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第三章 技術創(chuàng)新過程管理,3.1 技術創(chuàng)新過程模型 3.2產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新模式分析 3.3技術創(chuàng)新計劃的制定 3.4創(chuàng)新構思的形成與評價 3.5技術創(chuàng)新過程控制與整合,1,3.1 技術創(chuàng)新過程模型,過程管理是技術創(chuàng)新管理的一個重要組成部分，由于企業(yè)所處環(huán)境和企業(yè)本身能力的差別，企業(yè)在技術創(chuàng)新中會選擇相應的模式（過程模型）和管理方法。其次從國家層次來講，如何更好將知識轉化為生產(chǎn)力，充分發(fā)揮知識共享、產(chǎn)業(yè)集聚等作用，也是技術創(chuàng)新過程模式選擇的一個重要內(nèi)容。,2,3.1 技術創(chuàng)新過程模型,1、技術推動的創(chuàng)新過程模型。 2、需求拉動的創(chuàng)新過程模型。 3、技術推動與市場拉引綜合作用模型 4、技術與市場交互作用的創(chuàng)新過程模型 5、鏈環(huán)模型 6、一體化創(chuàng)新過程模型 7、 Twiss 企業(yè)技術創(chuàng)新過程綜合模型 8、系統(tǒng)集成網(wǎng)路模型,3,1、技術推動的創(chuàng)新過程模型,基礎研究 ? 應用研究?開發(fā)研究 ? 生產(chǎn) ? 銷售 ? 滿足市場需求。 如無線電和計算機的開發(fā)生產(chǎn)過程,分析該模式的優(yōu)缺點和應用條件,4,2、需求拉動的創(chuàng)新過程模型,市場需求 ? 銷售信息反饋 ? 研究開發(fā) ? 生產(chǎn)? 銷售。 實證研究表明：60－80％的項目是由市場需求和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的，屬漸進性創(chuàng)新，不象技術推動那樣能引起根本性創(chuàng)新，但它風險小，成本低，常常有重大的商業(yè)價值。,,分析該模式的缺點和應用中應注意的問題,5,3、技術推動與市場拉引綜合作用模型,,技術發(fā)展,技術可行性,潛在市場,市場需求,研究開發(fā),生產(chǎn),銷售,,,,,,,分析該模式可能存在的問題？,6,新的需求 社會和市場需求 構思產(chǎn)生 研究開發(fā) 原型生產(chǎn) 制造 銷售 市場 新技術 當前的技術與生產(chǎn)水平,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4、技術與市場交互作用的創(chuàng)新過程模型,分析該模式可能存在的問題？,7,,5、鏈環(huán)模型(S.Kline and N.Rosenberg),8,5、鏈環(huán)模型(S.Kline and N.Rosenberg),C表示創(chuàng)新活動中心鏈，f和F表示中心鏈的反饋環(huán)，K－R表示創(chuàng)新中心活動鏈與知識和研究之間的聯(lián)系：在創(chuàng)新各階段若有問題，先到知識庫中找，若現(xiàn)有的知識庫不能解決問題則進行研究，再返回設計。D，I表示科學研究與創(chuàng)新活動之間的關系，D表示科學發(fā)現(xiàn)導致創(chuàng)新，I表示創(chuàng)新推動科學研究,9,6、并行模型,創(chuàng) 新 構 思 R ? D 設 計 制 造 市場銷售,,,,,,,,,,,,,,分析該模式的優(yōu)缺點和應用條件,10,7、Twiss 企業(yè)技術創(chuàng)新過程綜合模型,科學技術知識,市場需求知識,11,8、系統(tǒng)集成網(wǎng)路模型,它是并行（一體化）模型的進一步發(fā)展。它強調(diào)企業(yè)之間更密切的戰(zhàn)略關系，更多借助專家系統(tǒng)，利用仿真模型代替實物模型。并采用一體化創(chuàng)新過程的計算機輔助設計、計算機集成制造系統(tǒng)。它認為創(chuàng)新過程不僅是一體化的職能交叉過程，而且是多機構系統(tǒng)集成網(wǎng)路聯(lián)結過程。如美國政府組織最新的半導體芯片的開發(fā)過程,為什么需要系統(tǒng)集成網(wǎng)絡形式推進技術創(chuàng)新？,12,3.2 產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新模式,在根本性的產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新出現(xiàn)之后，還會有一系列后續(xù)的漸進性創(chuàng)新并形成創(chuàng)新群，從而引起新產(chǎn)業(yè)的成長和老產(chǎn)業(yè)的再生或衰亡，這一過程成為持續(xù)創(chuàng)新過程。并分為以產(chǎn)品為主的持續(xù)創(chuàng)新過程（A－U創(chuàng)新過程模型）和工藝導向持續(xù)創(chuàng)新過程。,13,A－U創(chuàng)新過程模型,哈佛大學與麻省理工大學的教授們，通過研究以產(chǎn)品為主的持續(xù)創(chuàng)新過程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新類型和創(chuàng)新程度取決于企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的成長階段，他們把產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)組織的演化為三個階段: 不穩(wěn)定階段 、過渡階段、穩(wěn)定階段，并與產(chǎn)品的生命周期聯(lián)系起來，提出了描述以產(chǎn)品創(chuàng)新為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新分布形式，即A－U創(chuàng)新過程模型,14,A－U創(chuàng)新過程模型,,時間,15,A－U創(chuàng)新過程三個階段的特征,不穩(wěn)定階段：缺乏統(tǒng)一性，頻繁變動，主導設計尚未確定，制造工藝和產(chǎn)業(yè)組織不穩(wěn)定，處在“嘗試、糾錯、待完善”時期。R?D費用大，產(chǎn)品創(chuàng)新多，競爭的重點在產(chǎn)品的性能，屬于根本性的創(chuàng)新 過渡階段：通過“糾錯”形成了主導設計，產(chǎn)品創(chuàng)新率下降，專用設備取代通用設備，重點轉移到工藝創(chuàng)新，降低了產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，屬于漸進性創(chuàng)新。 穩(wěn)定階段：制造效率大大提高，市場需求穩(wěn)定，企業(yè)效益提高，企業(yè)組織剛性提高，抵制創(chuàng)新勢力增加，創(chuàng)新的動力受到影響。,16,A－U創(chuàng)新過程三個階段的不同特點,階段 不穩(wěn)定階段 過渡階段 穩(wěn)定階段 競爭的重點 產(chǎn)品的功能、性能 產(chǎn)品的多樣化 低成本 生產(chǎn)方式 小規(guī)模、各種方式 有一定規(guī)模 大規(guī)模、高度專業(yè)化 生產(chǎn)工藝 柔性大、效率低 具有一定剛性 剛性大、轉換成本大 易于進行重大創(chuàng)新 效率高、資本密切。 設 備 普通設備高級技工 有些過程 專用設備 實行自動化 自動化程度高 材 料 采用現(xiàn)有材料 購買專門材料 購買專門材料或實現(xiàn) 垂直一體化生產(chǎn)。 組織形式 非正式組織， 通過項目小組進 強調(diào)組織結構、 強調(diào)企業(yè)家精神 行控制、強調(diào)協(xié)調(diào) 目標、程序。,17,半導體行業(yè)A－U模型實證研究,1950－1968，由13項重大的產(chǎn)品創(chuàng)新，而前7年有8項，而產(chǎn)值只有5％，這說明產(chǎn)品創(chuàng)新出現(xiàn)在早期，大規(guī)模生產(chǎn)在后期。在18年中，IBM,仙童半導體，德州儀器新進入企業(yè)完成了一半根本性產(chǎn)品創(chuàng)新和一項工藝創(chuàng)新，而先進入3個企業(yè)完成1/4根本性產(chǎn)品創(chuàng)新，卻完成3項工藝創(chuàng)新，這說明在行業(yè)早期，根本性產(chǎn)品創(chuàng)新有可能使行業(yè)進入者獲得競爭優(yōu)勢。到1966年，3個領先企業(yè)市場份額下降18％，而3個新進入者市場份額達到42％，這一時期半導體從真空管發(fā)展為晶體管。,18,A－U模型的基本結論：,1、A－U模型模型核心概念在于主導設計，主導設計是行業(yè)出現(xiàn)分化的分水嶺。 2、 A－U模型反映了產(chǎn)品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新的演化規(guī)律。 3、 A－U模型反映了企業(yè)數(shù)量的演化規(guī)律。 4、行業(yè)發(fā)展過程也是企業(yè)從無序到有序的發(fā)展過程，企業(yè)產(chǎn)品設計、工藝、企業(yè)組織不定型到產(chǎn)品設計、工藝和企業(yè)高度整合的發(fā)展過程。 實證表明并不是所有行業(yè)多服從這一規(guī)律，主導設計并不是一個非常準確的概念，是一個不斷發(fā)展的概念。,19,A－U模型與現(xiàn)實的矛盾,實證表明并不是所有行業(yè)多服從這一規(guī)律。（集成電路） 主導設計并不是一個非常準確的概念，是一個不斷發(fā)展的概念。 許多行業(yè)存在主導設計形成前就已形成大規(guī)模的工藝創(chuàng)新的現(xiàn)象 行業(yè)的不斷發(fā)展，基于技術的創(chuàng)新實際上是連續(xù)的，A-U是對應一次創(chuàng)新浪潮，主導設計也是不斷變化的，當出現(xiàn)下一個浪潮時，是否遵循A-U模型？。 A-U模型實證依賴美國的數(shù)據(jù)，后發(fā)國家如何？,20,電視機行業(yè)的創(chuàng)新演化規(guī)律,1、美國符合A-U模型 2、日本正好與A-U 模型相反，前期是漸進性工藝創(chuàng)新為主，在引進、消化和吸收的基礎上通過工藝創(chuàng)新在市場上站穩(wěn)腳跟，不斷積累自身的創(chuàng)新能力；然后向漸進性產(chǎn)品創(chuàng)新轉移，通過高質(zhì)量產(chǎn)品贏得市場，通過一系列產(chǎn)品創(chuàng)新奠定和鞏固在國際上地位，然后向重點產(chǎn)品創(chuàng)新轉移。,21,電視機行業(yè)的創(chuàng)新演化規(guī)律,3、中國彩電行業(yè)不完全符合A-U模型所描述的規(guī)律，產(chǎn)品主導設計與企業(yè)峰值之間的數(shù)量假設關系成立。產(chǎn)品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新的規(guī)律與A-U模型所描述的不同，在不穩(wěn)定階段，大量引進，創(chuàng)新很少，過渡階段，漸進性工藝創(chuàng)新，擴大規(guī)模降低成本，穩(wěn)定階段，漸進性產(chǎn)品創(chuàng)新。,22,電視機行業(yè)的創(chuàng)新演化規(guī)律,4、技術后發(fā)國家產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新規(guī)律？,工藝創(chuàng)新,產(chǎn)品創(chuàng)新,23,創(chuàng)新過程中技術的進化規(guī)律,技術通過嘗試、糾錯這種學習方法而不斷進化 技術進步依賴技術自身的發(fā)展也依賴消費環(huán)境,過早會導致失敗。 技術進化與生物進化的區(qū)別,24,3.3、技術創(chuàng)新計劃的制定,一、技術創(chuàng)新計劃的功能和作用 二、技術創(chuàng)新計劃制定的前提條件 三、產(chǎn)品創(chuàng)新計劃應考慮的主要內(nèi)容 四、制定具體計劃應考慮的因素 五、技術創(chuàng)新計劃的框架,25,一、技術創(chuàng)新計劃的功能和作用,設計企業(yè)技術創(chuàng)新的總體安排； 明了技術創(chuàng)新要達到的目的； 能為技術創(chuàng)新人員提供指導； 達到目標所需政策； 創(chuàng)新組織設計和人員安排； 技術創(chuàng)新費用預算； 。。。,26,二、技術創(chuàng)新計劃制定的前提條件,根據(jù) 企業(yè)發(fā)展的總體目標（近期、中期、遠期）所制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略（技術創(chuàng)新戰(zhàn)略）和其他相關的職能戰(zhàn)略。 考慮外部因素和 內(nèi)部因素（如市場、顧客 、技術、社會、經(jīng)濟、法律、政策和知識、經(jīng)驗、資源、能力、約束條件、缺陷）。 尋找到問題、機會、辦法 確定是產(chǎn)品創(chuàng)新還是工藝創(chuàng)新？,27,三、產(chǎn)品創(chuàng)新計劃應考慮的主要內(nèi)容,1）確定產(chǎn)品競爭領域。產(chǎn)品類型、檔次、最終用途（重點考慮如何滿足顧客的需求）。 2）產(chǎn)品創(chuàng)新目標的確定。率先進入市場、迅速發(fā)展；形成競爭優(yōu)勢，受控發(fā)展；逐步更新現(xiàn)有產(chǎn)品，保持競爭地位；轉移陣地，受控收縮?；蛘卟捎瞄_拓型（創(chuàng)造新的市場機會） ；發(fā)展型（擴大市場份額） 、維持型（保持市場份額） 、收縮型策略 。特殊目標。,28,四、制定具體計劃應考慮的因素,1、市場和營銷要素：如對手產(chǎn)品，特許權，商標、商譽、營銷網(wǎng)絡等。 2、生產(chǎn)要素：如生產(chǎn)制造能力，工藝技術水平，質(zhì)量管理水平，生產(chǎn)成本。 3、技術要素：如研究與開發(fā)資源，可利用內(nèi)部、外部技術資源（購買技術專利、生產(chǎn)許可證，合作，合資，兼并等方法）。,29,四、制定具體計劃應考慮的因素,4、創(chuàng)新方式和創(chuàng)新的技術變化程度的確定。如根本性、開拓性、漸進性、核心、應用、自主、模仿、二次創(chuàng)新。 5、進入市場的次序和時間的確定。如率先進入市場；以老二、老三的身份進入市場，謹慎反應，創(chuàng)新產(chǎn)品在市場上成功已經(jīng)十分清楚之后進入。,30,四、制定具體計劃應考慮的因素,6、特殊安排。不同創(chuàng)新階段資源配置問題，新老技術關系的處理。企業(yè)內(nèi)部關系理順問題，避開競爭對手優(yōu)勢的策略，法律條款限定問題，如何獲取技術專利等 7、對創(chuàng)新產(chǎn)品在研制到營銷過程中不可預測因素所引起事件的對策措施。,31,五、企業(yè)技術創(chuàng)新計劃框架,1、企業(yè)外部環(huán)境分析 2、企業(yè)內(nèi)部資源分析 3、企業(yè)技術創(chuàng)新目標設定 4、技術創(chuàng)新的具體內(nèi)容安排 5、組織及人員安排 6、費用預算 。。。,32,3.4創(chuàng)新構思的形成與評價,1、創(chuàng)新需要寬容的環(huán)境 2、創(chuàng)新構思的來源 3、創(chuàng)新構思的信息源。 4、激發(fā)創(chuàng)新性的方法 5、產(chǎn)品創(chuàng)新的思維技巧 6、創(chuàng)新構思的評價,33,1、創(chuàng)新需要寬容的環(huán)境,硅谷能吸引一大批出類拔萃的頂級人才，不僅僅在于科技精英們可以從這里獲得巨大的財富，而且在于這里的管理模式非常具有靈活性和適應性，競爭盡管很激烈但不會產(chǎn)生很大的心理壓力，這也許是其他企業(yè)和組織環(huán)境難以作到的。這就是硅谷最大的秘訣。,34,硅谷最大的秘訣,寬讓失敗 讓創(chuàng)意不斷完善 不斷的交流 最激烈的競爭者是自己 讓員工富起來 撒播種子,35,硅谷奧秘——顧屏山博士,1、天氣好 2、毗鄰海洋與山脈 3、有知名學府——斯坦福、貝克萊 4、寬容的環(huán)境 5、多元化社會（亞裔企業(yè)家）,36,對亞洲的啟示——顧屏山博士,錯誤的假設：到硅谷尋求資本 到硅谷尋找長期合作伙伴 檢驗本土技術觀念和產(chǎn)品 尋找美國市場的立足點,37,2、創(chuàng)新構思的來源,1）創(chuàng)新源：供應商、制造商、用戶都可以成為創(chuàng)新源，對于不同的行業(yè)和產(chǎn)品，誰能成為主要的創(chuàng)新源取決于其職能上分布的差異。,38,2、創(chuàng)新構思的來源,2）創(chuàng)新構思的主要來源：企業(yè)的內(nèi)部和外部 企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新構思：企業(yè)內(nèi)部技術進步引發(fā)的構思，研究開發(fā)人員的新構思，現(xiàn)有的生產(chǎn)體系（前后拓展，輻射式思考），現(xiàn)有產(chǎn)品的缺陷。 企業(yè)外部的創(chuàng)新構思：市場需求（60－80％），競爭企業(yè)（借鑒和學習競爭企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)意，向市場提供與其他競爭者產(chǎn)品功能相近但解決方案不同的產(chǎn)品；針對自身產(chǎn)品現(xiàn)有缺陷，借鑒其他競爭者產(chǎn)品優(yōu)勢，改善現(xiàn)有產(chǎn)品；分析競爭者創(chuàng)意產(chǎn)品缺陷，開發(fā)功能更好、成本更低、價格更合適的產(chǎn)品；對其他競爭者產(chǎn)品功能進行改進，覆蓋其他競爭者沒有占領的市場）,39,2、創(chuàng)新構思的來源,3）創(chuàng)新構思的產(chǎn)生步驟： 創(chuàng)新構思可分為信息收集、激發(fā)（頭腦風暴）、初選、改進、完善等步驟。 創(chuàng)新構思是一個不斷修改、完善的過程，因此，提高創(chuàng)新構思的管理水平至關重要。,40,3、創(chuàng)新構思的信息源,大部分來自企業(yè)外部 外部咨詢專家在創(chuàng)新構思中能起到關鍵作用 解決技術難題所需要的信息來自企業(yè)內(nèi)部 發(fā)揮全體員工的創(chuàng)造性是創(chuàng)新構思的重要來源。,41,大部分來自企業(yè)外部,美國經(jīng)濟學家對157個創(chuàng)新案例進行了研究，98項創(chuàng)新構思來自外部。也有不少創(chuàng)新完全是采用企業(yè)的外部的構思，如杜邦公司在1920－－1949年中，24項創(chuàng)新項目中14項完全來自企業(yè)外部。清華大學教授對北京中關村53 個創(chuàng)新項目的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：31％來自外部，28％來自企業(yè)內(nèi)部，23％來自競爭者，9％來自經(jīng)銷、供應者。9％來自高?；驅＠?。,42,外部咨詢專家在創(chuàng)新構思中 能起到關鍵作用,外部專家咨詢工作任務的多樣化，有助于廣泛吸收各種用戶需求信息和技術可能性信息。從而有更多的機會將新技術與用戶需求相結合，產(chǎn)生成功的創(chuàng)新構思?？赏ㄟ^定期培訓、非正式交流，人員流動，員工工作多樣化，以及外部專家咨詢都可激發(fā)創(chuàng)新構思。,43,解決技術難題所需要的信息 來自企業(yè)內(nèi)部,尖端技術通常是少數(shù)幾個技術守門人由外部帶入企業(yè)的，這些人與企業(yè)外部同行保持密切的接觸，且對專業(yè)技術文獻十分關注。其次這些人對企業(yè)技術平臺以及隱性知識具有很好的了解。,44,發(fā)揮全體員工的創(chuàng)造性 是創(chuàng)新構思的重要來源,不同崗位的職工對本職工作有很好的了解，對改善工作環(huán)境、提高工作效率、質(zhì)量有自己獨特的見解。 全體員工來自不同背景的家庭，結交不同的朋友，會帶來很多看似無關的信息， 重視員工的意見，有利于調(diào)動積極性。,45,4、激發(fā)創(chuàng)新性的方法,屬性分析法 需求評估法 相關分析法 趨勢分析法 群體創(chuàng)造法,46,屬性分析法,在羅例已有產(chǎn)品（工藝）各方面的屬性（物理、功能、效能、使用方法、系統(tǒng)結構等）分析這些屬性的作用，思考改變屬性或改變屬性實現(xiàn)方法的各種可能及其效果，從而激發(fā)創(chuàng)新構思。（塑鋼門窗、無土蔬菜、“隔年棉花樹”等）,47,需求評估法,對產(chǎn)品用戶進行調(diào)查，了解用戶的構成及各類用戶對產(chǎn)品的需求，研究不同用戶的需求差異，分析產(chǎn)品存在的問題，進行市場細化，從而激發(fā)創(chuàng)新構思。（海爾的小神童、小小神童、洗地瓜的洗衣機，活動臺、椅，等）,48,相關分析法,分析事物之間的聯(lián)系，通過類比、聯(lián)想等方法，從而激發(fā)創(chuàng)新構思。（明天的上海與今天的香港，動物外型、動作等）,49,趨勢分析法,對未來人們工作和生活環(huán)境進行預測，通過分析可能出現(xiàn)的新需求和新情況。從而激發(fā)創(chuàng)新構思。（家庭機器人，托老所，仿古物品等）,50,群體創(chuàng)造法,為具有不同知識背景的人提供進行交流和思想碰撞的機會和條件。通過相互啟發(fā)，集思廣益。從而激發(fā)創(chuàng)新構思。,51,5、產(chǎn)品創(chuàng)新的思維技巧,抓意外事件 剖析斷層差異 重視人口統(tǒng)計 借用它山之石 攀行知識臺階,52,抓意外（成功、失?。┦录?意外的成功，為企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新活動提供很多機會。（IBM的計算機，40年代用途科學計算、企業(yè)用于平凡的工作的啟發(fā)） 意外的失敗，如果是經(jīng)過仔細的計劃、精心設計和認真制造，仍然失敗，這種失敗總預示潛在的變化，隨之而來的機會。 意外的現(xiàn)象，（ IBM從中央處理機到個人電腦的思維過程）,53,剖析斷層差異,需求與利潤的斷層。一般來講，利潤與需求成正比（利用廢鋼煉鋼的微型鋼廠，1870年聯(lián)合煉鋼法，4次加溫、2次泠卻） 理想與現(xiàn)實的差異。（50年代初，遠洋貨輪被認為處于絕境，主攻方向把裝貨和堆剁分開并調(diào)整貨場，碼頭事先做好準備等） 個別工藝與整體流程的不協(xié)調(diào),54,重視人口統(tǒng)計,了解不同年齡段人口數(shù)量以及不同年齡對產(chǎn)品在價格、功能、外表等方面的考慮，以及需求量。（鞋的需求）,55,借用它山之石,“它山之石，可以攻玉”充分發(fā)揮借鑒轉移能力。（借鑒轉移能力指受到其他事物中某種要素的啟迪，繼而發(fā)現(xiàn)他與要解決的問題之間存在的類似之處，并進而將這一要素轉移借用到解決現(xiàn)實問題上來的能力）實際表明：發(fā)現(xiàn)不同問題或事物之間的相似性，常常會有所發(fā)明有所創(chuàng)新。,56,借用它山之石,例如：受到人的耳膜的啟發(fā)：（電話膜片）；夜牛蒡種子“鉤子”牢牢附在臘狗身上（粘離自如的格扣）；,57,攀登知識臺階,運用已有的知識、技術進行移植、推廣，一般有四種形式：復合式、平移式、輻射式、跳躍式移植。 復合式移植：從眾多的產(chǎn)品、技術中，提取有用部分，如：性能、款式、專利技術等，重新組合成一個有機的結構，對某些部分做相應的改良。（新型碳素筆、多功能嬰兒車）,58,攀登知識臺階,平移式移植：將某個原理或性能移植到差不多同類或某些地方相似的事物上。（從未被打破的藥瓶中，發(fā)現(xiàn)了這是由于化學藥品形成的堅韌透明的薄膜所致，把這個原理運用到制造玻璃，制成防震玻璃）,59,攀登知識臺階,輻射式移植：把某項技術成果接連不斷地從這一領域跳到另一領域常用于新技術的推廣應用。（發(fā)泡原理：橡膠海綿、發(fā)泡塑料、氣泡混泥土、輕便磚） 跳躍式移植：電動汽車、太陽能汽車、天然氣汽車。,60,6、創(chuàng)新構思的評價,如何權衡創(chuàng)新項目的費用、潛在效益與風險，以及企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術平臺、營銷方式、渠道、研發(fā)資源、財務條件、發(fā)展戰(zhàn)略等狀況，對不同創(chuàng)新構思進行篩選及組合，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新構思中存在的問題，完善創(chuàng)新構思都是評價的內(nèi)容。,61,6、創(chuàng)新構思的評價,其次用那些指標衡量創(chuàng)新構思，這是一個值得研究探討的問題。如果是新產(chǎn)品的構思，它與新技術、新服務的構思有差別嗎，所提出的指標一樣嗎，指標的重要性一樣嗎。對不同等級企業(yè)創(chuàng)新構思衡量標準一樣嗎，對不同行業(yè)企業(yè)創(chuàng)新構思的標準一樣嗎。,62,如新產(chǎn)品創(chuàng)新構思的評價,市場需求的潛力 對公司未來發(fā)展的作用程度 技術的先進程度 技術與現(xiàn)有的技術平臺的關聯(lián)程度 技術的把握程度 與公司發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度 所需投入的滿足程度 。。。。。,63,3.5技術創(chuàng)新過程控制與整合,一、技術創(chuàng)新過程控制的主要內(nèi)容。 二、不同階段控制的重點。 三、技術創(chuàng)新過程控制的方法 四、技術創(chuàng)新階段的整合,64,一、技術創(chuàng)新過程控制的主要內(nèi)容,制定合理技術創(chuàng)新計劃、資源配置計劃、各階段的產(chǎn)出目標。 根據(jù)項目實施過程中的反饋信息，糾正偏差，調(diào)整計劃與目標。 協(xié)調(diào)各職能部門的活動。 消除技術創(chuàng)新過程中企業(yè)內(nèi)部技術轉移的障礙。解決因意外情況出現(xiàn)或影響開發(fā)企業(yè)內(nèi)部、外部因素變化導致的有關問題,65,二、不同階段控制的重點,構思形成階段：抓構思的評價，目標是產(chǎn)生有開發(fā)價值的創(chuàng)新構思。（與用戶需求一致嗎？） 實驗原型階段；抓產(chǎn)品的試制，目標是驗證構思的可現(xiàn)實性。 （與用戶真實需求一致嗎？） 工業(yè)原型開發(fā)階段：抓實驗室向制造部門轉移和市場測試，目標是確認新產(chǎn)品的經(jīng)濟和技術的可行性。（生產(chǎn)環(huán)境與實驗室一樣嗎？與用戶需求的性能價格一致嗎？） 產(chǎn)品商業(yè)化階段：抓規(guī)模生產(chǎn)和市場營銷。目標是產(chǎn)生顯著的商業(yè)效果。,66,二、不同階段控制的重點,不同的開發(fā)對象有不同的開發(fā)路徑、步驟，開發(fā)過程和控制重點。許多實踐表明：工藝創(chuàng)新過程中，從實驗室到中試，從中試到規(guī)模生產(chǎn)往往出現(xiàn)意想不到的問題，越是開發(fā)工作的后期，涉及的環(huán)境越復雜，越難以控制。對于產(chǎn)品開發(fā)與工藝開發(fā)同步進行的項目，加強產(chǎn)品開發(fā)與工藝開發(fā)人員之間的密切合作和信息溝通顯然是控制的重點之一。,67,三、技術創(chuàng)新過程控制的方法,任務檢查法（以制定流圖，清單為準） 關鍵事件控制法（列出關鍵事件表） 關鍵路徑法（用網(wǎng)絡圖形式，根據(jù)各項活動所需時間和順序關系確定能在最短的時間內(nèi)完成全部開發(fā)任務）,68,四、技術創(chuàng)新階段的整合,串行整合：按創(chuàng)新過程順序，上游完成后移交給下游。優(yōu)點：在各個階段，職能部門的內(nèi)部效率較高，易于管理。缺點：移交時信息失真，造成工作反復。增加創(chuàng)新成本和創(chuàng)新周期。,69,四、技術創(chuàng)新階段的整合,交叉整合：上游階段工作還未完成就開始下游階段的工作，且每個上游階段都要吸收下游階段工作部門的人員參加。優(yōu)點：減少信息失真和工作反復，節(jié)約時間和費用。如汽車創(chuàng)新，日本采用這一方式比美國同行創(chuàng)新周期縮段40％。由于創(chuàng)新活動面向的市場環(huán)境是不斷變化的，僅兩部門的信息溝通難免造成失誤。,70,四、技術創(chuàng)新階段的整合,并行整合：是一種全新的創(chuàng)新協(xié)調(diào)與管理方式。他要求把創(chuàng)新看成是多職能部門并行推進的過程，各部門一開始就一起運行，一開始就要考慮到創(chuàng)新過程中全部因素，及早溝通信息，發(fā)現(xiàn)問題及早消除，盡量縮短創(chuàng)新周期，降低創(chuàng)新成本，與交叉整合相比，盡早進行下游階段的工作，不相鄰部門之間也盡可能交叉。,71,