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以奮斗者為本,--華為人才選拔與激勵機制研究,內(nèi)容結(jié)構(gòu),摘選幾章作為本次研究的主題：,華為以奮斗者為本的基本要點 何人可稱為奮斗者 如何成為奮斗者 怎樣激勵奮斗者 價值評價體制 價值分配體制 干部選拔機制,1. 華為“以奮斗者為本”的基本要點,1.1華為的奮斗觀：,為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。,2.何人可稱為奮斗者,華為對奮斗者的界定大多是建立在績效基礎(chǔ)上的：“只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點”。,3.如何成為奮斗者：,4.如何激勵奮斗者,4.1價值評價體制 4.2價值分配體制 4.3干部選拔機制,4.1價值評價體系：,4.1.1價值評價的原則與導向 4.1.2價值評價的方法與標準,三個導向,三個原則,4.1.1價值評價的原則與導向,4.1.2 價值評價的方法與標準,考核要關(guān)注銷售收入、利潤和現(xiàn)金流 圍繞公司戰(zhàn)略目標解碼，建立各部門KPI指標，清責強協(xié) 貢獻必須大于成本 人均效益提升的基礎(chǔ)是有效增長,4.2.1 價值評價的指導方針：以奮斗者為本，向貢獻者傾斜 4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾 4.2.3 價值分配政策：獎金向高績效者傾斜,4.2價值分配體系,4.2.1價值評價的指導方針,1、向奮斗者、貢獻者傾斜 打破過去的陳規(guī)陋習，向優(yōu)秀的奮斗者、有貢獻者傾斜。 效益優(yōu)先、兼顧公平。 2、導向沖鋒 引進“胸懷大志、一貧如洗”的優(yōu)秀人才，規(guī)范系統(tǒng)用的體系是基礎(chǔ) 在子公司創(chuàng)造一種機制，優(yōu)秀兒女都想要到子公司去，而且想把總公司的股票兌現(xiàn)了去買子公司的股票。 讓一線作戰(zhàn)部隊的升職升薪速度，快于一線作戰(zhàn)平臺，要使一線作戰(zhàn)平臺的升職速度快于二線管理平臺。,3、不讓雷鋒吃虧： 華為不宣傳讓大家都去做雷鋒，但對奉獻者公司一定給與合理回報，這樣才有更多的人做出奉獻。 4、利出一孔 我們最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎金、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上和制度上堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為,4.2.1價值評價的指導方針（續(xù)）,5、保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 工資的增長率比經(jīng)濟增長率略低，才能持續(xù)發(fā)展 干部能上能下，任期屆滿，要通過自己的述職報告及下階段任職申請，接受組織及群眾評議并重新討論薪酬。 在人力資源政策上，既要增強吸引人才的競爭力，也要增強對經(jīng)營風險的承受力 6、促進組織的均衡發(fā)展 1）建立統(tǒng)一的價值評價體系，減少木桶的短木板 2）職類均衡發(fā)展，加強對冷背崗位的工資調(diào)整。 3）不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)。要充分認識到計劃、預算、核算落到業(yè)務(wù)單元后存在的潛在風險，解決好交叉分配問題，杜絕利益集團和封建割據(jù)的形成。,4.2.1價值評價的指導方針（續(xù)）,7、防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅 考慮一旦富裕起來可能產(chǎn)生的福利社會的動力不足問題 我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。,4.2.1價值評價的指導方針（續(xù)）,4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾,1、利益均沾： 華為建立的利益共同體包括員工、供應商、用戶。 供應鏈與供應鏈之間的競爭：客戶、合作伙伴、供應商、制造商命運在一條船上。 強調(diào)通過提供高質(zhì)量產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)來獲取客戶認可，不能由于一點點的銷售來損害整個行業(yè)的利潤，不做市場規(guī)則的破壞者。 2、個人與集體： 公司目標與個人目標的矛盾：找到平衡點，員工股份制，從當其效益中得到工資、獎金，從長遠投資中得到分紅，避免員工短視。 以正確的心態(tài)面對變革，面對利益的重新分配。 企業(yè)利益第一，每個人為公司的理想發(fā)揮才干,3、短期與長期： 1）不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是保證在經(jīng)濟景氣時與事業(yè)發(fā)展良好階段，人均收入高于行業(yè)相應的高水平。 2）總導向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。 3）獲取分享制，每塊業(yè)務(wù)、每個區(qū)域都形成自我約束機制。作戰(zhàn)部隊賺不到錢，就沒飯吃。,4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾（續(xù)）,4、剛性與彈性 1）短期分配的激勵性要增加柔性的、彈性的部分，減弱剛性這個部分。 2）華為技術(shù)薪酬包占銷售收入的比例會維持在18%以下（除終端、軟件另外確定合理比例），將來剛性成本保持在10%-12%，6-8%是彈性成本。 3）薪酬總體結(jié)構(gòu)上要有激勵性，薪酬包的規(guī)模和薪酬包的增長，只要與經(jīng)營基線掛鉤，不要太剛性，就能夠合理控制風險。,4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾（續(xù)）,5、平衡與打破平衡： 1）打破平衡與導向平衡交替，華為缺少火車頭，向市場人員、開發(fā)人員，保證作戰(zhàn)的人收益最大。 2）導向平衡：實現(xiàn)多重、多次、多重利益分配機制，不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)，確保公司各方利益趨于一致。 3）前二十年華為公司怕不平衡，后二十年華為公司怕平衡，要把獎勵和機會想成功、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者傾斜。,4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾（續(xù)）,6、勞動者和奮斗者： 勞動者按找法律來保護，要有帶薪休假、超長的產(chǎn)假，但是工資水平只能與業(yè)界相比，只拿固定額年終獎勵。奮斗者要自愿放棄一些權(quán)利，比如加班費，但他們可以享有飽和配股，以及分享年度收益。,4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾（續(xù)）,7、歷史貢獻者和當前貢獻者： 1）歷史功臣：“知本主義”把知識作為本錢，歷史貢獻在企業(yè)中以股權(quán)形式得到補償。職位降下來，個人收入不一定會有很大影響，因為股權(quán)收入與資歷掛鉤，工資獎金與能力、貢獻掛鉤。給老員工不斷培訓，提供轉(zhuǎn)換機會，如果轉(zhuǎn)換不了要給一個合理的崗位調(diào)整。 2）股權(quán)的指導思想是解決創(chuàng)業(yè)者、老員工新員工的關(guān)系。新員工從進來后，一定要讓他們認同企業(yè)，把企業(yè)作為個人的事業(yè)，通過股權(quán)不斷吸納新員工、老員工的股份也是在不斷地、動態(tài)地調(diào)整過程中，對于那些以前對企業(yè)做過貢獻，但是不再為企業(yè)創(chuàng)造效益的員工，實際上股份是在稀釋的。從理論上，它解決了到底華為公司的剩余價值是誰創(chuàng)造的問題。 3）新增配股要向高績效者傾斜。,4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾（續(xù)）,8、兼顧公平與效率的原則 提倡公平是相對的。不過度宣傳公平公正，不斷改進盡可能的做到公平公正。 對于新員工應屆生多宣傳苦的事情，攀比心理會導致華為的失敗。 9、期望與現(xiàn)實： 合理管理員工的期望值，不對員工輕易許諾。 管理團隊成員，要控制個人欲望，更要管理好下屬團隊的欲望和心態(tài)。,4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾（續(xù)）,4.2.3 價值分配政策,處理好按勞分配與按資分配的關(guān)系 發(fā)展機會的分配各奮斗者與成功團隊傾斜 各種經(jīng)濟利益的分配要體現(xiàn)各自的報酬定位 工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪” 獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜 福利改善要防止高福利對企業(yè)將來的威脅 對非物質(zhì)激勵要有系統(tǒng)性的規(guī)劃,薪酬設(shè)計的原則：,1）固定薪酬要有吸引力；在品牌弱的地方，薪酬要更具競爭力。 2）以長期奉獻能力與實現(xiàn)貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。 完善的保險保障和福利制度。 3）基層業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理職位的職級工資水準定位于通所在地區(qū)同行業(yè)市場參考水準持平；中基層業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理職位的職級工資水準參考所在地區(qū)同行同業(yè)市場水準，定位略高于市場一定比例；高層業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理職位的職級工資水準參考全球同行同類市場水準、根據(jù)公司管理要求予以確定。,4.3 干部的選拔與配備,4.3.1 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡 4.3.2 優(yōu)先從成功團隊中選拔干部 4.3.3 優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部 4.3.4 優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察選拔干部 4.3.5 用人所長，不求全責備 4.3.6 干部選拔的關(guān)鍵行為標準：品格、作風、績效和領(lǐng)導力素質(zhì) 4.3.7 干部配備的八項基本原則 4.3.8 干部不是終身制，要能上能下,4.3.1 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡,堅持從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部 機關(guān)干部必須到海外去鍛煉 賽馬文化，選拔重實績，競爭擇優(yōu),4.3.2 優(yōu)先從成功團隊中選拔干部,出成績的地方，也要出人才 要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士,4.3.3 優(yōu)先主戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部,大仗、惡仗、苦仗出干部 選拔干部第一選的是干勁 以全球化的視野選拔干部,4.3.4 優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部,公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明立場 選拔那些有職業(yè)責任感的人作為業(yè)務(wù)骨干,4.3.5 用人所長，不求全責備,優(yōu)點突出的人，往往缺點也很突出，審視其缺點時要看主流。當然道德品質(zhì)上是一票否決。 不拘一格降人才。創(chuàng)造條件使優(yōu)秀干部和專家快速成長，承擔更大的責任，是在當前經(jīng)營環(huán)境下激發(fā)組織活力，加快干部與專家隊伍建設(shè)，保證公司持續(xù)有效增長的重要戰(zhàn)略性舉措。 選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭。 既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人。,4.3.6 干部選拔的關(guān)鍵行為標準,品德與作風是干部的資格底線。 績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認的。 領(lǐng)導力素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團隊持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵行為。,4.3.7 干部配備的基本原則,基于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，保證作戰(zhàn)隊伍干部編制到位。 優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。 根據(jù)組織定位和干部優(yōu)勢，合理配備干部。 不虛位以待，先立后破，小步快跑 正職與副職的配備要有不同的選拔標準 控制兼職與副職數(shù)量 均衡配備干部，改進短木板 同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部,4.3.8 干部要能上能下,干部不是終身制 大浪淘沙，公司不遷就任何人 將末位淘汰融入日?？冃Э己斯ぷ黧w系 燒不死的鳥是鳳凰,