dǎo)。及時(shí)疏導(dǎo)過(guò)強(qiáng)的員工期望心理，以防挫折，常用方法“目標(biāo)轉(zhuǎn)移”，將其目標(biāo)轉(zhuǎn)移到新領(lǐng)域和下一輪競(jìng)賽。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,6.6亞當(dāng)斯的公平理論,美國(guó)J.S.Adams于60年代提出，又稱社會(huì)比較理論，研究報(bào)酬對(duì)人們工作積極性的影響?；居^點(diǎn)：一個(gè)人做出成績(jī)?nèi)〉脠?bào)酬以后，不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心報(bào)酬相對(duì)量。進(jìn)行比較確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。主觀評(píng)價(jià)和相互比較的方法來(lái)進(jìn)行考察個(gè)人對(duì)自己所得感覺(jué)/對(duì)自己投入的感覺(jué)==個(gè)人對(duì)他人所得感覺(jué)/個(gè)人對(duì)他人投入的感覺(jué),經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,橫向比較與縱向比較,橫向比較：將獲得“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與“投入”（包括教育、努力及耗用在職務(wù)上的時(shí)間等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較。相等時(shí)認(rèn)為公平?？v向比較：把自己目前投入的努力與所獲報(bào)償?shù)谋戎担约哼^(guò)去投入的努力與所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。相等時(shí)認(rèn)為公平。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,程序公正,程序公正Proceduraljustice:perceivedfairnessoftheprocessusedtodeterminethedistributionofrewards.EmployeesCommitment啟示：制度不完備----案例法的精神（陪審團(tuán)，社會(huì)價(jià)值觀原則，謹(jǐn)慎適應(yīng)性），積累與修正程序制度逐步完善與例外管理,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,公平的復(fù)雜性,與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。無(wú)論是自己或他人的投入和報(bào)償都是個(gè)人感覺(jué)，一般人總對(duì)自己投入估計(jì)過(guò)高，對(duì)別人投入估計(jì)過(guò)低。與個(gè)人所持公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。公平標(biāo)準(zhǔn)可以是貢獻(xiàn)率，也有需要率、平均率。與績(jī)效評(píng)定的指標(biāo)有關(guān)。與評(píng)定人有關(guān)。不同的評(píng)定人會(huì)得出不同的結(jié)果。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,公平理論的啟示,影響?yīng)剟?lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。注意引導(dǎo)其正確的公平觀：絕對(duì)的公平是沒(méi)有的；不要盲目攀比，盲目性起源于純主觀的比較，多聽(tīng)別人看法，也許會(huì)客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞會(huì)造成惡性循環(huán)。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,6.7斯金納的強(qiáng)化理論,B.F.Skinner提出，從動(dòng)物實(shí)驗(yàn)得出訓(xùn)練動(dòng)物；進(jìn)一步用于人的學(xué)習(xí)，發(fā)明程序教學(xué)法和教學(xué)機(jī)；廣泛用在激勵(lì)和人的行為改造上。和期望理論都強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間關(guān)系，期望理論較多涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過(guò)程，強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。較多地強(qiáng)調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,強(qiáng)化理論內(nèi)容,人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反應(yīng)。如果刺激對(duì)他有利，行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對(duì)他不利，則行為就可能減弱，甚至消失。環(huán)境對(duì)行為的強(qiáng)化。正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，使其進(jìn)一步加強(qiáng)，重復(fù)出現(xiàn)----經(jīng)濟(jì)，非經(jīng)濟(jì)的。連續(xù)，固定性費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效力遞減。不定期（間斷性）、不定量強(qiáng)化。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,強(qiáng)化理論內(nèi)容,懲罰：不符合組織目標(biāo)行為，迫使其少發(fā)生或不再發(fā)生。連續(xù)性，間隔性懲罰：間隔一段固定或不固定的時(shí)間間隙（次數(shù)）負(fù)強(qiáng)化。規(guī)定不符合組織要求的行為并說(shuō)明懲罰細(xì)則，使成員行為趨向于符合要求規(guī)范狀態(tài)。非正面的對(duì)所希望行為的強(qiáng)化。忽視（自然消退）：對(duì)出現(xiàn)的不符合要求行為“冷處理”，“無(wú)為而治”。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,強(qiáng)化理論的啟示,依照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施；小步前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)強(qiáng)化，易于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也可增強(qiáng)信心。及時(shí)反饋。通過(guò)某種形式和途徑，及時(shí)將結(jié)果告訴行動(dòng)者。好的結(jié)果能鼓舞人心，繼續(xù)努力，壞的結(jié)果分析原因，及時(shí)糾正。影響和改變員工行為的重點(diǎn)：積極強(qiáng)化而不簡(jiǎn)單的懲罰；懲罰較快效果，作用暫時(shí)，有心理副作用。,經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院向琳,6.8綜合激勵(lì)理論,波特和勞勒以期望理論為基礎(chǔ)導(dǎo)出完備的激勵(lì)模式，說(shuō)明激勵(lì)過(guò)程。目標(biāo)－>努力－>績(jī)效－>獎(jiǎng)勵(lì)－>滿意－>進(jìn)一步努力的良性循環(huán)。啟示：(1)努力來(lái)自于報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率；(2)工作績(jī)效取決于能力大小、努力程度以及對(duì)任務(wù)理解的深度；(3)獎(jiǎng)勵(lì)以績(jī)效為前提，完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；(4)激勵(lì)是否產(chǎn)生滿意，取決于受激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公平。(5)滿意導(dǎo)致進(jìn)一步努力。,