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其他范文/企業(yè)文化 亞太架構(gòu)VS中國市場-跨國公司化解文化沖突 　　按照《財富》雜志2004年一項結(jié)果，全球市場的協(xié)調(diào)執(zhí)行能力與利潤增長，成為跨國公司ceo們最關(guān)注的問題。2004年是中國加入wto的第三年，中國本土企業(yè)實力日見增強，跨國公司面臨來自中國本土企業(yè)和國際競爭對手的雙重壓力，為提高中國市場在其全球利潤貢獻率，跨國公司在他們的中國公司內(nèi)部進行了一系列調(diào)整。 　　事實上，自2003年以來，跨國公司中國市場策略的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)，例如松下、菲力普公司在中國掀起的“跨國公司獨資化運動”。2004年，更多跨國公司正試圖在中國戰(zhàn)略版圖上建立完全獨立的生產(chǎn)基地、研發(fā)中心以及更緊密的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，并傾向于將自身的資源逐漸集中于優(yōu)勢的環(huán)節(jié)或能力，以增強在這個已然充分全球化的市場中的競爭能力，并將權(quán)重越來越大的中國市場納入其全球一體化的反應(yīng)體系中。 　　在管理方面，跨國公司在理順亞太區(qū)和中國區(qū)的關(guān)系后重新調(diào)整了其中國公司的管理架構(gòu)。新的架構(gòu)中，中國區(qū)總裁已由原來中國市場戰(zhàn)略的完全掌控者，轉(zhuǎn)變?yōu)槿虿呗耘c中國本土市場的協(xié)調(diào)者。從朗訊、花旗銀行在華高層的離職，到甲骨文大華區(qū)總裁陸純初敗走中國以及諾基亞、摩托羅拉、北方電訊、微軟中國區(qū)總裁一年來的任職經(jīng)歷可以看出，中國市場在全球地位提升時，跨國公司試圖找到有效的緩沖力量，以解決這種發(fā)生在總公司與地區(qū)分公司之間、強勢的商業(yè)文化和中國本土文化之間不可避免的沖突。 　　不過，跨國公司在中國市場的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略卻顯示出兩面性。一方面加大對中國市場的技術(shù)研發(fā)投入，但同時，跨國公司對中國本土制定的技術(shù)標準又越來越成為一種前所未有的抑制力量。 　　與全球業(yè)務(wù)同步 　　it觀察家方興東告訴記者，技術(shù)性公司擴張有兩種方式，一種是加大研發(fā)投入，為客戶提供高價值的創(chuàng)新技術(shù)和解決方案；另一種是擴大企業(yè)規(guī)模，提高產(chǎn)品產(chǎn)量，降低價格。顯然，ibm選擇了前者。 　　通過出售pc部門，可以使ibm集中優(yōu)勢在軟件和服務(wù)業(yè)獲得贏利，更重要的是，ibm通過這一交易獲得了進軍中國市場的通行證。2003年前，pc業(yè)務(wù)和硬件銷售是ibm在中國的主要贏利****。ibm中國公司的70%收入來自于硬件，只有30%來自軟件和服務(wù)，這一比例與ibm全球收入構(gòu)成恰恰相反。 　　“ibm在深圳的pc生產(chǎn)基地給ibm全球帶來40%的銷售量，但是個人電腦制造并不能作為強勢業(yè)務(wù)為ibm中國公司帶來持久的利潤?！眎bm中國區(qū)總裁周偉琨說，“隨著ibm在全球核心贏利點向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)變，ibm在中國主營業(yè)務(wù)必然會與全球發(fā)展方向保持一致?！? 　　按照周偉琨的解釋，中國企業(yè)經(jīng)過20年發(fā)展已經(jīng)在制造業(yè)獲得了規(guī)模性市場優(yōu)勢，并且越來越多pc廠商，例如聯(lián)想、海信、tcl，都有重新振作其pc業(yè)務(wù)的計劃。除了筆記本外，個人電腦的市場利潤已經(jīng)被中國本土廠商以及戴爾公司分享，ibm需要利用自己的軟件和技術(shù)優(yōu)勢，在更長久的時間內(nèi)為未來中國市場的持續(xù)增長做準備。 　　“ibm在中國推廣服務(wù)的基礎(chǔ)已經(jīng)成熟，因為ibm在中國建立了完整的商業(yè)架構(gòu)，并且中國國有大型企業(yè)對于信息化需要不斷增長。”ibm亞太區(qū)商用計算機主管丹尼斯·耶普認為，目前，ibm在中國有9家公司、5個研發(fā)中心以及嚴密的銷售渠道，有能力在中國推廣覆蓋整體it業(yè)務(wù)鏈的產(chǎn)品，并且ibm靠現(xiàn)有技術(shù)可以提供有針對性的服務(wù)。 　　不過，ibm在中國市場向其全球主營業(yè)務(wù)的舉措并不適應(yīng)于高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域?；趗nix系統(tǒng)的大型服務(wù)器占據(jù)著ibm整體業(yè)務(wù)收入30%的份額，目前還不是ibm在中國市場的策略重心。在高端計算領(lǐng)域，ibm 正加強國際合作伙伴的關(guān)系，以鞏固其在歐美等成熟市場中已經(jīng)獲得的優(yōu)勢。 　　北京錫恩企業(yè)管理顧問公司總裁姜汝祥博士指出：“2004年，很多技術(shù)型公司開始重新構(gòu)架在中國的戰(zhàn)略，不再只把中國當成一個銷售市場；而是作為自身全球戰(zhàn)略的重要部分，這也使其中國公司與全球主營業(yè)務(wù)逐漸靠攏?！钡瑫r指出，在真正高端技術(shù)及服務(wù)領(lǐng)域，中國市場實現(xiàn)與全球市場同步還需要至少5至10年的時間，“像ibm這類技術(shù)型公司在中國發(fā)展的重點，仍然是可以規(guī)模性增長并為公司帶來現(xiàn)實收益的業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。 　　不僅是ibm，2004年，惠普希望通過二次整合獲得新的業(yè)務(wù)快速增長點，中國也在其利潤增長中被賦予了重要使命?；萜罩袊蛴〖俺上窦瘓F總裁柯玉章認為，惠普公司前一次以削減成本為目的整合，是理順惠普與康柏之間重合度極高的業(yè)務(wù)體系，第二次業(yè)務(wù)整合的目的，則是使惠普的企業(yè)系統(tǒng)和專業(yè)服務(wù)集團以及打印及成像集團的業(yè)務(wù)獲得快速規(guī)模性增長，中國市場必然是惠普發(fā)展的重點。 　　在企業(yè)系統(tǒng)和服務(wù)領(lǐng)域，整合后的惠普視ibm為最大對手，并以“動成長”策略對付ibm的“隨需應(yīng)變”?！癷bm與hp企業(yè)級應(yīng)用市場的競爭將在中國展開?！被萜罩袊髽I(yè)系統(tǒng)及專業(yè)服務(wù)集團銷售總監(jiān)楊丹告訴《商務(wù)周刊》，最直接的原因是，在大型服務(wù)器計算系統(tǒng)及高端服務(wù)方面，惠普并不占絕對優(yōu)勢；惠普擅長為中型企業(yè)提供信息系統(tǒng)，低成本服務(wù)正是惠普在中國規(guī)模性擴張成為可能。截至2004年10月，惠普在企業(yè)系統(tǒng)及服務(wù)級訂單中，有15%來自中國市場。 　　惠普在中國擁有九大區(qū)域總部、37個辦事處、兩家工廠、一個全球軟件開發(fā)中心、一個金融服務(wù)中心以及惠普商學院和惠普it管理學院?！斑@種密集的機構(gòu)使惠普各個業(yè)務(wù)之間形成協(xié)同增長的鏈條?！笨掠裾律踔帘硎?，惠普將在中國充分利用品牌、技術(shù)與服務(wù)的整體優(yōu)勢，公司將不惜以“犧牲利潤”的方式來獲得打印與成相系統(tǒng)市場的份額。 　　2004年，ibm逐漸放棄純粹終端產(chǎn)品提供商的角色，向軟件和服務(wù)高增值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的速度進一步顯現(xiàn)，惠普則力圖從企業(yè)級服務(wù)和終端產(chǎn)品兩個方向延伸。它們的共同點是，在中國編織起更加密切的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)，并通過提供本土化生產(chǎn)、本土化銷售、本土化服務(wù)業(yè)務(wù)體系，以增強中國市場在其全球戰(zhàn)略下的反映能力。而不同點則是，由于惠普仍然扮演產(chǎn)品提供商的角色，中國市場所實施的策略與其全球市場所邁出的步調(diào)幾乎完全一致； ibm已經(jīng)在中國與全球市場搭建起以咨詢服務(wù)和軟件為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)，但在高端計算領(lǐng)域，中國市場與全球市場步調(diào)一致還需要相當一段時間。 　　姜汝祥認為，在中國市場的策略向全球主營業(yè)務(wù)靠攏過程中，跨國公司開始在中國搭建起全球性的商業(yè)系統(tǒng)架構(gòu)，并在中國本土價值鏈中扮演更多角色，為其在既定的商業(yè)框架內(nèi)提升中國市場的利潤率做長遠準備。 　　與此同時，也正是因為跨國公司在中國取得規(guī)模優(yōu)勢，跨國公司開始向中國內(nèi)陸縱深市場滲透，在更廣地域內(nèi)鞏固其市場優(yōu)勢。2004年5月至9月間，剝離芯片業(yè)務(wù)的摩托羅拉為了重回中國手機市場老大的地位，不惜花去1000萬美金，重新在10個東北及西北省市建立自己的銷售分公司，并在97個中小城市派遣1000人直接控制銷售渠道。摩托羅拉中國公司個人通信事業(yè)部總監(jiān)任偉光告訴《商務(wù)周刊》：“雖然這從短時間內(nèi)會增加銷售成本，但對摩托羅拉手機長期滲透中國市場是有利的。” 　　不過，與ibm、惠普、摩托羅拉和戴爾等公司不同的是，北方電訊和att公司并沒有調(diào)整自己已有的網(wǎng)絡(luò)滲透中國市場。北方電訊中國區(qū)銷售總監(jiān)賀慶軍在接受《商務(wù)周刊》采訪時解釋說，北方電訊就是設(shè)備提供商，這個角色并不打算改變，在短時期內(nèi)并不會做長遠布局?！爸匾氖潜仨毐Ｕ显谥袊鴨蝹€項目的贏利。”他說。 　　重構(gòu)決策層 　　2004年11月17日，微軟中國公司負責軟件項目的首席科學家胡瑞就外包項目召開電話會議。他告訴《商務(wù)周刊》：“這種會議溝通已經(jīng)簡化很多?！? 　　自2004財年以來，微軟公司全球組織架構(gòu)調(diào)整，形成產(chǎn)品線和項目負責制，而中國區(qū)也擺脫了亞太區(qū)限制，成為全球5個直接向總部匯報的子公司之一。胡瑞明的溝通對象是總部業(yè)務(wù)負責人和負責客戶關(guān)系的副總裁。 　　微軟中國公司架構(gòu)的調(diào)整可以追溯到發(fā)生在2003年11月的“人事地震”。從微軟總部空降而來的9名產(chǎn)品與客戶關(guān)系經(jīng)理，直接分解了唐駿作為中國區(qū)總裁的權(quán)力。輿論將突然走入人們視野的人事變動歸結(jié)于微軟中國的公司政治——微軟亞太區(qū)與中國區(qū)之間的權(quán)力沖突，或者唐駿對微軟中國公司所做的種種錯誤決策。 　　現(xiàn)在將這場已經(jīng)過去13個月的人事地震與微軟中國的變化進行綜合分析，如果不再單純因唐駿在這場人事地震中失權(quán)也視其為受害者，那么這場變革的確反映出跨國公司在中國決策層重構(gòu)的必然性和合理性。一個顯然的事實是，現(xiàn)在陳永正執(zhí)掌微軟中國市場13個月后，并沒有成為唐駿逝去權(quán)力的收復(fù)者，陳永正也不再延續(xù)杜家濱、高群耀、唐駿時代的角色。作為微軟大中華區(qū)ceo，其權(quán)力進一步被分化和細化了。 　　2004年初，原先負責美洲區(qū)銷售的微軟公司副總裁凱文·喬森被提升為負責全球銷售的集團副總裁后，又擔任了微軟中國顧問董事會聯(lián)席主席，而微軟中國顧問董事會主席則是微軟高級副總裁蒙迪。微軟中國顧問董事會是在微軟中國公司成為5個直接向總部直接匯報的子公司后成立的，專為中國市場提供戰(zhàn)略決策。陳永正作為微軟中國顧問董事會成員之一及大中華區(qū)ceo，負責微軟在中國各方面的業(yè)務(wù)和運作的總體協(xié)調(diào)。蒙迪通過與其他業(yè)務(wù)部門合作制定中國戰(zhàn)略，并代表董事會監(jiān)督中國市場的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。在執(zhí)行層面，由微軟總部直接派遣產(chǎn)品及客戶關(guān)系經(jīng)理，就產(chǎn)品策略向全球上級匯報，并向顧問董事會負責。大中華區(qū)ceo與產(chǎn)品及客戶關(guān)系經(jīng)理是協(xié)調(diào)合作的關(guān)系。 　　在這種組織架構(gòu)中，雖然陳永正仍無法回避微軟中國業(yè)績成長的壓力，但是他更多精力會花在處理銷售關(guān)系、客戶關(guān)系、合作伙伴關(guān)系和政府關(guān)系等，陳永正笑言自己承擔起“大使”的職責。 　　2004年，跨國公司在中國的組織架構(gòu)，越來越明顯地表現(xiàn)出一種本土化與國際化相交織的狀態(tài)?？鐕鞠Ｍ訌娍v向管理職能，增強其全球的執(zhí)行能力，而中國區(qū)總裁在戰(zhàn)略執(zhí)行時不再是決策者，而是向協(xié)調(diào)者轉(zhuǎn)變。 　　與微軟中國公司組織架構(gòu)發(fā)生類似變化的還有以下幾家公司： 　　諾基亞中國公司的2004年也是在調(diào)整中度過的。2004年，諾基亞根據(jù)其在全球范圍的重組方案，在中國同樣按業(yè)務(wù)成立四個子公司，即移動電話子公司、多媒體子公司、網(wǎng)絡(luò)子公司和企業(yè)解決方案子公司。2003年末上任的中國區(qū)總裁何慶源當時兼任網(wǎng)絡(luò)子公司總裁，但從2004年10月開始，諾基亞網(wǎng)絡(luò)子公司的總裁與其他三個子公司總裁一樣，由總部直接派任。何慶源只保留了中國投資公司總經(jīng)理的職位，主要職責就是協(xié)調(diào)中國市場客戶關(guān)系。同時，何慶源又是諾基亞公司中國區(qū)董事會6名成員之一。按照諾基亞的全球管理架構(gòu)，各地區(qū)總經(jīng)理可以兼任其他地區(qū)子公司董事會成員，這就形成一種制約的力量。 　　在摩托羅拉中國公司，當陳永正離開摩托羅拉出任微軟大中華區(qū)總裁后，摩托羅拉中國區(qū)的董事長與總經(jīng)理職位也分開設(shè)定。中國區(qū)董事長是戴萊尼，總裁則由時大琨擔任。按照全球總裁詹德的解釋，在摩托羅拉看重未來通訊世界的靈活性、數(shù)字化、互聯(lián)性以及整合性及私密性時，占全球份額10%的中國市場，更需要董事長與總經(jīng)理職位分設(shè)，以分散決策風險，保障公司未來方向的正確性。 　　“中國區(qū)總裁不再是集財務(wù)、銷售、戰(zhàn)略決策于一身的‘靈魂人物’，”姜汝祥告訴《商務(wù)周刊》，各產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理由跨國公司總部直接派任，可以避免跨國公司盲目本土化所帶來的短期效應(yīng)。按照他的解釋，中國市場正變得開放，當跨國公司在中國市場部署長期戰(zhàn)略，更需要一種分散的公司組織架構(gòu)以降低決策成本，并使公司保持穩(wěn)健的運營狀態(tài)；中國區(qū)總裁職能弱化后，他們更多擔任起跨國公司文化與中國本土文化矛盾的協(xié)調(diào)者，以保障那些具有國際市場運行經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理更好執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，最終提高中國市場在全球的利潤貢獻率。 　　不過，跨國公司在中國市場的組織架構(gòu)調(diào)整也存在特例。以甲骨文為例，2004年頻繁上演了中國區(qū)總裁的換人游戲。從楊文勝、張伯林、張書恒到敗走中國的陸純初，現(xiàn)任威廉姆斯出任大中華區(qū)總裁。一切跡象都表明，甲骨文對于中國區(qū)的組織架構(gòu)調(diào)整還需要相當長時間。 　　技術(shù)策略分化 　　事實上，技術(shù)策略已經(jīng)成為推動跨國公司市場份額增長的助力器。一個例子是2004年成立的ibm軟件開發(fā)中心，重點目標之一旨在提供金融行業(yè)解決方案，為ibm爭取更多金融客戶做技術(shù)準備。與此同時，賽貝斯在西安成立的西部研究中心也為其無線數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域滲透中國市場做準備。微軟亞洲工程院成立一周年時，院長畢德蘭明確表示，工程院的目標就是推動微軟視頻和數(shù)字家庭領(lǐng)域技術(shù)在中國市場的商業(yè)化。 　　“跨國公司在中國技術(shù)投入與其戰(zhàn)略調(diào)整是同步進行的，”研究經(jīng)濟問題的清華大學經(jīng)濟管理學院教授陳劍告訴《商務(wù)周刊》，“這對于中國技術(shù)進步和跨國公司的市場份額增長是有雙重意義的。”但陳劍也擔憂地指出：跨國公司在中國市場技術(shù)投入作為其全球策略的一部分，對中國本土核心技術(shù)的抑制也在加強，2004年中國wapi、evd等數(shù)項核心技術(shù)標準暫時擱淺，與跨國公司在中國的技術(shù)策略密切相關(guān)。 　　以wapi的展期為例。2004年4月，wapi標準已經(jīng)得到方正、聯(lián)想、同方、海信、tcl等國內(nèi)廠商支持，不過，wapi直接“傷害”了英特爾在中國市場的利益。盡管在公開的報道中，沒有對英特爾的“院外活動”有過詳細披露，但按照計世資訊研究員李海濱的分析，中國是英特爾第三大市場，并且英特爾在4g芯片開發(fā)失利，面對對手amd的athlon 64芯片的擠壓，英特爾除了繼續(xù)堅信摩爾定律，所要做的只有將無線通信技術(shù)作為未來重點。英特爾顯然最不希望wapi成為影響迅馳技術(shù)壟斷中國市場的阻力。 　　“在開放的市場中，跨國公司是市場行為的主體，他們通過技術(shù)和資本相結(jié)合的策略，增強自有技術(shù)的市場化能力?！标悇淌谡J為，“一方面中國存在大量的低成本科技人才，跨國公司利用不同國家的研發(fā)成本差異，獲得研發(fā)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效益；另一方面它們又不斷增強自有技術(shù)控制力，鞏固已有的壟斷地位?！? 　　2004年10月，以移動技術(shù)為核心的英特爾亞太研發(fā)中心宣布擴大規(guī)模，研發(fā)中心的目標是通過技術(shù)實驗室推進無線技術(shù)和相關(guān)標準制定，并通過微處理器技術(shù)實驗室(mtl)致力于為未來的微處理器和平臺開發(fā)關(guān)鍵技術(shù)，其系統(tǒng)技術(shù)實驗室則涵蓋從移動客戶端到基于來來英特爾微處理器的集群服務(wù)器等眾多產(chǎn)品。 　　一方面，中國本土移動用戶將超過3億，3g標準又將在2005年5月左右公布，面對龐大的用戶群以及日益成熟的無線通信需求，英特爾當然不會放棄中國這塊技術(shù)應(yīng)用的市場，并將中國納入其全球發(fā)展體系中；另一方面，英特爾正通過各種方式加強對這個市場的技術(shù)控制力。英特爾中國公司投融資部業(yè)務(wù)部總監(jiān)劉德明告訴《商務(wù)周刊》：英特爾在中國將投資更多技術(shù)型公司，以加速新產(chǎn)品投入市場的速度，目標之一就是對付國際對手在中國的競爭。 　　2004年，中國市場的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值中，外商投資企業(yè)約占一半，申請的專利數(shù)約占高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)申請專利數(shù)的2／3。跨國公司在中國申請專利已經(jīng)包括核心技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域各個領(lǐng)域。 　　事實上，跨國公司在中國的技術(shù)策略正表現(xiàn)出分極化的趨勢。一方面通過回歸主營業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)調(diào)整，。在中國獲得發(fā)展優(yōu)勢的跨國公司正利用資本加速在中國的技術(shù)商業(yè)化速度，從而增強核心技術(shù)控制力，英特爾是很好的例證；另一方面，那些在中國市場份額處于劣勢的公司，研發(fā)策略則表現(xiàn)出不確定性。以北方電訊為例，其中國區(qū)銷售總監(jiān)賀慶軍透露：北電在中國研發(fā)中心仍集中于網(wǎng)絡(luò)維護等，并不涉及網(wǎng)絡(luò)核心技術(shù)開發(fā)，北電對于中國市場技術(shù)策略也沒有最新投入計劃。