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溫故而知新；活力曲線–給自己的人生定位;,,,,,,20%,70%,10%,溫馨提示：請大家把手機(jī)調(diào)成震動(dòng)；請事情比較多的同事盡量靠門口坐，方便緊急電話接通。,《卓有成效的管理者》,,1966年出版,彼得?德魯克(PeterF.Drucker1909-2005)：現(xiàn)代管理大師，對世人貢獻(xiàn)卓越，影響深遠(yuǎn)，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。無論是(學(xué)術(shù)界的)第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者彼得.圣吉，市場營銷之父菲利浦.科特勒，領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰.科特，還是(商業(yè)界的)英特爾公司總裁安迪.格魯夫，微軟董事長比爾.蓋茨，通用電氣公司CEO杰克.韋爾奇在管理思想和管理實(shí)踐方面都受到了彼得.德魯克的啟發(fā)和影響。,目錄,,第1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的第2章：掌握自己的時(shí)間第3章：我能貢獻(xiàn)什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效,,管理者Executive：字跟：Execute實(shí)施,執(zhí)行;完成,實(shí)現(xiàn)彼得?德魯克:在一個(gè)現(xiàn)代的組織里,如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí),對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任,因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果,那么他就是管理者.題1:搶答在我們部門,誰應(yīng)該成為管理者?+3,記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場上的每個(gè)人自己決定?！?對組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果。,貢獻(xiàn),回報(bào),Todothingsright,Togettherightthingsdone,題2:翻譯以上兩句話，并說出兩句的區(qū)別,各舉一個(gè)例子.翻譯+2分,區(qū)別+3分,舉例+2分,“使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益”（Toeffect）和“完成某項(xiàng)工作”（toexecute）。,,管理者，首先必須要按時(shí)做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。,只要你努力，你的人生就能夠卓有成效！,卓有成效不是天生的,有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合,是一種習(xí)慣，是可以學(xué)會(huì)的。養(yǎng)成卓有成效的習(xí)慣,學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實(shí)踐不可。,沒有任何理由不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。,1、知道時(shí)間用在了什么地方。人能控制的時(shí)間非常有限，只有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。2、重視對外界的貢獻(xiàn)。不要為工作而工作，而是為成果而工作。不要一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不要一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，首先應(yīng)該自問：“別人期望我做出什么成果？”3、利用人的長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處,善于抓住有利形勢，做想做的事。不要把工人建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。4、集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。應(yīng)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。明白要事第一。5、必須善于做出有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。要知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。要知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。,目錄,,第1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的第2章：掌握自己的時(shí)間第3章：我能貢獻(xiàn)什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效,有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。那么如何將零星的時(shí)間集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段？以下三步驟可實(shí)現(xiàn)：一、記錄時(shí)間二、管理時(shí)間三、統(tǒng)一安排時(shí)間,有效的管理者知道，如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的。,,為了使一般工人、機(jī)械操作員等工作變得更容易，就必須更加重知識(shí)工作者的工作。創(chuàng)新與變革可以優(yōu)化一些繁雜而又費(fèi)時(shí)的工作.,第一步：記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情形,以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段,定期拿出來檢討。這樣就知道自己的時(shí)間花在哪里，哪些是浪費(fèi)不需要做的，哪些可以做得更簡單一些，哪些更應(yīng)該深入些？等等。,記錄時(shí)間并不是一朝一夕的事情，必須持之以恒！,簡單回憶法:回憶你最忙的幾天，大部分時(shí)間花在哪里?,第二步：系統(tǒng)的時(shí)間管理,1、首先找出什么事根本不必做，做了等于浪費(fèi)時(shí)間，無助于成果；2、時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)/事情是否可由別人代替？3、管理者自己可以控制并可以消除的：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間；,第一點(diǎn)：找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素；,一個(gè)平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個(gè)工廠常是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動(dòng)人的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見，且已將解決辦法變成例行工作了。,同一個(gè)危機(jī)如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。,第二點(diǎn)：人員過多，也常常造成時(shí)間浪費(fèi)。,“某工作2人在2天內(nèi)可以完成，4人一起做需幾天完成？”這樣的問題對于小學(xué)生來說答案應(yīng)該是1天，但是在一個(gè)組織里，正確的答案可能是4天.2+2=4?,用一個(gè)人，應(yīng)該每天的工作都需要用他。判斷人數(shù)是否過多，有一個(gè)靠得住的標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)高級管理人員不得不將他的工作時(shí)間1/10花在處理所謂的“人際關(guān)系問題”上，那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過多了。,第三點(diǎn)：組織不健全,組織不健全的表現(xiàn)就是會(huì)議太多。開會(huì)時(shí)不能工作，工作時(shí)就不能開會(huì)。開會(huì)的目的是要彼此合作，完成某一特定的任務(wù)，是因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦里，需要集思廣益。一位管理者的時(shí)間，絕不能讓開會(huì)占用太多。會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會(huì)議太多，表示本應(yīng)由一個(gè)職位或一個(gè)單位做的工作，分散到幾個(gè)職位或幾個(gè)單位去了。同時(shí)表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。,第四點(diǎn)：信息功能不健全,發(fā)生信息功能不健全問題時(shí)的表現(xiàn)在一下幾個(gè)方面:第一:忙于應(yīng)付,雜亂無章;第二:時(shí)間都花費(fèi)在回答別人問題;第三:信息傳遞效率差,容易出錯(cuò),一位醫(yī)院的院長,深感工作時(shí)間不夠,希望能把1小時(shí)分成2小時(shí)來用，例如：每次醫(yī)生都要求他為病人安排床位,因?yàn)樽≡翰空f沒有床位的時(shí)候，這個(gè)院長經(jīng)常能找到空床。原因是在病人出院時(shí),住院部不能立即接到通知.是否有床位,只有各病房的護(hù)士長和主辦出院手續(xù)的出納清楚,院長為此深感焦慮.另外每次會(huì)議時(shí)間長也深讓此院長頭痛,無論討論什么問題,他都希望通知各單位主管全體前來參加會(huì)議,出席的每位主管都希望表達(dá)自己對問題的關(guān)切和意見,而往往表達(dá)的意見與解決問題的方法無關(guān),造成時(shí)間長效果不佳.,題3:請?jiān)\斷該院長面臨的問題，并給出解決辦法.+5,重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵：,貢獻(xiàn)的表現(xiàn)如下:1、直接成果;2、樹立新的價(jià)值觀及對這些價(jià)值觀的重新確認(rèn);3、培養(yǎng)與開發(fā)明天需要的人才.,一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐φ麄€(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。,某科學(xué)研究所出版部主任他是一個(gè)從該研究所成立就在服務(wù)于出版部的。本身既不是科學(xué)家，也不擅長筆墨。后來他退休了，改由一位科學(xué)家來繼任。當(dāng)然該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了，但一向閱讀該書刊的科學(xué)團(tuán)體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關(guān)系甚密的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因。這位教授說：“你們的前任出版部主任，出版的書刊都是‘為’我們而寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫的對象?！?題4:通過這個(gè)案例分析，如何理解貢獻(xiàn)?+3,美國某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個(gè)盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。直到有一天，一位新經(jīng)理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻(xiàn)？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部經(jīng)常與各大公司的高級財(cái)務(wù)主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然，以代理部本身來說，其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以后，本來只是一個(gè)文件處理性質(zhì)的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。,題5通過這個(gè)案例分析，如何理解貢獻(xiàn)?+3,強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，有助于建立有效的人際關(guān)系：,,,,,主管與下屬,部門之內(nèi)或者部門與部門之間,員工個(gè)人的發(fā)展及價(jià)值的實(shí)現(xiàn),為未來培養(yǎng)更具遠(yuǎn)見與謀略的管理人才,題6:這個(gè)案例講述了什么道理?+3分,李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計(jì)劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來時(shí)，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據(jù)說當(dāng)時(shí)李將軍不禁一時(shí)愕然，無以為答，好一會(huì)兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”,如果一個(gè)職位先后由兩個(gè)或者三個(gè)人擔(dān)任都失敗了，那這就肯定是一個(gè)常人無法勝任的職位，那么這個(gè)職位就必須重新設(shè)計(jì).目前這樣的職位設(shè)置卻很常見,通常先前已有一位非常人物,所以按照這一任務(wù)的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件.然而這樣的特殊氣質(zhì)的人物是不可求的，那出任這個(gè)職位的繼承者將被安置“坑人的職位.”一個(gè)組織的貢獻(xiàn)不是依靠天才來建立的，只有讓“平凡的人做出不平凡的事”的組織,才是好的組織.,合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)，同時(shí)因?yàn)槁毼坏暮w很廣，所以人們可以把任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果。年輕的知識(shí)工作者的職位覆蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果不是他自請離職，便是很快地變成了“老油條”。我們常聽到許多主管感慨地說：想不到滿懷壯志的年輕人，會(huì)一個(gè)接一個(gè)消沉下去。,“你們的考評制度，目的只是發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的錯(cuò)誤和弱點(diǎn)。但在日本，由于不能因?yàn)槟橙擞腥秉c(diǎn)而把他開除或降級，我們自然對考評制度不感興趣了。反過來說，我們倒以為最好不要知道一個(gè)人的缺點(diǎn)。我們想知道是他有什么優(yōu)點(diǎn)，他能做些什么。而我們的考評制度，卻根本不重視這一點(diǎn)?！比毡救诉@一番話，西方人士聽了，尤其是設(shè)計(jì)考評制度的人士聽了，肯定會(huì)大不以為然。但事實(shí)上這正是每一位日本、美國或德國的主管，對傳統(tǒng)考評制度的看法。,（1）哪方面的工作我(他)確實(shí)做得很好？（2）因此，哪方面的工作我(他)可能會(huì)做得更好？（3）為了充分發(fā)揮長處，我(他)還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？（4）如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？A、如果愿意，理由是什么？B、如果不愿意，理由是什么？,列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn),某人的實(shí)際績效記錄,,,對照,,,檢討,,西方諺語：仆從眼中無英雄。主管對下屬的工作負(fù)有責(zé)任，也掌握了下屬前途發(fā)展的權(quán)力。用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責(zé)任，是主管對其職權(quán)和地位的責(zé)任。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有愧職守。盡量發(fā)揮下屬的長處，不但是管理者必須對機(jī)構(gòu)承擔(dān)的義務(wù)，更重要的是，這也是為人處世的道理：他應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展。組織必須為每一位成員服務(wù)，使每一個(gè)成員都能憑其才干達(dá)成成就，而不應(yīng)顧念其所短。,題7:有一個(gè)業(yè)務(wù)主管早上上班時(shí)記錄了以下需要今天完成的事情,請你分析他應(yīng)該如何安排當(dāng)天的工作,并說明原因:+5分1.安排下發(fā)一個(gè)客戶的新訂單,離出貨的時(shí)間比較充足.2.收到一封另一客戶關(guān)于處理遺留貨物積壓在我司倉庫的問題,該客戶語氣強(qiáng)硬,有不負(fù)責(zé)之嫌,需與上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商并回復(fù)客戶.3.需要遞交一份呈批報(bào)告申請遞提單,客戶急需比較緊迫.4.安排與助理溝通，了解助理工作情況和困難.5.參加一個(gè)新品開發(fā)會(huì)議,通知下午3點(diǎn)開始,大約2小時(shí).6.提交2份出貨前信息表,要求上午下班前交.,有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事------集中他們本人的時(shí)間和精力，以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力。他們堅(jiān)持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰”，而不會(huì)成為它們的奴隸。,某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號(hào)的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。整個(gè)公司上下，誰也沒有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購這種設(shè)備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進(jìn)零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。這筆損失是相當(dāng)可觀。,題8案例中這個(gè)公司的決策犯了什么錯(cuò)誤?+3,在汽車制造業(yè)開始前期，該行業(yè)專家人士因?yàn)槿狈τH身查看，在改善汽車安全設(shè)計(jì)時(shí)總以減少“平均每行車公里交通安全事故件數(shù)”為出發(fā)點(diǎn)。一直沒有有效的提高車輛性能的安全性。在付出很多血代的價(jià)之后，他們才發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項(xiàng)“安全運(yùn)動(dòng)”的重點(diǎn)，該放在“一旦發(fā)生事故時(shí)如何使損傷減至最低”方面，也就是說，應(yīng)該從這方面去改良車輛的設(shè)計(jì)。,好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。,通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會(huì)議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項(xiàng)決策已經(jīng)有了完全一致的看法了?！背鱿瘯?huì)議的委員們都點(diǎn)頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會(huì)議結(jié)束，這一問題延到下次開會(huì)時(shí)再行討論。我希望下次開會(huì)時(shí)能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項(xiàng)決策的真正了解。,做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實(shí)真相，使全部有關(guān)的事實(shí)都能擺在法官面前。,為什么該有反面意見，主要有三項(xiàng)理由:,惟有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。,反面意見，正是決策所需的“另一方案”。,反面意見可以激發(fā)想象力。,我要實(shí)施一個(gè)新的決策？,多方的求證與商討調(diào)查,依據(jù)原則：如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)；行動(dòng)，或不行動(dòng)，切忌只做一半或折中。,執(zhí)行,執(zhí)行與不執(zhí)行徘徊，碰到各種各樣困難與壓力，這時(shí)需要勇氣與判斷,,夭折,執(zhí)行,豁然開朗,今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業(yè)。這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo)。這項(xiàng)目標(biāo)并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個(gè)人的真正發(fā)展。這種自我提高包括從技術(shù)細(xì)節(jié)到工作態(tài)度、價(jià)值觀、品格等各個(gè)方面，包括從履行工作程度到承擔(dān)各項(xiàng)義務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域。管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標(biāo)與個(gè)人的需求很好地結(jié)合起來。想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個(gè)人的成就協(xié)調(diào)起來。他要設(shè)法讓自己的知識(shí)成為促進(jìn)因素，幫助機(jī)構(gòu)抓住機(jī)遇并獲得成功。通過強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，他可以使自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化為組織的成果。,