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,績效管理與考核,主講：浙江亞太人力資源開發(fā)中心王宏,一般概念,績效就是員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小、價值大小。它不僅回答了"員工干得如何"，而更重要得是回答了"員工到底怎樣才能干得好"。,績效考核和績效管理,績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績效管理。,績效管理,（1）是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。,績效管理與績效考評的主要區(qū)別,績效管理和公司目標的關(guān)系通過溝通使公司上下對公司的目標方向有認知、認同。通過業(yè)績評估來測量公司目標達到的結(jié)果；通過獎懲制度來提高公司的管理水準和其它方面的指標。通過設立職能部門目標使公司目標得以實現(xiàn)。通過學習和培訓加深自我的能力和公司管理能力。,,目標的一致性,,,,,,,,,,,公司目標,部門目標,部門目標,部門目標,流程目標,流程目標,流程目標,團隊目標,團隊目標,團隊目標,,,,,,,,,,,,,,,,,,人事考核的暗語（幽默）,普通員工（不是太聰明）*格外出色（目前還沒犯錯誤）*善于社交（能喝）*觀察能力強（經(jīng)常打小報告）*工作態(tài)度熱忱（固執(zhí)己見）*思維敏捷（能迅速找到借口）*進取向上（常請大家吃飯）*復雜工作上邏輯清晰（能把工作推給別人）*判斷能力強（手氣不錯）*事業(yè)心強（暗地里害人）*為人隨和（隨時可以解雇）,*模范員工（上班準時）*善于釋放壓力（上班打瞌睡）*工作第一位（丑得沒有人約）*獨立工作能力強（誰也不知道他在干什么）*眼光長遠（總是一再拖延工作）*具有極佳的口才（能瞎扯）*溝通能力強（常打電話聊天）*踏實忠誠（在別的地方很難找到工作）*富于幽默感（能講許多葷笑話）,績效考評的類型,按由誰來考評——考評者的不同，分為：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評,360度反饋（考評）,全方位考評基本維度：上司、同事、下屬、自我、專家關(guān)鍵點：權(quán)重分配,360度反饋適用的場合,當一個人有晉升潛力的時候，可建議做360度反饋。因為，員工晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉升的一個關(guān)鍵的衡量指標，這時你要給他做360度反饋。如果是漲工資或發(fā)獎金，則不用360度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。,誰來評？,重要任務-----直接上級考評崗位工作-----直接上級考評工作態(tài)度-----員工互評為了了解員工對自己的認識----員工自評員工互評：《工作態(tài)度互評表》員工自評：《員工自評表》直接上級：《員工績效考評表》,在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，其考評分數(shù)對被考評者的結(jié)果影響很大，約占60％-70％。同級的考評占有一定的份額，一般控制在10％左右，不宜過大。由于自我考評容易受到個人的多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其評定在總體評價中，一般控制在10％左右。,外部人員即被考評者所在單位以外的人員，如直接服務的客戶，他們雖能較客觀公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，使其考評結(jié)果的準確性和可靠性大打折扣。在實際考評中，采用外人考評的形式時，應當慎重考慮。,考核方法的分類,,考核方法,,客觀考核法,主觀考核法,,,相對考核法,絕對考核法,●客觀考核法依靠的是能夠量化的關(guān)鍵業(yè)績指標；主觀考核法通常也要制定明確的標準，但因標準無法量化，所以主要是根據(jù)考核者的主觀判斷●被考核者之間的優(yōu)劣或等級不是依據(jù)一個共同的標準而是根據(jù)相互比較得出來的●絕對考核法是根據(jù)統(tǒng)一的標準對員工進行評價,相對考評方法,絕對考評方法,員工與員工對比以人做為標準,員工與工作標準對比以工作做為標準,按考評指標特性不同分為：行為導向型考評方法結(jié)果導向型考評方法品質(zhì)導向型考評方法,行為導向型考評方法主要按照員工的表現(xiàn)對其作出評價。結(jié)果導向型考評方法主要按照員工的工作業(yè)績對其作出評價。品質(zhì)導向型考評方法主要評價員工的品質(zhì)特征指標如性格特征、思維判斷能力、進取心以及人際關(guān)系等等多方面的內(nèi)容。,行為導向型客觀考評方法,關(guān)鍵事件法設定職務關(guān)鍵事件收集員工重要表現(xiàn)填表、評分,關(guān)鍵事件法,美國學者創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵”性事實。該考評一般不單獨使用,優(yōu)點有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具,,結(jié)果導向型考評方法,主要方法有：目標管理法績效標準法直接指標法成績記錄法,目標管理法,目標管理是一種系統(tǒng)管理、民主管理、自主管理和注重實效的管理手段?；静襟E是：戰(zhàn)略目標設定——目標的分解——實施控制,工作目標考核的標準,數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量支出費用的數(shù)額處理零件的數(shù)量實際費用和預算的對比接聽電話的數(shù)量銷售額/利潤約見客戶的次數(shù)質(zhì)量時間合格產(chǎn)品的數(shù)量期限錯誤的百分比投訴的數(shù)量,鋼鐵企業(yè)的永遠追求的一個目標就是：管理和過程控制一體化。,,上圖示意了鋼鐵產(chǎn)品的總體工藝過程和結(jié)構(gòu)，特點是中間的半成品少（主要指鐵水，鋼坯的品種較多）而兩頭的原輔料及成品種類多，特別是成品的品種繁多，生產(chǎn)過程周期長，工序性質(zhì)差別較大。,根據(jù)生產(chǎn)組織及產(chǎn)品工藝特點，成品的總體生產(chǎn)過程分為煉鐵、煉鋼、軋鋼三個階段。煉鐵（鐵前）成本管理目標是降低焦碳耗量，提高冶煉強度。煉鋼主要工序流程是轉(zhuǎn)爐出鋼->爐后精煉->連鑄。軋鋼自控系統(tǒng)負責設備的調(diào)控以滿足加工成品規(guī)格要求，車間管理系統(tǒng)負責廢品及質(zhì)量的跟蹤。,結(jié)果導向型考核方法的選擇,傳統(tǒng)量表考核法,采用通用指標,將崗位重要職責作為考核內(nèi)容,從組織戰(zhàn)略分解指標,工作標準法,KPI考核法,目標管理考核法,根據(jù)企業(yè)總目標制定部門、崗位目標,品質(zhì)導向型考評方法,考評指標有性格特征、興趣愛好、專項及綜合能力、進取精神和品德狀況等。適用于招聘面試、人才甄選、職務晉升等目的的考評中。,怎么評——績效考評的程序,績效管理的程序：考評前的溝通——考評參與者的培訓與動員考評體系設計——確定參與者、考評方法、考評指標和評價標準、確定考評時間和周期考評實施——收集信息、考評中溝通、績效評價考評后溝通——績效評審、績效反饋、績效申訴績效改進——分析差距、查明原因、提出改進措施,案例：武鋼考核評價的指標體系考核評價指標由個人素質(zhì)指標、可持續(xù)發(fā)展指標和工作績效指標組成。(1)個人素質(zhì)指標主要反映領(lǐng)導人員履行崗位責任所必備的素質(zhì)狀況。包括思想政治素質(zhì)、政策理論水平、領(lǐng)導管理能力、工作態(tài)度與作風、廉潔自律和需要納入考評的其他個性化指標。,,,(2)工作績效指標指企業(yè)領(lǐng)導人員在所任職崗位履行職責和完成上級下達的各項任務的情況。根據(jù)任職崗位性質(zhì)的不同，分為所有領(lǐng)導人員都要承接的基本指標和結(jié)合崗位不同設定的分類指標。(3)可持續(xù)發(fā)展指標。主要指企業(yè)領(lǐng)導人員落實科學發(fā)展觀的要求，構(gòu)建持續(xù)、和諧、快速的企業(yè)發(fā)展模式的實施情況。包括企業(yè)黨員和員工隊伍建設、人才工作水平、企業(yè)文化建設、企業(yè)履行社會責任情況以及技術(shù)創(chuàng)新能力等方面的指標。,此外，設置專項否決指標。是指按照《領(lǐng)導人員責任追究條例》的規(guī)定而設置的處罰指標。凡是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)安全、防火、設備、環(huán)保等方面的重大責任事故和違規(guī)違紀行為，按照《領(lǐng)導人員責任追究條例》的有關(guān)規(guī)定在績效考評中實施專項否決并直接列入尾者淘汰。,案例：聯(lián)想的績效考評體系,聯(lián)想集團的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標”兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系?？己藢嵤w系的框架包括四個部分：職責分解、目標分解、目標與職責結(jié)合、考核實施。,靜態(tài)職責分解,靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責任體系。,靜態(tài)職責分解程序,一、明確公司宗旨二、確立部門職責三、建立工作流程。四、制定崗位職責（崗位說明書）,動態(tài)目標分解,動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。,動態(tài)目標分解的程序,一、戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃。二、目標分解各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標》，按職責——時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成《部門季度計劃》；處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標，并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃》；重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。具體到員工要落實到與崗位責任書對應。,KPI體系的建立,KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各層次KPI組成的一個整體,KPI體系的確立過程:,制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,,分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素,確定關(guān)鍵績效指標,,KRA&KPI,KRA：KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，也是對公司經(jīng)營最有價值的部分。KPI：KeyPerformanceIndicators,關(guān)鍵業(yè)績指標是從KRA中提取出來的主要工作目標。也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標。,KRA與KPI,,某公司關(guān)鍵績效指標一覽表,績效考核的組織與實施,制訂考核方案,對考核者進行培訓,建立員工平時考核記錄,,,一、考核的準備工作,制定考核方案應注意的一點是，如何使考核方案適合企業(yè)的實際情況，不應當照抄照搬。如果要參考其他企業(yè)的經(jīng)驗和做法，也要找條件和背景與自己比較接近的企業(yè)。,（一）制訂考核方案,考核者應當對考核方案的設計思想、原則、方式方法、標準等非常熟悉，這需要對所有考核者進行系統(tǒng)的培訓。,（二）對考核者進行培訓,,員工平時考核記錄主要有：1．工作數(shù)量、質(zhì)量記錄2．服務對象的意見反饋3．考勤記錄4．獎懲記錄5．日常行為記錄（關(guān)鍵事件）,（三）建立員工平時考核記錄,●日常行為記錄不是流水帳，是有助于評價的關(guān)鍵事件,●服務對象包括外部的服務對象（如產(chǎn)品的用戶）和內(nèi)部的服務對象?？倓詹块T要為其他部門采購辦公用品，辦公用品的領(lǐng)用部門即是總務部門的服務對象。,,事實與情況記錄,,二、考核程序,設計考核程序應考慮兩個因素：●考核的周期如是季度考核還是年度考核,一般而言，平時考核與年度考核的流程有所不同●考核對象的類別如中高級管理人員與一般管理人員的考核流程有所不同,（一）考核的一般程序,確定績效目標,績效評估,績效面談,制定績效改進計劃,,,,績效溝通與輔導,,（二）考核的具體程序,下面對一個企業(yè)的中層管理人員年終考核的程序進行分析，具體程序如下：,被考核者述職,實施考核（360度評價）,考核結(jié)果的評定,考核結(jié)果的反饋,考核結(jié)果的應用,,,,,三、考核周期●一般而言，中高層管理崗位的考核周期宜長一些，半年或一年考核一次；一般崗位宜短一些，一個月或一個季度考核一次?！翊_定考核周期主要考慮各類人員的工作特點，其次是管理成本和獎金、績效工資等的發(fā)放周期。,四、考核方式,按照考核的主體劃分，考核方式分為：,同級考核,下級考核,上級考核,服務對象的考核,人事部門考核,自我評定,勞動態(tài)度個人自評表,五、考核的監(jiān)督,建立考核的監(jiān)督機制是保證考核結(jié)果客觀、公正的重要手段,考核結(jié)果,,,,上級復核,考核委員會檢查審核,人事部門檢查審核,員工申訴,,考核的監(jiān)督機制主要有以下幾方面：,考核關(guān)系示意圖:,下屬人員,直接主管（室經(jīng)理）,上級主管（部門經(jīng)理）,考核委員會,,,,,,,,,一級考核,二級審核,綜合,協(xié)調(diào),,,,申訴,:,日期：,,勞動態(tài)度個人申訴表,（一）平時考核成績的平均值作為年度考核成績這種處理辦法適合常規(guī)工作崗位。這類崗位的工作每個月甚至每天都是重復的，平時考核成績的平均值能比較準確反映任職者全年的業(yè)績。,六、平時考核成績與年度考核成績的關(guān)系,（二）平時考核成績與年度考核成績不直接相關(guān)采用年度考核指標并且指標能夠分解到月或季度的崗位，年度考核成績應當由年度指標完成情況決定，平時考核成績不一定能準確反映任職者的年度業(yè)績。,（三）平時考核平均分數(shù)與年度考核分數(shù)的加權(quán)值作為年度考核成績在有些情況下，平時考核內(nèi)容與年度考核內(nèi)容不是簡單的分解關(guān)系，平時考核著眼于平時的計劃或職責，年度考核著眼于年度目標。這種情況下可以將平時考核平均分數(shù)與年度考核分數(shù)的加權(quán)值作為年度考核成績。,七、考績面談與績效改進計劃,（一）考績面談,1.目的,②就下屬的不足和績效改進計劃達成共識,,,①反饋考核結(jié)果，,①主管向下屬說明考核結(jié)果，就考核檔次交換意見②指出下一階段應達到的目標③雙方就存在的不足達成共識④雙方制定針對某項不足的績效改進計劃的初步計劃⑤將面談結(jié)果填寫到準備好的表格內(nèi),2.內(nèi)容,（二）績效改進計劃,1.要求,①實際：要針對員工的具體情況而定，計劃是可實施的；②時間性：計劃要有明確的時間要求；③具體：計劃要包含詳細的實施步驟；④獲得認同：計劃要經(jīng)上下級認真研究、討論，達成共識。,2.內(nèi)容,①訓練內(nèi)容：如是技能方面還是專業(yè)知識方面；②訓練計劃：如通過什么方式和方法使技能提高；③完成日期：計劃要規(guī)定明確的完成日期,到期時上下級一起對完成情況進行總結(jié)、評價。,以下兩類員工需要制定績效改進計劃：,3.什么條件下要制定績效改進計劃,①未達到最低要求：一般是年度考核不合格的員工；,②績效下降：例如以前績效考核成績是優(yōu)秀，今年是合格。,八、考核結(jié)果的運用,績效改進,調(diào)整崗位工資等級,發(fā)放績效工資,發(fā)放獎金,崗位調(diào)整,轉(zhuǎn)正辭退,培訓開發(fā),考核結(jié)果,,,,,,,,,,績效考評中可能出現(xiàn)的偏誤1、分布誤差從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等、一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形。常見的有三種：（1）寬厚誤差，或稱寬松誤差。即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。（2）苛嚴誤差，或稱嚴格、偏緊誤差。即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。,（3）集中趨勢和中間傾向，亦稱居中趨勢。即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”。,2、暈輪誤差這種效應在評定工作中的主要表現(xiàn)是：考評者往往帶著某種成見來評定，或者憑著最初、最近印象來評定員工績效。3、個人偏見個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤。即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。,4、優(yōu)先和近期效應所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。所謂近期效應是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。,5、自我中心效應自我中心效應表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。自我中心效應誤差產(chǎn)生的原因與暈輪效應誤差相同。6、后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。,