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中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),第二章 項目的過程管理,項目生命期的4個階段 項目管理的5個過程 項目管理4個階段與5個過程的關(guān)系 項目計劃和項目控制之間的關(guān)系 項目識別：問題樹與目標(biāo)樹 項目的啟動與立項 項目選擇的方法：要素加權(quán)分析法 項目可行性研究 項目的比較：凈現(xiàn)值法和內(nèi)部收益率法 項目的比較：投資回收期法,2.1 項目生命期的4個階段,啟動階段 ★概念確定 ★項目立項 ★可行性研究 ★項目批準(zhǔn),計劃階段 ★初步設(shè)計 ★費用和進度 ★合同條款 ★詳細設(shè)計,實施階段 ★項目團隊 ★項目實施 ★項目監(jiān)理 ★項目控制,收尾階段 ★項目收尾 ★文檔整理 ★項目交接 ★項目評估,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),2.2 項目管理的5個過程,一個階段內(nèi)過程的順序、重疊和強度,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),項目生命期某一階段各過程之間的關(guān)系,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),2.4 項目計劃和項目控制之間的關(guān)系,項目計劃和控制的辯證關(guān)系 聯(lián)系： 1、項目計劃規(guī)定了項目控制的基本范圍，是項目控制實施的基礎(chǔ)和依據(jù)。 2、通過控制對計劃的反饋，使控制又成為調(diào)整計劃的依據(jù)。 區(qū)別： 1、項目計劃面向未來、計劃未來。項目控制則針對現(xiàn)實、反映現(xiàn)實。 2、項目計劃工作主要集中在項目的前期，而項目控制工作則主要發(fā)生于計劃付諸于實施之后。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),保證苛刻的項目進度但不使用復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)進度表 吉姆·溫克少校，美國海軍,這個項目的進度非常緊，我真的覺得很緊。我們知道，我們無法承受太多的驚奇，因此決定將按時完成項目定為主要目標(biāo)。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們達成共識，拋開所有個人和職業(yè)興趣，通力合作，成為一個密切配合的團隊。另外，我們還決定，如需要，盡量少用正式的程序和一成不變的計劃，我們需要非常靈活的機制，這樣才能迅速地解決所出現(xiàn)的問題。但是，考慮到這個項目的限制，我知道需要承包商提供一份詳細的進度表，從而實現(xiàn)有效的時間管理。合同規(guī)定，承包商必須提交一份關(guān)鍵路徑法（CPM）網(wǎng)絡(luò)進度表，我們所需的CPM應(yīng)該是經(jīng)過仔細分析制定出來的，它用圖形的方式表示成功完成項目所必需的各項目事件的順序。關(guān)鍵路徑管理失敗將給項目的及時完成帶來災(zāi)難性的后果。 按照常規(guī)程序，如果項目進度表未獲得批準(zhǔn)，承包商不允許動工。但是，由于我們良好的合作氛圍和啟動工作的緊迫性，我摒棄了常規(guī)程序，允許承包商一邊開發(fā)他的進度表，一邊開展現(xiàn)場工作。而且，承包商承諾他將提交CPM。 在現(xiàn)場工作執(zhí)行過程中，我們的團隊——由我的工程和建筑人員、客戶、承包商組成——解決了許多問題。為了滿足新的規(guī)范要求，我們重新設(shè)計了灑水器系統(tǒng)，用先進的法國排水裝置，解決了主要的現(xiàn)場排水問題；并重新處理了控制室下的混凝土板，來解決土壤問題。在項目的最終驗收之前，我們團隊總共解決了200多個問題。但是，有一項從未得到滿意的解決，那就是CPM進度表。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),對于所有項目來說，成功的主要特征是工作按時完成、質(zhì)量符合要求、成本控制在預(yù)算之內(nèi)。這種沒有網(wǎng)絡(luò)式項目進度表的項目的成功違反了傳統(tǒng)項目管理的成果。一直以來，嚴(yán)格按照進度表開展工作是按時完成項目的必要保證。精心準(zhǔn)備的CPM網(wǎng)絡(luò)進度表通常是用來保證項目進度的，但自始至終，我們從未收到過這樣一份高質(zhì)量的進度表。承包商曾多次嘗試著制定完整的CPM，但是，由于現(xiàn)場施工節(jié)奏很快，每一份CPM都是在尚未來提交時即已過時。假如精明的進度管理是成功的關(guān)鍵，那么我們?nèi)绾文茉跊]有CPM的情況下按照完成這個項目的呢？ 在項目完成許久之后，我開始反思這個問題。我記得我們也曾強硬地承包商索要過CPM，我也記得承包商和團隊的其余人員合作得非常好，在沒有CPM的情況下良好地安排了主要項目事件。承包商曾承諾盡快遞交一份完善、最新的CPM，但好幾個星期過去了，我也沒有向他們索要CPM。對于這個項目的所有參與人員來說，幸運的是,我們一個接一個地解決了其他問題，沒有讓缺乏CPM成為主要的爭論問題。 我花越多時間反思這個問題，就越認(rèn)識到，這個項目獲得成功地真正原因是，我們及時地解決了那200多個主要問題。如果有一個問題未能得到及時解決，都會使進度產(chǎn)生不確定性，可能使這個項目失敗。在質(zhì)量控制周會（實際上是計劃和審查會議）上，我們都會盡力找出不確定區(qū)域，并在接下來的一周內(nèi)解決它們，以使項目一直處于正軌狀態(tài)。有些項，如防火系統(tǒng)，可能直到項目的最后階段才會出現(xiàn)在關(guān)鍵路徑上，如果我們一直等到該項成為關(guān)鍵項才開始重新設(shè)計，那么灑水器系統(tǒng)的重新設(shè)計工作將為時已晚，項目也永遠不可能準(zhǔn)時完成。我越反思這點，就似乎越感覺到，項目固有的特征和速度會導(dǎo)致許多問題和不確定性，這就使得我們不可能提交全面、詳細和有用的計劃。項目團隊只有進行全面合作，找出不確定區(qū)域，然后及時解決這些問題，才能使項目獲得成功。 即使如此，我們也沒有完全將進度表拋出窗外。我們原有的甘特圖起了非常大的作用，而且我們先后收到過多份承包商盡最大努力提交上來的CPM，盡管這些網(wǎng)絡(luò)圖有缺陷，可能已過時，但是對于計劃和時間分析來說，它們已包含了足夠的進度信息。另外，我們每周的審查發(fā)現(xiàn)了許多問題，而這些問題提示了項目不確定性的其他區(qū)域。經(jīng)過最終分析，我們認(rèn)為，問題清單、不完善的進度表、周會和靈活機制，對于這個項目的非常成功的時間管理和及時解決問題，起了重大作用。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),,經(jīng)驗教訓(xùn)： 在快節(jié)奏、充滿不確定性的項目中，靈活性是關(guān)鍵。應(yīng)最低程度地利用正規(guī)程序。 如果今天不集中精力管理不確定性任務(wù)，明天，它們就將創(chuàng)建新的關(guān)鍵路徑。因此，成功的項目領(lǐng)導(dǎo)者首先集中精力、密切地關(guān)注不確定性任務(wù)，并及時采取措施來降低其不確定性。 不確定性越高，所需的規(guī)劃過程及其輸出（計劃）的正式化程度越低。當(dāng)不確定性非常高時，大量的規(guī)劃是通過頻繁的面對面會議來完成的。 假定用于安排項目進度的完美網(wǎng)絡(luò)模型能快速容納變化，那么它可以得到極致的發(fā)揮。即，如果采用了這樣的模型，一旦創(chuàng)建了計劃，計劃的更新就會相對較容易，當(dāng)然，這還必須假定計劃的大多數(shù)變化能夠解決項目活動的工時問題。但是，在多數(shù)項目中，尤其是那么充滿不確定性的項目中，風(fēng)險邏輯本身就不斷地發(fā)生巨大而不可預(yù)期的變化，也就是說，活動間的順序和關(guān)系必須頻繁修改，而且活動的范圍常常大幅度擴大或縮小，甚至?xí)砑有碌幕顒?。這就使得更新難以簡單而快速地進行，況且在多數(shù)實際情形中，頻繁的大幅度修改更接近于制定計劃，而不是日常更新。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),2.5 項目識別：問題樹與目標(biāo)樹,問題樹的基本結(jié)構(gòu),中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),目標(biāo)樹的基本結(jié)構(gòu),中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),2.6 項目的啟動與立項,管理或投資機構(gòu),客戶,承約商,承約商實施部門,項目建議書或可行性研究報告,項目初始文件移交,項目需求、期限,需求建議書,解決方案,,,,,,項目常見的啟動模式,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),,一、項目的發(fā)起 項目如何發(fā)起，在很大程度上取決于開展該項目的組織類型，以及這個項目的最初提出者的職權(quán)級別。 1 “從上到下”發(fā)起 優(yōu)點(1) 一開始就能獲得資助。 弱點(1) 會產(chǎn)生很多無意義項目。 (2)結(jié)構(gòu)清楚明確 (2) 管理者參與程度低，并可能 導(dǎo)致項目失敗或過多干預(yù)。 2 “從下到上”發(fā)起 優(yōu)點(1) 一開始就能得到很好確認(rèn)。 弱點(1) 管理者不支持就失敗 。 (2)如果叫構(gòu)思者成為管理者 那將出現(xiàn)很大的積極性。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),二、“從上到下”地發(fā)起工作 太多的好想法胎死腹中，因為它們只存在于別人頭腦中。我們能否采用采用什么樣的方法使其變成可以實施的構(gòu)想？ 1 讓他人參與 2 尋找主辦者 3 充許他人改進你的構(gòu)想 4 不要放棄 三、如何讓他人參加 1 進行集體討論 2 使用力場分析法 3 在最終用戶中進行研究 4 進行成本/ 收益分析,力場分析：購買一輛新車 推動力量 狀態(tài)商數(shù) 約束力量 更舒適 資金不足 更省油 舊車還能用 更省修理費 擔(dān)心購買錯誤車型 可靠性更高,,,,,,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),四、成本/收益分析 1 成本(可見與不可見) 2 收益(量化、比較、預(yù)期的風(fēng)險) 3 問問為什么 例：五個為什么 (1)問：為什么我們需要算術(shù)化的日志系統(tǒng)？ 答：為了協(xié)調(diào)團隊中的各種會議。 (2)問：為什么我們需要協(xié)調(diào)團隊中的各種會議？ 答：為了更快地做出決策。 (3)問：為什么我們需要更快地做出決策？ 答：為了對客戶 的需求做出更迅速的反映。 (4)問：為什么我們需要對客戶 的需求做出更迅速的反映？ 答：為了戰(zhàn)勝競爭對手以獲得合同。 (5)問：為什么我們需要戰(zhàn)勝競爭對手以獲得合同？ 答：為了增加收入實現(xiàn)我們的增長目標(biāo)。 4、進一步地檢驗,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),五、項目的界定 1 界定項目時應(yīng)當(dāng)有多大的靈活性 2 誰來進行界定 3 關(guān)鍵問題 (有多長時間？成本是多少？質(zhì)量？) 六、質(zhì)量 1 詢問合適的人：利益相關(guān)者分析 (1) 強影響力(積極的、中立的、消極的) (2) 弱影響力 2 提出合適的問題 3 什么、為什么、誰、如何、在何處、何時？ 4 記錄項目界定 5 制作樣品 許多客戶對自己想要的東西并沒有完全成熟的想法，對此項目界定就成為了一場對話，可根據(jù)他們最初想法制作樣品，之后向他們展示，然后取得進一步反饋。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),啟動一個項目也是項目 喬迪·庫塞克 內(nèi)政部,聯(lián)邦政府可能是世界上最大的信息收集者，它還擁有種類最多的數(shù)據(jù)庫。我們可能會問：“如果不能便捷地訪問數(shù)據(jù)庫，如果大部分?jǐn)?shù)據(jù)是多余的，如果數(shù)據(jù)庫之間沒有很好的鏈接，那這些數(shù)據(jù)庫又有什么用呢？” 在我們的整個政府中，各個機構(gòu)都建立了成千上百個數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容涉及環(huán)境狀況、人口統(tǒng)計、罪犯統(tǒng)計信息、污染輻射等。大部分信息都是有關(guān)如何更好了解某特定位置的周邊環(huán)境的,這些數(shù)據(jù)稱為空間或地理數(shù)據(jù),對做出決策極其有價值。 例如，如果西北部俄勒岡州的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專員，擔(dān)心由于當(dāng)年鮭魚產(chǎn)量下降會威脅到這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)濟基礎(chǔ)，那么漁業(yè)和野生服務(wù)部門的有關(guān)鮭魚儲存狀況的信息對他就非常有用。又如，加利福尼亞州的一位房地產(chǎn)開發(fā)商需要知道，何處空氣污染嚴(yán)重，何處地震頻繁。不幸的是，由于聯(lián)邦政府收集的大量此類住處都被埋沒在某些人的計算機或檔案柜中，因此，需要信息的那些人甚至不知道有此類信息，因此又有不同的人或機構(gòu)收集和存儲同樣的信息。 更嚴(yán)重的問題是，一個聯(lián)邦機構(gòu)按一種格式收集的信息，不能被集成到另一個機構(gòu)的計算機或軟件系統(tǒng)中，而且沒有數(shù)據(jù)分類標(biāo)準(zhǔn)保證，農(nóng)業(yè)部識別為馬的動物和司法部稱為馬的動物是同一種動物。 美國副總統(tǒng)阿爾·戈爾很早就對解決這個問題非常感興趣，1993年，他要求他的再造政府團隊解決這個問題。再造政府團隊和許多聯(lián)邦機構(gòu)一道，建議建造一所巨大的國家數(shù)據(jù)庫交換所—國家空間數(shù)據(jù)基地。這個交換所將首次集成整個政府的數(shù)據(jù)庫，以便全國各地的因特網(wǎng)用戶—如政府和平民—可以獲取這些信息。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),這項工作的愿景是由美國副總統(tǒng)和內(nèi)政部部長一道提出的，他們對此投入了自己的個人興趣和精力。很多來自政府諸多機構(gòu)的、具有奉獻精神的、性格頑強的人開始實現(xiàn)這個愿景，他們要完成大量枯燥乏味的工作，如建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、解決技術(shù)軟件問題和篩選成千上成上萬的數(shù)據(jù)庫。 在這項必要但無趣的工作中，讓人迷失方向的是在何處、如何應(yīng)用這個新的交換所。第一大問題是有關(guān)建造這座交換所的技術(shù)問題，第二大問題是如何使用這些信息解決國家的實際難題。但是，1998年幾乎同時發(fā)生的兩件事情改變了這一點，導(dǎo)致兩大問題的優(yōu)先級發(fā)生了變化。第一件事是，各團體領(lǐng)導(dǎo)者要求能夠便捷地訪問政府擁有的各種信息，以更好地管理他們自己所在的地區(qū)。中西部的團體需要使用內(nèi)政部和商務(wù)部的數(shù)據(jù)來監(jiān)視水災(zāi)；西部的團體需要利用農(nóng)業(yè)部的信息來幫助抵森林火災(zāi)；城市需要利用住房和城市發(fā)展部的信息，來尋找廢棄的建筑和低成本的房屋建造地；整個國家，地區(qū)規(guī)劃人員需要人口普查以及其他的人口統(tǒng)計信息,幫助制定明智的發(fā)展戰(zhàn)略。所有人要求這些信息的格式能與他們的計算機和系統(tǒng)相兼容。 第二件事是，1998年5月左右，副總統(tǒng)訪問了圣地亞哥市的警察署，他看見警官們在計算機屏幕上顯示數(shù)據(jù)，然后標(biāo)出強奸犯、兇殺犯和其他罪犯出沒的地方。第一次，警官們擁有的數(shù)據(jù)不僅來自于他們自己管轄的地區(qū)，而且還來自于地圖上標(biāo)記的其他地區(qū)。這種獲取犯罪記錄和拘留數(shù)據(jù)的方式，有力地幫助降低了圣地亞哥的犯罪率。對此感觸很深的阿爾·戈爾與他的再造團隊進行了聯(lián)系，并說，“好，現(xiàn)在我們還能利用這些信息解決哪些其他問題？” 我們這些對我們的客戶——美國人民——需求很敏感的人，并沒有花很長時間來回答這個問題。我們積極地定義空間交換所，把握與副總統(tǒng)團隊一起工作，以一種高效、前所未有的方式組成一去新隊伍的機會。我們從政府的其他聯(lián)邦機構(gòu)中發(fā)現(xiàn)了其他有類似想法的人員，他們愿意在讓政府的地理數(shù)據(jù)對各團體更有價值、更實用方面，做出貢獻。就在那個星期的稍后時間，我們就與他們進行了聯(lián)系，邀請他們加入了我所在的機構(gòu)——內(nèi)政部。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),盡管我們的成員從高級管理人員、副部長助理、辦公室主任，到中層的科學(xué)家和經(jīng)理以及底層的分析員，但是，在我們的項目團隊中幾乎沒有正式的上下級關(guān)系。形成這種非正式關(guān)系的主要因素是，我們一起為團隊創(chuàng)造了一個關(guān)鍵要素：如何利用政府的地理信息和因特網(wǎng)提高全國各地問題解決能力的共同愿景。 盡管所有人都共同擁有副總統(tǒng)提出的一個愿景——利用因特網(wǎng)和政府的數(shù)據(jù)幫助各地區(qū)，但是，我們?nèi)詻Q定花時間細化這個項目的特定愿景，并就此形成共識。集中精力實施這個細化流程，幫助我們這個項目團隊建立了一種特殊的信任關(guān)系，而這種信任關(guān)系在整個啟動階段一直保持著，對其成功起了非常重要的作用。事實證明，早期花在設(shè)計愿景上的時間非常值得，因為這使得我們行動迅速、有效。同時，內(nèi)政部部長和政府其他關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者和我們擁有共同的愿景，確保項目獲得了迅速進展所必需的支持。 有了這種支持后，我們得以和一個現(xiàn)有的、由內(nèi)閣成員——內(nèi)政部部長——領(lǐng)導(dǎo)的跨機構(gòu)管理委員會，建立了合作關(guān)系，這就是聯(lián)邦地理數(shù)據(jù)委員會（Federal Geographic Data Committee, FGDC），一個工作任務(wù)就是創(chuàng)建國家空間數(shù)據(jù)基地交換所的組織，這非常重要，因為從零開始，創(chuàng)建任何一個跨聯(lián)邦政府多機構(gòu)的項目都不是件容易的事。不可逾越的障礙通常都與主人翁感、人員分配和典型的管理政策及規(guī)則有關(guān)。 第二個星期，我們10位堅定的信徒組成的小隊伍提出了一個想法，并與整個美國的各團體聯(lián)系，問他們是否愿意參與聯(lián)邦政府合作，以證明共享的空間數(shù)據(jù)可以幫助解決團體實際問題。FGDC早已成功地跨多個機構(gòu)運作，也和許多重要的團體有聯(lián)系，如國家城市聰明和國家地縣協(xié)會。這兩個團體在幫助我們迅速地建立選擇參與這個示范項目的團體的正確原則方面起了重要作用。另外，我們選擇了環(huán)境管理、城市發(fā)展、犯罪和自然災(zāi)害管理（如洪水和地震）作為我們國家的重要領(lǐng)域，認(rèn)為這些領(lǐng)域最需要聯(lián)邦政府通過空間數(shù)據(jù)交換所生成的信息。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),,在整個夏天，我們的團隊會定期碰面，找出將示范項目從愿景轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H項目必需的任務(wù)。我們認(rèn)為主要任務(wù)是，建立一個客觀的選擇流程來挑選團體，而且團體要數(shù)量適當(dāng)，易于管理；獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與；選擇一個合適的模式運作示范項目，以獲得所希望的結(jié)果；識別可能的資金來源。3個月內(nèi)，我們選定了6個團體參與這個示范項目，并獲得了聯(lián)邦政府各機構(gòu)對項目的大力支持。 1998年9月2日，距新項目團隊開始工作不到4個月的時間，在華盛頓舉辦的一次聯(lián)邦政府在提升可持續(xù)團體中的角色的主題活動期間，副總統(tǒng)公布了這6個領(lǐng)航團體。我們開創(chuàng)了一個嶄新的時代，那些需要這些聯(lián)邦政府重要信息的人，可以從當(dāng)?shù)匮杆佾@取相關(guān)信息。聯(lián)邦政府漸漸被大家當(dāng)作重要的數(shù)據(jù)基地，他們能夠從當(dāng)?shù)刈灾嚼眠@個基地中的數(shù)據(jù)。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),,經(jīng)驗教訓(xùn)： 成功的領(lǐng)導(dǎo)者在項目早期就花費大量時間來尋求對新組織風(fēng)險的堅實支持，并精心地確立一個共同的愿景。他們還與這種變化的強有力的發(fā)起人結(jié)成聯(lián)盟。 大型創(chuàng)新項目必須劃分成小項目，實施這些小項目只會帶來小的勝利，但是，小的勝利可以為剩余的任務(wù)提供動力，證明費用合理性的證據(jù)，有關(guān)目標(biāo)和計劃的反饋。 在創(chuàng)新項目中，利用項目領(lǐng)航者是快速學(xué)習(xí)和贏得客戶支持的成功戰(zhàn)略。 有時，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者從依靠外力行事轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽績?nèi)部信念和意志力行事。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),2.7 項目選擇的方法:要素加權(quán)分析法,要素加權(quán)分析法又叫優(yōu)選矩陣法，首先是根據(jù)項目的目標(biāo)設(shè)置一系列的評價標(biāo)準(zhǔn)和要素，并對這些評價標(biāo)準(zhǔn)和要素賦予一定的權(quán)值，然后對要評價的項目或方案進行打分，綜合分值最高者為選擇結(jié)果。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),要素加權(quán)分析法舉例,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),要素加權(quán)分析方法的步驟,首先，確定所要考慮和比較的項目或項目方案： 第二，挑出在選擇項目或選擇方案時最重要的因素，并將所有要素按其重要性大小降序排列； 第三，賦予每項要素一個權(quán)重數(shù)值，以便采用該數(shù)值后使各指標(biāo)能進行互相比較； 第四，暫時先不考慮權(quán)重因素，僅對單個項目進行打分； 第五，將每一個單項得分與權(quán)重數(shù)值相乘，所得結(jié)果填入加權(quán)得分欄； 第六，把所有的加權(quán)得分分別相加，得出所有候選項目或候選方案各自總的加權(quán)得分； 最后，總加權(quán)分最高的項目應(yīng)是首選項目。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),2.8 項目可行性研究,技術(shù)可行性分析,規(guī)章制度可行性分析,進度可行性分析,運營可行性分析,成本可行性分析,其他方面可行性分析,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),建設(shè)項目可行性研究報告的11項內(nèi)容,總論 項目背景和發(fā)展概況 市場分析與建設(shè)規(guī)模 建設(shè)條件與地址選擇 技術(shù)方案 環(huán)境保護與勞動安全,企業(yè)組織和勞動定員 項目實施進度安排 投資估算與資金措施 財務(wù)效益 可行性研究結(jié)論與建議,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),2.9 項目的比較:凈現(xiàn)值法和內(nèi)部收益率法,終值的計算方法,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),現(xiàn)值的計算方法,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),,2、凈現(xiàn)值法計算公式： n 1 n 1 NPV= ?At --------- = ? (CI—CO)t --------- t=0 (1+io)t t=0 (1+io)t NPV：凈現(xiàn)值，At：第 t 年的凈現(xiàn)金流量，CI：第 t 年的收入額，CO：第 t 年的支出額，n：項目壽命期，io：期望的投資收益率或折現(xiàn)率。,1、復(fù)利終值計算公式： F=N(1+i)n 復(fù)利現(xiàn)值計算公式： N=F/(1+i)n F：單利終值（本利和），N：現(xiàn)值（本金），i：利率，n：計息期數(shù)。,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),,3、內(nèi)部收益率法 n 1 NPV= ?At --------- =0 t=0 (1+io)t NPV1 i*=i1+ ------------------（i2—i1） NPV1+|NPV2|,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),2.10 項目的比較:投資回收期法,某項目的現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)如表,基準(zhǔn)折現(xiàn)率為10%,試計算該項目的靜態(tài)投資回收期和動態(tài)回收期.,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),投資回收期是指項目投產(chǎn)后用所獲得的年凈收益抵償全部投資（包括固定資產(chǎn)投資和流動資金）所需要的時間，亦稱投資返本期。 靜態(tài)投資回收期是指項目從建設(shè)開始之日起，到用項目每年所獲得的凈收益將全部投資補償所需的時間，通常以年來表示。表達式 Pt ?=（CI—CO）t =0 t=1 其中，CI——收入，CO——支出， （CI—CO）t ——第t年的凈收益， Pt —— 是需要計算的投資回收期。 Pt =[累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)]-1+ [上年累計凈現(xiàn)金流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量],中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),動態(tài)投資回收期實質(zhì)上就是項目在某一特定折現(xiàn)率下，各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計和為零的年限，是使累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值從負(fù)變正的臨界點。 表達式為 Pt ?=（CI—CO）t （1+ic）-t =0 t=1 其中：ic ——基準(zhǔn)折現(xiàn)率 Pt —— 需要計算的投資回收期 Pt =[累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)]-1+ [上年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值],中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),項目管理縮略詞,AC(actual cost) 實際成本 AD(activity duration)活動歷時 ADM(arrow diagramming method)箭線圖法 BAC(budget at completion)完工預(yù)算 CEO(chief operating officer)首席執(zhí)行官 CPI(cost performance index)成本執(zhí)行指數(shù) CPM(critical path method)關(guān)鍵路徑法 CV(cost variance)成本偏差 EAC(estimate at completion)完工估算 EMV(expected monetary value)預(yù)期貨幣值 ERP(enterprise resource planning)企業(yè)資源計劃 ETC(estimate to complete)完工尚需估算 EV(earned value)掙值(法) EVM(earned value management)掙值管理 GERT(graphical evaluation and review technique)圖形評審技術(shù) IFB(invitation for bid)投標(biāo)邀請書 ISO(Int6ernational Organization for Standardization)國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 JIT(just-in-time)準(zhǔn)時 LCC(life cycle cost)生命周期成本 MBO(management by objectives)目標(biāo)管理,中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),,MRP(material requirements planning)材料需求計劃 PDM(precedence diagramming method)前導(dǎo)圖法 PERT(program evaluation and review technique)計劃評審技術(shù) PMBOK(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)《項目管理知識體系指南》 PMI(Project Management Institute)項目管理學(xué)會 PMIS(project management information system)項目管理信息系統(tǒng) PMO(program management office)項目管理辦公室 PMP(project management professional) 項目管理專業(yè)人員 PRC(project review committee)項目評審委員會 PV(planned value)計劃值 RFP(request for proposal)征求建議書（邀請?zhí)峤唤ㄗh書） SD(standard deviation)標(biāo)準(zhǔn)偏差 SPC(statistical process control)統(tǒng)計過程控制 SPI(schedule performance index)進度執(zhí)行指數(shù) SV(schedule variance)進度偏差 SWOT(strengths-weaknesses-opportunities-threats)強勢-弱勢-機會-威脅 TCPI(to complete performance index)尚虛完成績效指數(shù) VAC(variance at completion)完工偏差 WBS(work breakdown structure)工作分解結(jié)構(gòu),中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),項目管理相關(guān)網(wǎng)站,國際項目管理協(xié)會http://www.ipma.ch 美國項目管理學(xué)會http://www.pmi.org 中國項目管理研究委員會的 中國項目管理在線 西安華鼎項目管理資訊 中國項目管理網(wǎng),中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),,傲姿時代 現(xiàn)代卓越 中國項目網(wǎng) 振興東北項目管理網(wǎng),中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng),項目管理師：21世紀(jì)首選 超越MBA的黃金職業(yè),